Krisenship statt Leadership

Stress am Arbeitsplatz, private Probleme und dazu das konstante Hintergrundrauschen globaler Krisen: Leben und Arbeiten im 21. Jahrhundert ist zunehmend komplexer und herausfordernder geworden. Deutsche Krankenkassen berichten, wie die psychische Belastung der Arbeitnehmer wächst und sie immer mehr krankmachen (DAK, 2024; TK, 2023). Paradoxerweise steigt der Druck im gesellschaftlichen Dampfkessel in eben jenem Maß, in dem das Bewusstsein für psychische Belastungen wächst, und Begriffe wie „toxisch“ in den allgemeinen Sprachgebrauch übergehen. Einerseits ist dieser Umstand positiv zu sehen, denn die Sensibilisierung für Themen wie mentale Gesundheit ist wichtig. Andererseits zeigt sich auch, dass das bloße Sprechen über Probleme diese nicht schlagartig behebt. Es muss gehandelt werden, damit Arbeitnehmer einen Weg aus der psychischen Abwärtsspirale finden. 

Um die Trendwende herbeizuführen, sind viele Akteure gefragt, aus der Wirtschaft und Politik gleichermaßen. In erster Linie sind es jedoch die Führungskräfte, die als unmittelbare Vorgesetzte oft am besten wissen, was ihre Teams beschäftigt, und das Wohlbefinden der Mitarbeiter durch ihre Führungspraxis erheblich beeinflussen können – negativ wie positiv (siehe zum Thema „Gesunde Führung“: Ebermann, 2023a).

Doch worum genau handelt es sich bei Krisen überhaupt? Es sind Situationen, die auf einen Höhepunkt hinauslaufen und eine klare Entscheidung erfordern. Das heißt, ein Individuum muss sich für oder gegen etwas entscheiden.

Je mehr Entscheidungen mit den eigenen Werten korrespondieren, desto leichter fällt es, die gesteckten Ziele zu erreichen. Das gilt auch für Unternehmen selbst. Jede Marke fußt auf Werten. Man sollte sich also Zeit nehmen, um seine Ziele so zu konkretisieren, dass sie dem eigenen Kern entsprechen. Aber wie findet man seine inneren Werte? Es gibt schließlich fremdbestimmte Ziele (siehe dazu z.B. Klein, 2021), traditionsgeleitete Ziele, egogetriebene Ziele.  Ein einfaches Tool wie der „Wertekompass“ kann helfen, die eigenen zentralen Werte herauszufinden. Coaches können in diesem Zusammenhang z.B. das Tool „Der persönliche Wertegang“ (Moreno, 2021) einsetzen, um ihre Klienten bei der Werteklärung zu unterstützen. Im Rahmen der Zielklärung lassen sich die Motive, Muster und Werte, die den Zielen der Klienten – mitunter unbewusst – zugrunde liegen, z.B. anhand der „Fünf Säulen der Identität“ (siehe Zimmermann et al., 2023) benennen.

Individuelles Wachstum bedarf immer einer soliden Basis – und hier kommt die Selbstfürsorge ins Spiel. Durch eine gesunde Selbstfürsorge ist ein Mensch überhaupt erst in der Lage, effektiv Selbstführung zu betreiben (Balz, 2024). Die Selbstführung wiederum spielt eine wichtige Rolle bei der Mitarbeiterführung – nur wer sich selbst führen kann, kann langfristig andere effektiv führen (ebd.).

Der Austausch mit anderen Führungskräften kann hilfreich sein, da diese Momente vor Augen führen, dass es anderen ähnlich geht und auch sie mit Herausforderungen konfrontiert werden. Das kann Mut spenden. El-Chichakli (2023) weist darauf hin, dass authentische Beziehungen für die Resilienz eines Menschen förderlich sind, und empfiehlt Führungskräften den Austausch mit Kollegen in sogenannten Leadership Circles.

Nun soll das eigene Team maß- und planvoll geführt werden. Wie im Sport bedarf es auch hier eines wirkungsvollen Plans – nur so lässt sich mehr Resilienz als dauerhafter Wunschzustand erreichen, der als Kraftreservoir in Extremmomenten dient. Zum einen ist es empfehlenswert, frühere Misserfolge zu rekapitulieren und gemeinsam abzuleiten, welche Lösung besser gewesen wäre. Denn nur wer aus Fehlern lernt, kann die eigene Lernkurve nach oben leiten. Damit verbunden sollten Unternehmen realistische Krisenmomente durchspielen und die dafür benötigten Prozesse vereinheitlichen.

Zum anderen sollte der Plan darin bestehen, dass die Mitarbeiter sich den Leitgedanken aneignen, dass sie alles schaffen können, insbesondere wenn das Team sie unterstützt. Um einen guten und von gegenseitiger Unterstützung geprägten Teamzusammenhalt zu formen, benötigen Menschen die Kraft gemeinsamer Erlebnisse. Wie Reidlinger (2023) ausführt, können gemeinsame Erfahrungen und Rituale Gruppenbindungen stärken und in der Konsequenz dazu beitragen, dass ein Team resilienter wird.

Indem Teams sich zudem selbst willentlich in herausfordernde Situationen begeben, wird das potenziell Bedrohliche oft weniger furchteinflößend, und Belegschaften sind in der Lage, hieraus ein neues, positives Narrativ zu entwickeln. Drath (nach Ebermann, 2023b) weist darauf hin, dass es wichtig ist, sich immer wieder Neuem zu stellen und die Komfortzone zu verlassen, um die eigene „mentale Agilität“ zu stärken. Gleichzeitig gibt Drath (ebd., S. 19) zu bedenken, dass dies nur bei guter „Ressourcenlage“ sinnvoll ist, denn: „Ist man schon total erschöpft […] führt das Verlassen der Komfortzone nur zu negativem Stress. Es gilt also zunächst, die Batterien aufzuladen.“

Niemand weiß, welche Ereignisse die Zukunft bereithält, und wohin die gesellschaftlichen und technologischen Entwicklungen noch führen werden. Eines jedoch steht fest: Krisen gehören unweigerlich zum Leben dazu und können Entwicklungschancen bieten. Wer dies akzeptiert, kann es sich selbst leichter machen und sich als Lenker des eigenen Lebens verstehen, der sich und andere motiviert. Ein gesunder Umgang mit der Unsicherheit kann im Coaching gestärkt werden.