Vom Tanz auf dem spiegelglatten Parkett

Wie verhängnisvoll es sein kann, unvorbereitet eine neue Rolle im oberen Management zu übernehmen und gleichzeitig die Spielregeln des neuen Terrains nicht zu kennen, zeigt das folgende Praxisbeispiel.

Der Physiker Dr. Leger freute sich über seine Ernennung zum Ressortleiter eines DAX-Unternehmens. Er ist damit verantwortlich für fast 10.000 Mitarbeiter und berichtet direkt an den Vorstandsvorsitzenden.

Dr. Leger hat sportlichen Elan, ist etwas unkonventionell, immer freundlich und zuvorkommend. Eines Morgens steht er lässig, breitbeinig, die Hände in den Hosentaschen, am Tresen seiner Sekretärin und unterhält sich mit ihr. Die Tür geht auf, einer der Vorstände betritt den Raum. Dr. Leger freut sich, dreht sich zum Eintretenden um und wirft ihm ein freundliches „Moin, moin“ zu. Nach wenigen Worten nutzt der Vorstand die Gelegenheit, den Raum schnellstens zu verlassen. Irritiert bemerkt Dr. Leger, dass der Vorstand auch bei weiteren Begegnungen kurz angebunden ist. In der Folge versuchen einige Kollegen, ihm etwas zu verstehen zu geben, ohne sich deutlich auszudrücken. Einige Wochen später wird ihm ein Coaching nahegelegt. Er freut sich über die Chance. Solange, bis er auf Nachfrage den Grund des Coachings erfährt: Thema soll der Umgang mit höheren Hierarchien sein.

In der Arbeit mit seinem Coach erkennt er schockiert, dass er im Umgang mit den obersten Hierarchien so ziemlich alles falsch gemacht hat. Er kannte die ungeschriebenen Spielregeln einfach nicht. Typisch ist: Niemand sagte ihm offen, was nicht stimmte. Die zahlreichen Andeutungen verstand er allesamt nicht. Später wurde ihm klar, er war nur knapp an einer Kündigung vorbeigeschrammt. Sein unorthodoxes, relaxtes Verhalten den eher konservativen Vorstandsmitgliedern gegenüber wurde als Missachtung und mangelnde Wertschätzung empfunden.

Einige Jahre später ist Dr. Leger als Ressortleiter bestens etabliert, beim Vorstand, den Kollegen und Mitarbeitern respektiert und beliebt. Er kennt die Regeln und Umgangsformen im Topmanagement und geht souverän mit ihnen um, ohne sich dabei zu verbiegen. Was ihn rückblickend immer noch verblüfft: Er war im Unternehmen ein alter Hase, zudem konnte er sich mit über 50 auf seine Lebenserfahrung verlassen – und trotzdem war ihm völlig unbekannt, was sich in der oberste Etage abspielt.

Dr. Leger wusste nicht, dass er im Topmanagement eine neue Welt betritt. So saß er zwei Irrtümern auf: Er kommunizierte und verhielt sich so, wie er es in seiner früheren Funktion gewohnt war, offen, direkt und klar. Und er kannte den herrschenden Verhaltenskodex im Topmanagement nicht.

Letztlich ist die oberste Hierarchieebene eine andere Welt mit völlig anderer Kommunikation. Die Verständigung für „Nichtwissende“ ist ungefähr so wie zwischen Hund und Katze: Der Hund zeigt seine Freude durch Schwanzwedeln, was die Katze missversteht, die Ohren anlegt und faucht.

Beim Einstieg in die Topmanagement-Welt ist es hilfreich, sich so zu verhalten wie bei der Reise in ein neues Land: Als Außenstehender zuerst die Gepflogenheiten und Spielregeln ergründen, um dann eine passende Strategie zu entwickeln, souverän mit den Gegebenheiten umzugehen.

Führungskräfte wie Dr. Leger sind zweimal im Leben in einem gravierenden Rollenwechsel. Zuerst beim Aufstieg von der Fach- zur Führungskraft und dann beim Sprung ins Topmanagement. Dies verläuft oft wie bei Dr. Leger: Die Beförderung ist die Belohnung für die jahrelange überdurchschnittliche Leistung. Mit großer Freude geht er den neuen Job an. Doch auf einmal scheint irgendetwas nicht mehr zu stimmen, er fühlt sich unsicher und kann die Ursache dafür nicht ergründen.

Um diesen Transformationsprozess zu beschreiben, nutzt der Coach im Fallbeispiel die Methode der bioSystemik®. Dies ist eine Form von Wirtschaftsbionik, die Biologie mit Coaching verbindet: Für das Problem des Klienten wird ein Beispiel aus der Natur gesucht, mit dessen Hilfe eine Idee oder ein Prinzip herausgearbeitet wird, das für die Situation hilfreich sein könnte. Hier wird die Metapher der Metamorphose von der Raupe zum Schmetterling herangezogen. Wenn wir uns vorstellen, wie sich die Raupe verpuppt, wie aus dem Kokon ein prachtvolles Pfauenauge schlüpft, wie der Schmetterling seine Flügel entfaltet und in den blauen Himmel hineinfliegt – ein wunderschönes Bild.

Beim genaueren Hinsehen zeigt sich jedoch, dass dieser Wandlungsprozess für die Raupe eher schmerzvoll ist. Was der Raupe den Er folg brachte, funktioniert als Schmetterling nicht mehr. So glaubte auch Dr. Leger, dass die ihm vertrauten Regeln des mittleren Managements genauso oben gelten. Immerhin war er damit viele Jahre erfolgreich.

Dann spürte er, auf ihn kommen Veränderungen und unbekannte Erwartungen zu, wusste aber nicht, welche und wie diese erkennbar sind. Aus Sicht der Raupe wird diese Unklarheit zunächst einmal als existenziell bedrohlich empfunden. Er erfuhr erst beim Coaching, dass er auf der obersten Ebene andere Qualitäten braucht: Beziehungsfähigkeit, Verhandlungsgeschick, gute Kontakte, politisches und strategisches Kalkül. Die ungeschriebenen Gesetze dieser Hierarchie sind den meisten unbekannt, weshalb es nahe liegt sie als „Hidden Agenda“ zu bezeichnen.

Im Folgenden sind die sieben häufigsten Fehler der Newcomer im konservativen Topmanagement zusammengestellt. Immer gilt dabei, sorgfältig zu beobachten und abzuwägen, welche ungeschriebenen Regeln im eigenen Umfeld gelten.

1. Sich auf vertraute Werte, Erwartungen und Regeln verlassen.
   Lassen Sie sich auf die Metamorphose ein.
2. Mit dem Vorgesetzten das Gespräch auf Augenhöhe suchen.
   Respektieren Sie in besonderem Maße den höheren Rang Ihres Gegenübers.
3. Offenes und direktes Feedback geben.
   Vermeiden Sie direktes Feedback, formulieren Sie stattdessen Wünsche.
4. Ausschließlich fachlich argumentieren, weil es auf Zahlen, Daten und Fakten ankommt.
   Beachten Sie die Interessen, Bedürfnisse und Motive Ihres Gegenübers, bevor Sie sachlich argumentieren.
5. Die eigene Person über die Rollenerwartung stellen.
   Unterscheiden Sie zwischen Ihrer Person und Ihrer Rolle – und halten Sie die für Ihre Rolle gültigen Regeln ein.
6. Ausbleibende Kritik als Zustimmung interpretieren.
   Achten Sie auf schwache Signale, die auf Kritik schließen lassen – und überlegen Sie, ob Sie gegen eine Regel verstoßen haben.
7. Davon ausgehen, dass ein Topmanager stets meint, was er sagt.
   Vertrauen Sie nicht blind dem Gesagten, sondern rechnen Sie auch mit einer Botschaft hinter den Worten.

Der Fall von Sabine Müller illustriert die Entwicklung von der Führungskraft zur strategisch denkenden und politisch handelnden Topmanagerin.

Sabine Müller ist langjährige Mitarbeiterin eines mittelständischen Unternehmens. Der charismatische Inhaber sucht einen Nachfolger. Nachdem der erste Suchlauf mit einem externen Bewerber nicht funktionierte, fällt der Blick auf Sabine Müller. Sie ist eine enge Vertraute des Inhabers, als loyal und sehr gut in ihrer Arbeit anerkannt. Im übernächsten Monat soll sie die Geschäftsführung übernehmen.

Die künftige Geschäftsführerin ist in der typischen Situation der Metamorphose von der Raupe zum Schmetterling: Sie ist geschmeichelt und freut sich auf die Herausforderung, doch hat sie auch Manschetten vor der Aufgabe und Verantwortung. Zumal im letzten Jahr viele Entscheidungen getroffen wurden, sodass einige Projekte aktuell auf der Kippe stehen. Eine Umstrukturierung ist dringend notwendig.

Beim ersten Termin analysieren Coach und Klientin die derzeitige Situation und Stimmung im Unternehmen. Die Klientin erkennt viel Unruhe und Gerüchte. Auch fragt sie sich, wie ihr Rollenwechsel von der Kollegin zur Chefin gelingen kann. Sie will von ihren bisherigen Kollegen eine echte Chance bekommen und ein Klima schaffen, in dem sich die Mitarbeiter angstfrei und offen äußern. Außerdem soll eine Aufbruchsstimmung für eine andere Zukunft entstehen.

Oberstes Ziel ist für sie, die Handlungsfähigkeit als Geschäftsführerin zu gewinnen. Ihre Erwartungen an den Coach sind: Für die ersten Monate soll er ihr „Sparringspartner für den Aufstieg“ sein. Um sehr schnell in ihrer neuen Rolle anzukommen, erwartet sie einen auf sie zugeschnittenen Prozess, in dem der Coach seine eigenen Erfahrungen einbringt, Ideen hinterfragt, auf mögliche Fallstricke hinweist und sie unterstützt mit konkreten Vorschlägen, Tipps und Tricks.

Die künftige Geschäftsführerin möchte zuerst erarbeiten, wie sie die nächsten Wochen mit ihrem Noch-Chef, den Kollegen und künftigen Mitarbeitern gestalten kann. So wird ein konkreter Handlungsfahrplan für die kommenden zwei Wochen erstellt. Beim nächsten Termin hat sie bereits Erfahrungen mit der neuen Rolle gemacht und ist überrascht, wie sehr ihr die hohen Erwartungen von außen und die gefühlte Verantwortung zu schaffen machen.

Im nächsten Schritt geht es Müller darum, die gute Unternehmenskultur, die Wurzeln, beizubehalten und dennoch einen neuen Weg, auf ein neues Ziel hin, einzuschlagen. Am Beispiel der Selbstregulierungskraft des natürlichen Systems eines Flusses zeigt der Coach ihr auf, wie über Vertrauen und Delegation eine leistungsfähige, stabile Mannschaft entsteht. Ein Fluss hat eine seiner Geografie und Geologie entsprechende Fließgeschwindigkeit. Die Richtung ist klar: zum Meer. Der Fluss ist in sein natürliches System eingebettet und lebt mit seinen Umwelteinflüssen im Gleichgewicht. Bei Störungen reguliert er sich von selbst, er hat eine erstaunliche Selbstheilungskraft. Kleinstlebewesen und Stoffwechselprozesse sorgen dafür, „ihren“ Fluss wieder zu säubern – um den Organismus als Ganzes nicht zu gefährden. Alle Beteiligten des Systems haben das gemeinsame und unerschütterliche Ziel, die Gesundheit des Flusses zu erhalten. So wie ein Fluss sich in hohem Maße selbst reguliert, kann auch ein Unternehmen ein verlässliches System sein. Voraussetzung ist ein gemeinsames Ziel und das Vertrauen der Geschäftsführung in die Fähigkeiten und das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter. Ein allen bekanntes gemeinsames Ziel und das Vertrauen erweisen sich so als Basis für Erfolg.

Als Sparringspartner übernimmt der Coach die Aufgabe, abzuklopfen, ob die entwickelten Ziele, Ideen und Wege stimmig sind, stimmig für das Unternehmen, für die jeweilige Unternehmensphase und stimmig für den gewünschten Auftritt der Geschäftsführerin. So wird ein Prioritätenplan entwickelt. Bei den Coachings der nächsten Monate wird immer wieder kanalisiert, was zum aktuellen Zeitpunkt wirklich wichtig ist. Es werden Entscheidungen vorbereitet und deren Sinn und Stimmigkeit hinterfragt. Es werden Wege entwickelt, wie Ideen für eine Umstrukturierung generiert werden können. Das Vorgehen und die Verkündung unangenehmer Entscheidungen sowie Gespräche mit Betroffenen werden durchgespielt.

Mit der Zeit wird eine deutliche Zunahme der Souveränität der Klientin deutlich, sie findet immer mehr in ihre Rolle hinein und gestaltet, entwickelt, verändert, was zu verändern ist und bewahrt, was zum Unternehmenskern gehört. Der „Funke“ springt auf die Mannschaft über.

Sabine Müller erkennt nun, wie sie die Ideen ihrer Mannschaft gut integrieren kann, wer die Leistungsträger sind, die die Philosophie und Ziele des Unternehmens teilen und aktiv unterstützen.

Einige Mitarbeiter verlassen das Unternehmen. Auch hier zeigt sich die Selbstregulierungskraft des Unternehmens. Die Mitarbeiter, die sich nicht mehr mit den neuen Zielen und der Kultur identifizieren können, steigen aus. Gleichzeitig finden neue passende Bewerber zur Firma. Müller hat das Gefühl, die Dinge entwickeln sich fast von allein genauso, wie sie sein müssen und sie erkennt: Wenn sie das macht, was für sie und das Unternehmen stimmig ist, dann bringt es tatsächlich Erfolg.

Ein Coaching-Prozess in den oberen Hierarchieebenen gestaltet sich oft etwas anders – weniger strukturiert – als üblich. Meist herrscht hier ein enormer Zeit-, Handlungs- oder Entscheidungsdruck, mit Problemstellungen, die einer sofortigen Lösung bedürfen. So auch beim Fall des Prokuristen Hans Lehmann.

Hans Lehmann ist seit einigen Jahren Prokurist eines internationalen Konzerns. An einem Freitag schildert er dem Coach die Situation: Nächsten Montagmorgen (am nächsten Arbeitstag!) steht eine Vorstandssitzung beim Vorstandsvorsitzenden in London an. Zehn Personen werden daran teilnehmen, es ist fast absehbar, dass dort eine Entscheidung getroffen wird, die für Lehmann sehr ungünstig ist. Dies wäre das Ende für sein wichtigstes Projekt, was auch negative Folgen für seine Karriere hätte.

Der Klient fragt, ob der Coach mit ihm eine Strategie entwickeln könnte, um die Meinung der Teilnehmer der Vorstandssitzung zu „drehen“. Er hat das Ziel, das Gespräch so zu lenken, dass die Entscheidung in seinem Sinne fällt, sein Projekt also nicht gestoppt wird.

Die Voraussetzungen für Lehmann sind denkbar schlecht. Er kann sich mit keinem der Teil nehmer vor dem Termin kurzschließen. Man werde zwar im selben Flugzeug nach London fliegen, doch mehr als Small-Talk sei dort kaum möglich. Der Klient beginnt, den Sachverhalt zu erklären, stichhaltige Argumente für eine schlüssige Begründung seiner Sichtweise zu sammeln. Daraufhin stellt der Coach klar, dass es in der Vorstandssitzung nicht um Inhalte, sondern um Beziehungen und Befindlichkeiten gehen wird.

Das Topmanagement besteht aus einem komplexen Beziehungsgefüge. Ein Geflecht von Beziehungen, die auf unterschiedliche Art miteinander verbunden sind. Vergleichbar ist dies mit einem Ökosystem wie etwa einem Wald. Zahlreiche Pflanzen und Tiere sind hier ebenfalls über Beziehungsebenen und Querbeziehungen auf vielfältige Weise zu einem komplexen Ganzen verbunden. Um dieses System zu begreifen oder gar zu beeinflussen, bedarf es der scharfen Beobachtung und eines vernetzten Denkens, denn die vielfältigen Beziehungen und Rückkopplungen lassen sich durch lineare Kausalitäten nicht beschreiben.

Also schauen sich Coach und Klient die Beziehungen der Vorstandsebene an und simulieren, welchen Einfluss verschiedene Aktionen auf die Situation haben könnten. Wie kommen die Vorstände miteinander zurecht? Gibt es einen heimlichen Anführer oder eine graue Eminenz? Wer trifft letztlich die Entscheidungen, ist es wirklich der Vorstandschef?

Es zeigt sich ein interessantes Bild: Der Vorstandsvorsitzende ist ein etwas älterer, ruhiger, werteorientierter und gerechter Mann, der nicht viele Worte macht und auch mit Anerkennung sparsam umgeht. Ganz anders die übrigen Vorstände, die sich durch Hauen und Stechen auszeichnen. Je entspannter der Vorstandsvorsitzende, umso aufgeregter agieren sie. Die Vorstände versuchen, sich gegenseitig mit Argumenten, Gestik, Mimik zu übertrumpfen, um so den Kampf um die Aufmerksamkeit des Chefs zu gewinnen. Der Schaden dieser Kämpfe gehe dann meist zu Lasten der Sache, über die entschieden werde. Der Vorstandsvorsitzende sei jedoch ein guter Beobachter, letztlich treffe er dann auch die Entscheidung.

Aus dieser Konstellation werden drei Annahmen entwickelt:

• Die Aufmerksamkeit des Entscheiders, des Vorstandsvorsitzenden, muss gewonnen werden.
• Die Argumente sind so aufzubereiten, dass sie dem Gedankenmodell des Vorstandsvorsitzenden entsprechen. Dessen Bedürfnisse, Wünsche und Anliegen gilt es zu befriedigen.
• Ein verbaler Wettstreit mit den Vorständen ist zu vermeiden. Stattdessen ist gezielt der Dialog mit dem Vorstandsvorsitzenden zu suchen.

Im nächsten Schritt wird ein Beziehungsdiagramm entworfen. Der Klient zeichnet auf einem Blatt Papier auf: In welcher Beziehung stehen die Vorstandsmitglieder zueinander? Wer versteht sich mit wem gut oder weniger gut? Wie agieren die Vorstände miteinander, wo gibt es Allianzen, wo Feindschaften? Hieraus kann abgeleitet werden, wer wem im Falle einer Entscheidung zur Seite stehen dürfte.

Nun werden die Beziehungen des Vorstandsvorsitzenden betrachtet. Hans Lehmann weiß, dass dieser vor allem zwei Vorstände schätzt. Den einen wegen seiner großen Erfahrung, den anderen wegen seiner optimalen Vernetzung im Konzern. Diese gelten als Vertraute des Chefs, meist spricht er sich bei Entscheidungen mit beiden ab.

Daraus ergibt sich die Strategie: Zu diesen beiden Vertrauten des Vorstandsvorsitzenden soll Lehmann in der Sitzung eine Beziehung aufbauen, um sie als Verbündete zu gewinnen. Nach dem Prinzip: „Gib ihnen, was sie wollen und du bekommst, was du selbst willst.“ Der Klient wird demnach die Stärken der beiden Vorstände in seinen Vortrag einbeziehen und im richtigen Augenblick deren Blickkontakt suchen. Dahinter steht die Idee, den Vorständen Wertschätzung zu zeigen und gleichzeitig eine Zugehörigkeit auf Augenhöhe zu erreichen.

Drei Tage später berichtet der Klient von seinem Erfolg. Er konnte die Aufmerksamkeit des Vorstandsvorsitzenden gewinnen, indem er zuerst auf die Bedeutung der Mitarbeiterpotenziale für den nachhaltigen Erfolg des Konzerns hinwies. Mit seinem eigentlichen Thema hatte dies gar nichts zu tun, sprach jedoch die Philosophie des Vorstandsvorsitzenden an.

Die üblichen Hahnenkämpfe fanden auch dieses Mal statt – Lehmann hielt sich bewusst heraus. Auch verteidigte er sein Projekt nicht, sondern formulierte lediglich in ruhigem Ton seine Argumente. Er wählte jedoch dabei die Formulierungen bewusst so, dass sie die Überzeugungen des Vorstandsvorsitzenden trafen. Und suchte in den passenden Momenten den Blickkontakt zu den beiden Vertrauten des Chefs.

Insbesondere der letzte Fall zeigt, wie wenig es im Topmanagement auf Inhalte ankommt und welche große Rolle die emotionalen Beziehungen der Handelnden untereinander spielen. Der Klient war erfolgreich, weil er sich mit dem komplexen Beziehungsgefüge und vielfältigen gegenseitigen positiven und negativen Einflussnahmen auseinandersetzte und eine passende Vorgehensweise wählte.

Für derart schwierige Situationen lässt sich eine bemerkenswerte Schlussfolgerung ziehen: Da im „Ökosystem Topmanagement“ alles miteinander zusammenhängt, lässt sich das System über unterschiedliche Ansatzpunkte beeinflussen und in eine gewünschte Richtung lenken. Um das gewünschte Ergebnis zu erreichen, ist das „Spiel über die Bande“ am elegantesten. Im Falle eines Führungs- und Kurswechsels im Unternehmen muss man die Identität und Selbstregulierungskraft des „Systems Unternehmen“ ansprechen und beachten, um so diejenigen mitzunehmen, die den Wandel mittragen wollen – diejenigen, die sich nach dem Wechsel nicht mehr mit dem Unternehmen identifizieren, verlassen das System.