Beratung und Coaching von Familienunternehmen

Erfolgreiche Beratung von Familienunternehmen muss deren Besonderheiten berücksichtigen. Diese Besonderheiten liegen in der Struktur des Systems Familienunternehmen, das aus vier Subsystemen besteht: Familie, Unternehmen, Vermögen und Öffentlichkeit.

Für die Subsysteme Familie und Unternehmen bedeutet dies, dass Handlungen oder Kommunikationen in einem Familienunternehmen immer direkt oder indirekt die Unternehmerfamilie einschließen und umgekehrt, sodass das Familienleben auch immer auf das Unternehmen ausgerichtet ist (z.B. Erziehung der Kinder, Ausgestaltung der Partnerschaft). Alle unternehmerischen Entscheidungen wiederum werden immer auch auf familiäre Belange reflektiert und ausgerichtet (z.B. Unternehmensnachfolge, Verkauf). Dies bedeutet, dass intensive Rückkoppelungseffekte unvermeidlich sind und sich nicht ignorieren lassen. 

Der Verlust, Besitz oder die Verteilung des Subsystems Vermögen ist oft Inhalt von Interaktion, Ursache von Erfolg oder Zerfall. Geht es einem Unternehmen wirtschaftlich sehr gut, hat dies Auswirkungen auf die Familie und umgekehrt. Zudem sind Unternehmerfamilien einer verschärften Beobachtung durch die Öffentlichkeit ausgesetzt. Dies lässt sich, ob gewünscht oder nicht, kaum ignorieren. Für jegliche Art von Beratung, und damit auch für Business-Coaching, bedeutet dies: Jedes Subsystem ist auf die Leistungsfähigkeit des anderen Subsystems angewiesen, aufgrund ihrer Verstrickungen kann jede kleinste Veränderung gravierende Auswirkungen auf andere Subsysteme haben – all dies schafft enorme Komplexität. Standardangebote sind daher meist nicht hilfreich.

Die Vorstellung, es gäbe eine Entität, eine Art Prototyp von Familienunternehmen, ist eine Fiktion. Damit würde eine Einheit suggeriert, die so nicht existiert. Der Entwicklungsstatus des Unternehmens, die Anzahl der Mitarbeiter, die Höhe des Umsatzes, die Branche und die damit verbundenen Merkmale der Unternehmenskultur, die Eigentümerstruktur, die Geschichte der Unternehmerfamilie und die Geschichte des Unternehmens sowie der aktuelle wirtschaftliche Status quo formen durch ihre Interaktionen jeweils Unikate. Es gibt daher viele Formen von Familienunternehmen – von einer bekannten deutschen Automarke bis zur kleinen Pizzeria Santa Lucia nebenan.

Es taucht die Frage auf, ob es überhaupt Merkmale gibt, die eine Kategorie Familienunternehmen rechtfertigen. Es handelt sich um ein System bestehend aus mehreren Subsystemen. Die Art und Weise wie sie miteinander verwoben sind, wie sie funktionieren bzw. nicht gut funktionieren, machen ein Familienunternehmen aus. Im Folgenden wird dann von einem Familienunternehmen gesprochen, wenn Familienmitglieder entweder direkt im Management oder über Aufsichtsräte engagiert sind.

Familienunternehmen haben im Vergleich zu Publikumsgesellschaften mehr Originalität und weniger Uniformität. Berater, Coaches eingeschlossen, sind dadurch immer wieder mit neuen Erwartungshaltungen der Kunden konfrontiert. Wenn sie hilfreich sein wollen, müssen sie diesen Erwartungen auch entsprechen. Sonst werden sie kaum Akzeptanz finden und im günstigsten Falle lediglich keinen Schaden anrichten.

Business-Coaching wird häufig als vier Augensetting, rausgelöst aus dem organisationalen Geschehen, eng geführt. Es kommt zur Unterscheidung von anderen Disziplinen wie Organisationsberatung oder Begleitung von Veränderungsprozessen. Genau diese enge Vorstellung, was Coaching in Abgrenzung zu Organisationsentwicklung oder Organisationsberatung zu sein hätte, verursacht in Familienunternehmen mehr Probleme als Lösungen. In den konkreten Aufträgen, d.h. den Anforderungen der Praxis, sind diese Grenzen aufgeweicht und stellen den Dienstleister vor immer neue Herausforderungen. Die praktischen Notwendigkeiten und Erwartungen der Kunden orientieren sich nicht an den mühsam gefundenen Definitionen und Abgrenzungen der Berater, sondern an den zu lösenden Problemen. Die Nachfrage nach Coaching stellt für den Berater häufig eine Eintrittskarte für weitere Aufträge dar. Kunden verwenden diesen Begriff auf Grund seiner Bekanntheit oder sie kennen dieses Format von Erzählungen. Der erste Coaching-Auftrag ist in Unternehmen häufig eine Art Test, den man bestehen muss, um mit schwierigeren Themen betraut zu werden.

Business-Coaching ist ein Reflexionsformat. Reflexionen sind, soweit andere Personen daran beteiligt sind, eine spezifische Form zu kommunizieren. Entsprechend müssen Kommunikationsformate zur Verfügung gestellt werden, in denen die Kunden über die vereinbarten Themen konstruktiv und lösungsorientiert verhandeln können.

Ausgehend von der Hypothese, dass Familienunternehmen im Wesentlichen von den Interaktionen der drei Subsysteme (Familie, Unternehmen, Vermögen) bestimmt werden, greifen individualpsychologische Annahmen zu kurz. Mit Vorstellungen, wie die Psyche einer einzelnen Person (z.B. Senior oder Nachfolger) geformt ist, lassen sich Interaktionen zwischen drei hochkomplexen Subsystemen nicht adäquat erfassen. Nicht die Person A oder B, sondern die Interaktionen rücken in den Blickpunkt des Interesses.

Damit wird aus der bekannten und vertrauten Vieraugenrunde von Coaching eine anders definierte, komplexere Aufgabe. Das Schaffen und Etablieren neuer Kommunikationsformate kommt im Zusammenspiel der genannten Subsysteme – verbunden mit anfänglicher Begleitung durch den Berater – in den Vordergrund. In diesen Kommunikationsformaten können die Familien und ihre Zweige die veränderungswürdigen Themen erörtern, neue Lösungen entwickeln und die Expertise des Beraters sinnvoll einsetzen.

Dies sei an einem einfachen Beispiel verdeutlicht: Die Aufgabe Unternehmensnachfolge braucht keine psychologischen Erklärungen („Der Senior kann nicht loslassen“), sondern funktionale Gesprächsformate, in denen das Thema Nachfolge gelöst wird. Lösung bedeutet hier immer, einen spezifischen Weg zu finden, der diesem Unternehmen, dieser Familie und dem vorhandenen Vermögen gerecht wird.

Etwas abstrakter formuliert geht es um nichts weniger als die Umstellung von Homo oeconomicus auf Homo communicans: Wir müssen die handelnden Personen vor allem als kommunizierende Wesen verstehen. Zur Sachlogik des Handelns (Suche nach einem Nachfolger) wird eine Logik menschlicher Kommunikation hinzugefügt. Nicht Psychologisieren von sachlogischen Prozessen, sondern deren kommunikative Absicherung ist das Ziel. Folgt man dieser Grundüberlegung, so rücken zwei Variablen in den Vordergrund: die Art und Weise, wie kommuniziert wird, und welche Themen kommuniziert werden. So wie Systeme nur in ihren sie umgebenden Kontexten zu verstehen sind, so ist jeglicher Kommunikationsinhalt nur in einer bestimmten Art und Weise des Wie zu verstehen.

Von den 3,7 Millionen deutschen Unternehmen sind 94,6 Prozent Familienunternehmen. Im Zeitraum 2014 bis 2018 sind in ca. 135.000 deutschen Familienunternehmen der Ausstieg oder die Übergabe zu regeln. Hiervon werden ca. zwei Millionen Beschäftigte betroffen sein. Eine Übergabe der Verantwortung innerhalb der Unternehmerfamilie wird von mehr als 90 Prozent der Familien gewünscht, aber nur 44 Prozent können dies realisieren. 21 Prozent der Unternehmen werden verkauft und 17 Prozent bestehen weiter, werden aber von externem Management geführt. Folgende Kriterien für eine erfolgreiche Übernahme kann man benennen:

• Das Unternehmen bleibt im Besitz der Familie.
• Ein Nachfolger ist gefunden und erfüllt seine Aufgabe.
• Die Beteiligten akzeptieren die gefundene Lösung.
• Eine steuerlich und rechtlich optimale Gestaltung ist etabliert.
• Die neuen Familienzweige (durch Partnerschaft hinzugekommen) sind über Beiräte o.Ä. partizipativ beteiligt.

Die großen Fragen in der Nachfolgeregelung sind:

• Die generelle Entscheidung, ob ein Unternehmen in die zweite Generation überführt wird. Immerhin kommen nur 44 Prozent aller Neugründungen in einen Generationswechsel.
• Die Auswahl des Nachfolgers, falls es mehr als ein geeignetes Familienmitglied gibt.
• Der Umgang mit den Zweigen. Spätestens wenn ein Unternehmen in die zweite Generation kommt, erreicht die Kindergeneration das Erwachsenenalter und damit auch das Alter für private Lebenspartnerschaften, es entstehen Familienzweige.

Die großen deutschen Unternehmerfamilien bestehen oft aus mehr als hundert Familienzweigen. Das Verhältnis zu den hinzugekommenen Partnern muss geregelt werden. Wie schnell und komplex Nachfolge, Partnerschaft, Unternehmensbelange und Interessen des familiären Großverbandes miteinander verwoben sind, kann sehr deutlich am Beispiel von Ehescheidungen aufgezeigt werden (immerhin betrifft dies 45 Prozent aller Ehen). Ohne Ehevertrag stünde bei einer Scheidung die Hälfte des Zugewinns dem Partner zu. Diese Summe könnte manches Unternehmen, das in der Vergangenheit viel Zugewinn zu verzeichnen hatte, plötzlich in große Liquiditätsschwierigkeiten bringen. Die scheinbar private Angelegenheit der Ehescheidung hat plötzlich massive Auswirkungen auf das Unternehmen. Eine andere Perspektive wirft die Frage auf: Mutet man dem Unternehmensnachfolger zum Zeitpunkt des großen privaten Glückes die Unterzeichnung eines Ehevertrages zu?

Dieses Beispiel zeigt: Beratung von Familienunternehmen kann nicht nach auf eine Disziplin gerichteten Mustern ablaufen. Es bedeutet immer eine neue Herausforderung. Es braucht den Willen, aber auch den Mut zu unkonventionellen Formaten, die Freude an Trial-and-Error und die Bereitschaft, bei Bedarf die gerade erst entwickelte Lösung wieder zu verwerfen und eine neue zu suchen.

Im Folgenden wird ein Beratungsprozess beschrieben, der als Anfrage zur Begleitung (im Sinne von Coaching) eines Nachfolgeprozesses begann, letztlich aber einen ganz anderen Verlauf nahm.

Das Unternehmen Gold Group ist seit vier Generationen in Familienbesitz. Gold Group ist eine Art Holding von vier kleineren Unternehmen, die durch die Familie Gold gemanagt wird. Es handelt sich somit um ein klassisches Familienunternehmen.

Die Inhaber, das Ehepaar Albert und Brigitte Gold, beide deutlich über sechzig, haben drei Kinder. Albert Gold ist der geschäftsführende Haupteigentümer. Heinrich, der älteste Sohn und Betriebswirt, ist der designierte Nachfolger. Patrick ist in einem psychosozialen Beruf tätig und Leonora, verheiratet mit Sven, ist Germanistin. Sven arbeitet ebenfalls im Unternehmen. Leonora und Patrick erhalten monatliche Zuwendungen, sie haben daher vitales Interesse an einer erfolgreichen Nachfolgeregelung. Das Firmenkonglomerat ist organisch gewachsen, und der Werksstoff Farben ist das verbindende Element zwischen den Firmen.

Die Anliegen der Inhaberfamilie waren auf den ersten Blick relativ klar. Heinrich sollte fit für die Nachfolge gemacht werden. Er sei fleißig, arbeite viel, sei aber noch kein richtiger Chef. Sven, der Ehemann der Tochter, gelte als wenig durchsetzungsstark und müsse daher noch an seinen Aufgaben wachsen. Als Alternative für Heinrich käme er nicht in Frage. Was dies bedeutet, blieb im Dunklen. Zusätzlich sollten die Ablaufprozesse optimiert werden. Hinzu kam noch das große Thema der wirtschaftlichen Sanierung. Das Unternehmen war auf Grund von Fehlentscheidungen überschuldet und auf Kredite aus dem Privatvermögen des Inhaberehepaares angewiesen.

Business-Coaching wurde als ein mögliches Format innerhalb des Gesamtprozesses angesehen. Erfahrungsgemäß bietet in solchen Fällen die Arbeit in kleinen Teams Vorteile. Jedes Teammitglied erfüllt eine spezifische Aufgabe, ein Verantwortlicher steuert den Gesamtprozess und ist für die Koordination der Einzellösungen verantwortlich.

Der Anfang gestaltete sich schwierig, fast entmutigend und nicht Erfolg versprechend. Jedes Telefonat war aufwendig, da die Coaches meistens trotz zahlreicher Telefonnummern niemanden erreichten. Die Prozessgeschwindigkeit war atemberaubend langsam. Der Senior hielt sich oft lange Zeit auf seiner Yacht auf und war schwer erreichbar. Sein Sohn Heinrich, der designierte Nachfolger, war überwiegend als Kolonnenführer unterwegs und hatte für Management kaum Zeit. Zusätzlich wurde er genau in dieser Zeit von seiner Frau mit zwei Kleinstkindern alleingelassen. Leonora schrieb gerade ihren Roman zu Ende und wurde vom Unternehmen finanziell unterstützt. Alle hatten Verständnis füreinander.

Die Coaches wurden respektiert und man vertraute ihnen. Jedoch wurden von ihnen bemängelte Zustände (z.B. ein nicht funktionierendes Sekretariat) lediglich erklärt und begründet, aber nicht verändert. Es war immer eine Art sympathisches, freundliches Chaos, in dem alle Themen gleichzeitig behandelt wurden. Die fehlenden Strukturen führten zu enormen wirtschaftlichen Verlusten. Die Beratungskosten waren relativ hoch, vor allem waren sie zu hinterfragen, da keine Ergebnisse sichtbar wurden. Sobald die Belegschaft gegenüber den Inhabern misstrauisch wurde, begannen sich einzelne Familienmitglieder gegenseitig zu misstrauen.

Wie schwierig die Lage war, schildert der Umstand, dass die mit Krediten engagierte Bank mit sanftem, aber deutlichem Druck ihren eigenen Berater als Sanierer ins Familienunternehmen brachte. Auf Zahlen konzentriert, ohne die Besonderheiten von Familienunternehmen zu kennen bzw. diese zu ignorieren, fragte der Berater nach kurzer Zeit den Senior, warum das Unternehmen eine Schriftstellerin, die noch unbekannt sei, sponsern würde. Die Frage war mit Sicherheit zu diesem Zeitpunkt aus betriebswirtschaftlicher Sicht mehr als gerechtfertigt, aber ob sie in einem Familienunternehmen klug ist, ist eine andere Frage. Der Berater der Bank wurde daraufhin durch den Senior entlassen.

Vor diesem Hintergrund legten die Coaches einen Plan vor, der eine Neuordnung der Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Zeitpläne vorsah. Hierzu wäre ein wichtiger erster Schritt gewesen, verbindlich festzulegen, wann und wo Familienthemen und wann und wo Unternehmensthemen zu besprechen sind. Aber genau dies gelang nicht. Die Coaches konnten die ordnende Hand nicht sein, sonst würden sie von der Beraterseite auf die Managementseite wechseln und im Falle unpopulärer Entscheidungen ebenfalls entsorgt werden. Aber auch in der Familie übernahm niemand diese Aufgabe der Umsetzung von Strukturen.

Die bisherigen Bemühungen stellten sich zwar als potentiell richtiger Weg heraus, aber verschiedene Umstände führten immer wieder dazu, dass kleinste Erfolge sich wieder selbst eliminierten. Die internen Diskussionen der Coaches liefen auf die Frage hinaus: Mandat zurückgeben oder einen letzten Versuch wagen?

Der letzte Versuch war die Einführung eines anderen Organisationsmodells für das Familienmodell. Vorlage für eine neue Organisationsstruktur war ein anderes Familienunternehmen, mit dem die Coaches zur gleichen Zeit beruflich Kontakt hatten. Dabei handelte es sich um ein sehr bekanntes, erfolgreiches und global operierendes Familienunternehmen, das im Besitz einer großen Familie ist, die aus mehr als hundert Zweigen besteht.

Das Besondere an dessen Organisationssystems waren die einfachen Grundregeln (siehe Abb. 2). Die Familienzweige stellten entsprechend ihrer Größe und ihrer Anteile Gesellschafter für das Unternehmen. Die Gesellschafter bildeten den Aufsichtsrat – das mächtigste Organ. Dieser wählte das Managementboard und seinen Vorsitzenden. Jedes Mitglied des Boards verantwortete einen Geschäftsbereich. Dadurch entstanden Kommunikationskontexte und durch diese Kontexte war automatisch definiert, welche Inhalte wo besprochen werden mussten. 

Familie Gold gefielen diese organisatorischen Ideen. Es wurde ein Familienaufsichtsrat (FAR) gegründet. Dieser kontrollierte die Geschäftsleitung. Die Aufgabe der Coaches bestand darin, Hilfestellung für ein Regelwerk des FAR zu entwickeln und zur Abstimmung vorzulegen. Gesteuert durch die Moderation der Coaches begannen die Beteiligten, die Interaktionen zwischen Familie und Unternehmen neu zu ordnen.

Die Tochter wurde als FAR-Vorsitzende gewählt. Undiszipliniertheiten, wie zu spät zu kommen oder gar nicht zu erscheinen, wurden mit beachtlichen Geldstrafen (Fond für die Mitarbeiter) geahndet. Familiäre Themen waren, so sah es das Regelwerk des FAR vor, außerhalb des Unternehmens zu besprechen. Das erste formale Zeichen bestand darin, dass Heinrich zum Geschäftsführer bestellt wurde. Seine bisherigen Aufgaben wurden anders verteilt. Eine komplette Reorganisation der Verwaltung ließ nicht lange auf sich warten. Als dem Unternehmen ein hoher Millionenauftrag winkte, aber Gold Senior nicht erreichbar war, handelte umgehend Gold Junior in seiner Funktion als Geschäftsführer und finalisierte den Auftrag.

Zwar wurden die ersten Sitzungen des FAR noch weiterhin von den Coaches moderiert, doch als deutlich wurde, dass ihre Dienste nicht mehr nötig waren, wurde die Zusammenarbeit mit der Vereinbarung beendet, in einigen Monaten eine Ergebnisüberprüfung vorzunehmen.

Aus heutigem Informationstand betrachtet wurden und werden aus dem Kommunikationsformat FAR heraus alle notwendigen Veränderungen entwickelt. Sie werden von den beiden Geschäftsführern umgesetzt und diese werden wiederum vom FAR kontrolliert. Konsequenterweise fanden damit auch die familiären Themen und Probleme ihren Platz, nämlich im privaten Rahmen. Die Familie Gold war im Abschlussgespräch mit der Entwicklung sehr zufrieden. Wenn man Unternehmen als Handlungs- und Kommunikationssysteme versteht, ist der geschilderte Prozess das Ergebnis einer konsequenten Umsetzung. Leider gibt es keinerlei Sicherheit, dass die gefundene Lösung auch in einem anderen Beratungsfall hilfreich wäre.