Der Einstieg in agiles Arbeiten und die Funktion von Coaching

Aktuell diskutiert die Coaching-Szene Entwicklungen in Unternehmen, welche sich in Richtung Agilität aufstellen. Im Folgenden werden einige agile Prinzipien exemplarisch vorgestellt. Anhand eines Fallbeispiels wird die Konzeption eines agilen Veränderungsprozesses dargestellt und zugleich verdeutlicht, wo agiles Business-Coaching in entsprechenden Prozessen unterstützend ansetzen kann. Gefragt wird aber auch, wie agiles Arbeiten Business-Coaching beeinflusst.

Agilität scheint nun, nach Achtsamkeit und Resilienz, ein Versprechen auf angemessenen Umgang mit Komplexität und Dynamik (Dynexität) in der VUCA-Welt zu liefern, und tatsächlich haben die Begriffshorizonte miteinander zu tun: Agilität hat eine ganz praktische Bedeutung für das Überleben von Organisationen und ihre Resilienz (Höher, 2018): Sie gilt u.a. als organisationale Fähigkeit, sich an komplexe, unsichere, turbulente Umwelten anzupassen, auch an sich andeutende Entwicklungen und Krisen, die u.a. durch organisationale Achtsamkeit entdeckt werden können. Agilität ist die „reaktive und proaktive Reaktion auf Marktveränderungen unter dem Fokus der Kundenzufriedenheit“ (Förster & Wendler, 2012, S. 32 / Hervorhebung: Autoren). Ein wesentlicher Aspekt ist dabei, ständig aus eigenen Erfahrungen und insbesondere Fehlern zu lernen und zukunftsorientiert zu handeln. Und zwar so, dass Sinn und Zweck der Organisation, der Purpose, nicht verlorengehen.

Die schnelle Fokussierung auf agile Prozesse und Frameworks lässt den Sinn leicht aus dem Blick geraten. Methoden allein schaffen keine Transformation. Dazu bedarf es außer entsprechender Technik und Strukturen auch der Menschen, die sich auf Ungewisses einlassen, alte Rollen und Konzepte aufgeben und bereit sind, entgegen ihrer bisherigen Erfahrungen gemeinsam zu experimentieren und zu lernen.

Agilität umfasst ein Set vielfältiger Prinzipien und Methoden auf individueller, Team- und Organisationsebene sowie eine Haltung (agiles Mindset). Sie beinhaltet ein an Autonomie und Selbstverwirklichungsstreben orientiertes Menschenbild (Theorie Y nach Douglas McGregor) und idealerweise die Ausprägung bestimmter Kompetenzen wie z.B. hohe Selbstreflexionsfähigkeit, Lernbereitschaft, Flexibilität, Offenheit für Neues, Achtsamkeit, Hilfsbereitschaft, Team- und Kritikfähigkeit, systemisches Denken, Zivilcourage und Methodenwissen. Agilität umfasst des Weiteren bestimmte situationsadäquate Methoden und Techniken für die Zusammenarbeit in selbstorganisierten Teams. In Konsequenz erfordert sie netzwerk- und kreisförmige Organisationsstrukturen sowie einen entsprechenden kulturellen Background: Vertrauens-, Wertschätzungs-, Fehler- und Feedbackkultur sowie gelebte und den Purpose stützende Werte.

Neben Haltung und Methoden braucht es agile Organisationsstrukturen. Im Extrem gibt es keine Aufbauorganisation mehr, sondern nur eine Prozessorganisationsstruktur. Angestrebt sind hingegen zumeist Hybridmodelle – so auch im unten folgenden Fallbeispiel. Die Entwicklung beginnt oft in der IT. Hier arbeiten dann Teams crossfunktional, interdisziplinär, selbstverantwortlich und selbstorganisiert, um Kundennutzen zu stiften. Ihre Grundform ist die demokratische Ordnung eines Kreises gleichwertiger Mitglieder (Höher, 2018).

Führung erfindet sich dabei neu. Denn wenn Teams sich selbst steuern und Kollegen lernen, selbstverantwortlich zu handeln und zu entscheiden, sollten Führungskräfte parallel dazu lernen, Kontrolle abzugeben und in die Kraft der Teams und der einzelnen Kollegen zu vertrauen. Das macht Führung zu einer dialogischen, wechselseitigen Lern- und Entwicklungsbeziehung.

Es geht um eine mittelständische Aktiengesellschaft, die IT-Dienstleistungen an den Mittelstand verkauft. Agilität ist Mittel zum Zweck. Ziel ist es, mit einem Höchstmaß an Kundenorientierung flexibel auf interne und externe Auslöser regieren zu können. Als interne Auslöser gelten u.a. der Fachkräftemangel und der Standort des Unternehmens, der nicht zu den IT-Metropolen Deutschlands zählt. Außerdem wünscht die Generation Y in der Belegschaft ein modernes Arbeitsumfeld, sinnerfülltes Arbeiten und Mitbestimmung. Externe Auslöser für den Veränderungsprozess sind durch die VUCA-Welt getriebene Kunden, was direkte Auswirkungen auf die Aufträge des Dienstleisters hat: Sie ändern sich permanent und noch während der Umsetzung, müssen dynamisch angepasst und iterativ abzuarbeiten sein. Viele Fragen zur Auftragsklärung können erst während eines Projekts erarbeitet werden. Zuverlässige Projektplanung ist damit fast unmöglich, da sich die Anforderungen der Kunden zu schnell ändern. Es ist daher nötig, Projekte nur mit relativen Zielen zu planen. Das erfordert eine andere Form der Zusammenarbeit innerhalb der Organisation wie auch mit dem Kunden.

Die Führungsstruktur des Dienstleisters ist zunächst noch klassisch als Linie aufgebaut. Beim Einstieg in die Beratung waren Konzernstrukturen, politisch motiviertes Handeln und – in einigen Teams – Silodenken zu spüren. Die Führung funktionierte in einigen Teilen eher schlecht, und die vollmaschige Kommunikation verursachte in komplexen Situationen einen hohen, kaum zu bewältigenden Kommunikationsaufwand. Entscheidungswege waren unklar und die Mindsets in den Teams stark voneinander abweichend. In Gesprächen mit dem Auftraggeber kristallisierten sich folgende Zielideen heraus:

• Klären, was agiles Projektmanagement, agile Führung und agile Organisation bedeuten und welche Konsequenzen sich daraus ergeben
• Organisationsentwicklung: Entlastung der bereits überlasteten Organisation durch adäquate Strukturen 
• Interdisziplinäre Zusammenarbeit fördern
• Rollen definieren, agile Rollen einführen

Für Business-Coaches entsteht die Anforderung, ein breites Rollenspektrum beherrschen oder aber mit weiteren Coaches vorbehaltlos im Team arbeiten zu können. Neben der Rolle des individuellen Begleiters in einer streng vertraulichen Face-to-Face-Beziehung ist die Rolle des Organisations- und Teamentwicklers zu besetzen. Denn Agilität betrifft nicht nur einzelne Führungskräfte als typisches Klientel für Coaching, sondern die ganze Organisation. Da Coaches immer auch als Modell dastehen, ist der Coaching- bzw. Organisations-Coaching-Prozess selbst als agiler Prozess gestaltet.

Wie im agilen Projektmanagement üblich, wurde im konkreten Fall ein mögliches Zielbild mittels einer für die Situation des Kunden angepassten Produktvision erstellt. Der auf den Kundennutzen fokussierte Veränderungsprozess sowie die damit verbundenen Rollen werden darin als Produkte verstanden. Dabei ist immer wieder zu hinterfragen, welcher konkrete Kundennutzen aus jedem Veränderungsschritt entsteht. Alle Arbeitspakete werden als Nutzenpakete in sogenannten Userstories (Gloger & Margetich, 2018) gefasst. Eine Userstory für eine konkrete Rollendefinition ist z.B. wie folgt aufgebaut:

1. Wer/welche Rolle?
2. Will/macht was?
3. Und warum, zu welchem Nutzen?

Die nötigen Rollen wurden mit den Beteiligten im Dialog erarbeitet. Hierbei flossen die folgenden Perspektiven ein:

1. Kunde/Kundin
2. Management
3. Schnittstellenteams intern
4. Eigene Perspektive: Wie sollte mein Traumjob im Unternehmen aussehen?

Eine Erkenntnis, die u.a. auch aus einer exemplarischen Kulturanalyse in einem klassisch geführten Team resultierte, war, dass es für alles Regeln gab, die selbstbestimmtes Arbeiten einschränkten. Regeln und Strukturen wurden nicht für den Kundennutzen aufgestellt, sondern nur, um alles abzusichern. Aus diesem Kulturscan konnte man erkennen, in welche Richtung sich das Team entwickeln wollte: „Wir wollen als Team Resultate und Erfolge erzielen, klare Abläufe und Vereinbarungen einhalten und nicht erfolgsbesessen sein und stundelang reden.“

Team und Teamleitung beschritten nun einen Weg zum kooperativen Führen und Arbeiten in klar definierten (bestehenden) Rollen. Zuerst wurden z.B. die des Ausbildungsbeauftragten und des Fachverantwortlichen für bedarfsgerechte Ressourcenplanung (Enterprise-Resource-Planning, ERP) auf Basis der oben genannten Userstories definiert. Das Arbeiten in Rollen bildet eine gute Grundlage, um anschließend agile Rollen einzuführen.

Als erste neue, agile Rolle wurde ein Agility Master ausgebildet und über ein Jahr durch Einzel-Coaching intensiv begleitet. Seine Aufgabe ist es, die Teams in ihrer Arbeitsweise als interner Coach zu unterstützen. Auch die neue Rolle des Product Owners wurde im Hinblick auf agile Arbeitsweisen definiert und mit Einzel-Coaching begleitet. Die Teams, die aus circa fünf Personen bestehen, kümmern sich um die Nutzenpakete der Veränderungen. Ihre Product Owner sind, in klassischer Managementfunktion, für das „Was“, die Aufgabenerledigung, verantwortlich, während der Agility Master das Team im „Wie“ unterstützt, zur Konfliktklärung beiträgt und agile Arbeitsweisen fördert. Der Nutzen dieser ersten Maßnahmen entspricht genau dem, was das Team oben als Zielbild identifiziert hatte: zuverlässige Strukturen zu etablieren, die ihnen klare Orientierung für die Arbeit bieten. Das Team hat im agilen Arbeiten die wichtigste „Rolle“: Ihm obliegt die Umsetzung aller Planungs-, Entscheidungs- und Handlungsschritte.

In der Einführung neuer und agiler Rollen hat Einzel-Coaching einen hohen Nutzen, weil diese Rollen nicht gleich als Führungsrollen verstanden, akzeptiert und ausgefüllt werden. Unbekannt sind erst einmal die Rollen des Product Owners und die des Agility Masters. Product Owner und Agility Master haben zwar meist Kenntnisse in agilen Arbeitsweisen, wissen aber oft nicht, wie sie wirkungsvoll führen und Teams empowern können. Coaching unterstützt dabei, dass die agilen Rollen als Führungsrollen ausgebildet, anerkannt und gelebt werden.

Sobald die Rolle des Agility Masters etabliert ist, ist Team-Coaching seine originäre Aufgabe. Er ist dafür meistens noch nicht ausgebildet. Coaching hat hier die wichtige Funktion, Coaching-Kompetenzen in den neuen Rollen entwickeln zu helfen. „Coach the Coach“ ist das Thema. In den seltensten Fällen erfolgt die Einführung agilen Arbeitens mit radikalen Umbrüchen, vielmehr wird erst im Kleinen experimentiert, so auch hier. Nicht nur bildeten sich erste agile Teams parallel zur Linienorganisation, man änderte auch die Arbeitsweisen für Meetings: Nun finden wöchentliche Teammeetings statt, wo es hauptsächlich um inhaltliches Arbeiten geht. Alle drei Wochen findet zusätzlich eine vom Agility Master moderierte und als „geschützter Raum“, in dem alles offen gesagt werden kann, gestaltete Retrospektive statt. Hier wird das „Wie“ analysiert: Was läuft gut in der Arbeit, im Team, mit den Rollen und was nicht? Was hindert? Die identifizierten Hindernisse (Impediments) werden in einem entsprechenden Backlog (flexibel anpassbare, dynamische Visualisierung aller Aufgaben) geführt und die aktiven Aufgaben im Führungsboard bearbeitet. Eine Aufgabe gilt erst dann als abgeschlossen, wenn sie reflektiert und der Nutzen dazu eingetreten ist, nicht etwa, wenn die Maßnahme nur einmal durchgeführt wurde.

Da diese Methodik zuerst nur in einem Team angewandt wurde, zeigten sich bald die Grenzen ihrer Wirksamkeit: Wenn die Hindernisse für den Veränderungsprozess außerhalb des Teams liegen und deren Lösung dort nicht unterstützt wird, stellt sich schnell Frust ein. Die Retrospektive bringe ja nichts, heißt es dann. Deshalb wurde die Rolle eines Schnittstellen-Verantwortlichen etabliert, die die übergreifenden Hindernisse anzugehen versucht. Es zeigen sich aber immer wieder starke Widerstände der Organisation, die Agilität in einigen Teilbereichen einführt und sich als Ganze nicht infrage stellt. Man hat begonnen, kundenzentrierte Prozesse zu etablieren, ohne dass bereits kundenzentrierte Organisationsstrukturen vorhanden sind. Die bestehende Aufbauorganisation behindert oft kundenzentrierte Prozesse, denn Loyalität gegenüber der Hierarchie ist traditionell stärker als gegenüber der Prozessorganisation in Richtung Kunde (Häusling & Kahl, 2017). Führungskräfte des mittleren Managements haben nicht selten Angst, Macht zu verlieren, und blockieren den Prozess. Unternehmen stellen dann infrage, ob sie überhaupt agile Rollen benötigen. Hier kann Coaching helfen, dass Führungskräfte sich zukünftig als Facilitators (Ermöglicher) und Moderatoren verstehen, Steuerung und Kontrolle abgeben lernen.

In einem weiteren Team ging der Prozess wie folgt weiter: Führung wurde nach der agilen „Gewaltenteilung“ (Foegen & Kaczmarek, 2016) strukturiert. Das Team sollte ursprünglich durch einen sehr detaillierten Prozess nach ERP von einer anderen Abteilung gesteuert werden. Man ging davon aus, die Produktivität ließe sich nur durch weitere IT-Tools und Automatisierung steigern. Aber stattdessen wurde nun geteilte Teamführung durch Product Owner und Agility Master etabliert. Aufträge aus dem ERP, die vom Product Owner priorisiert werden, bilden zwar das Backlog. Aber dann werden sie im Planungsmeeting mit dem Team für den nächsten Sprint geschätzt und geplant, das Team ist selbstverantwortlich dafür. Alleine durch dieses Vorgehen (nach Kanban) hat sich die Produktivität um 40 Prozent gesteigert. Das Team nimmt die Eigenverantwortlichkeit gerne an, insbesondere die jüngeren Mitarbeitenden.

Die Gesamtorganisation wird sich in den nächsten Schritten zu einer hybriden Organisation weiterentwickeln. Nach wie vor wird es klassisch arbeitende Teams in den Unterstützungsprozessen geben. Die Produktentwicklung wird in Zukunft nach Scrum erfolgen. Scrum-Prinzipien sind Selbstorganisation, Bottom-up-Intelligenz, Empirismus und Transparenz. Anforderungen werden zu Anfang nur grob formuliert und wieder angepasst. Ziele werden nach Ressourcen ausgerichtet, nicht umgekehrt. Flexibilität und Adaptabilität verlangen die Abkehr von Planung, Entwürfen und Konzepten vor der Realisierung. Teams der Wertschöpfung werden immer dort passende agile Arbeitsweisen einsetzten, wo sie einen Nutzen erbringen. Diesen Nutzen kann man nur durch Erleben validieren, daher ist das Vorgehen experimentell: versuchen, probieren und anpassen.                           

Die aktuellen Probleme resultieren aus den unterschiedlichen Kulturen der Kunden. Einige Kunden wollen weiterhin punktgenaue Termine viele Wochen im Voraus festlegen. Die Leistung, den Kunden zu vermitteln, dass klassische Planung eine Illusion ist, muss erst noch erbracht werden. Hierfür wird aktuell eine Lösung erarbeitet.

Durch die Arbeit am Prozess entwickelten die Mitarbeitenden immer mehr den konkreten Purpose für ihre Arbeit. Sie können nun formulieren, wofür sie was machen, wissen über alle sie betreffenden Entscheidungen und Umsetzungsschritte Bescheid und verantworten sie selbst. Die Teams haben durch agiles Arbeiten Selbstbewusstsein und -vertrauen entwickelt: Ihnen ist inzwischen sehr klar, dass sie auf Basis ihrer Werte und Prinzipien bei vielen Kunden als echte Partner gesehen werden und nicht mehr als Dienstleister, „den man treten muss“. Dieser Weg dauert bis jetzt circa ein Jahr, er wird auch noch ein paar Jahre weitergehen und nach agilem Grundverständnis als offener experimenteller Lernprozess niemals abgeschlossen sein.

Coaching versteht sich als „professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- und Steuerungsfunktionen und von Experten in Organisationen“ (DBVC, 2012, S. 20). In der Praxis ist es bisher stark auf Führungskräfte des obersten und mittleren Managements fokussiert. Wenn in agilen Organisationen nun aber alle als Team Steuerungsfunktionen übernehmen, bedeutet das in der Konsequenz, dass Business-Coaching sich voraussetzungslos an alle zu richten hat. Coaching-Funktionen und -Kompetenzen sind, wie Führung, im agilen Umfeld auf mehrere Schultern verteilt: auf Führungskräfte, auf den Agility Master und – im Peer-Coaching der Teams – auf die Kollegen. Externe Business-Coaches finden in ihnen gleichwertige Partner mit jeweils unterschiedlichen Perspektiven in unterschiedlichen Rollen.

Der Fokus auf einzelne Leistungsträger im Einzel-Coaching ist zu eng geworden, Team- und Organisations-Coaching werden wichtiger. Es geht darin um Rollenklärung und -definition, Verbesserung der Zusammenarbeit mit agilen Methoden, Stärken des Vertrauens in die Kraft und das Potenzial des Teams, die Ausrichtung auf den Purpose und Beseitigung vonHindernissen. Klassisches Führungskräfte-Coaching gewinnt eine andere Richtung: Statt wie bisher auf Optimierung des Führungshandelns zu setzen, steht nun das Erarbeiten eines anderen Führungsverständnisses an, in dessen Zentrum Selbstführung steht. Die eigene Persönlichkeit wird Thema, wo nicht mehr Hierarchie und Statussymbole zählen. Führung zeigt sich auf der zwischenmenschlichen Ebene u.a. in Integrität, Vertrauenswürdigkeit, Beziehungsfähigkeit, Eingestehen von Verletzlichkeit und Nicht-Wissen sowie im Aufbau ermöglichender, rahmengebender Strukturen.

Systemisches Coaching weist eine gewisse Nähe zum agilen Vorgehen auf, sofern es iterativ durchgeführt wird: Generieren von Hypothesen, Testen und Experimentieren, Minievaluation von Interventionen im Prozess. Niemals werden vorgegebene Ziele eins zu eins umgesetzt, eher werden vage Ziele konkret den Gegebenheiten angepasst und auf die Bedürfnisse des zu coachenden Systems im Hinblick auf den Zweck der konkreten Rolle oder der Organisation (Purpose) prozesshaft überprüft und sinnvoll modifiziert. Das klarzustellen, gehört zu jeder Auftragsklärung.

Neu ist das agile Handwerkszeug in der Gestaltung von Meetings und Rollen, das Coaches kennen und nutzen sollten. Schließlich verlangt agiles Arbeiten ihnen auch eine größere Rollenvielfalt und -flexibilität sowie mehr Team- und Kooperationsfähigkeit ab. Diven unter ihnen gehören in eine andere Welt.