Arbeiten mit Geschichten

Das Erzählen ist nicht nur eines der mächtigsten Instrumente zur Kommunikation und zur Informationsspeicherung, das die Menschheit jemals entwickelt hat, sondern es ist auch entscheidend an der Konstruktion der Identität von Individuen und sozialen Systemen beteiligt: Letztlich sind es die Geschichten, die wir selbst und andere über uns erzählen, die unsere Identität ausmachen. Auch die Identität von Unternehmen und Organisationen wird in den Geschichten, die diese selbst, ihre Mitarbeiter und Führungskräfte und ihre Kunden erzählen, konstruiert, am Leben gehalten und kommuniziert.

Entwicklung und Veränderung sind immer (auch) Arbeit an der Identität: Halte ich es für möglich, dass ich etwas besser kann, als ich bisher dachte? Über welche Handlungsressourcen verfüge ich, an die ich bisher noch überhaupt nicht gedacht habe? Welche neuen, hilfreicheren Handlungsmuster lassen sich in einem Unternehmen entwickeln? Alle Prozesse, die zu solchen Veränderungen führen, verändern natürlich auch das Selbstverständnis der Person bzw. der Organisation sowie den Blick der Umwelt auf diese Person, dieses Unternehmen. Sie verändern also die Identität. Wenn aber Identität über Geschichten konstruiert wird, was liegt dann näher, als Geschichten auch als methodischen Ansatz zu nutzen, um mit und an dieser Identität zu arbeiten?

Die Idee, dass Identität keine feste und festgelegte Größe ist, sondern etwas, was im Lauf des Lebens immer wieder neu konstruiert und verändert werden muss, taucht verstärkt vor allem im Zusammenhang mit Überlegungen zur Post- oder Spätmoderne auf. Vielleicht mag der Gedanke, dass wir selbst und unsere Umwelt unsere Identität immer wieder neu durch Geschichten konstruieren, auf den ersten Blick befremdlich wirken, vielleicht auch, weil wir gewohnt sind, unsere Identität als ein „Ding“ zu denken, das man besitzt.

Doch denkt man darüber nach, was man über sich selbst weiß, landet man sehr schnell bei Geschichten, die wir zu konkreten Erlebnissen konstruieren. Wenn ich mich beispielsweise für einen friedfertigen Menschen halte und nachdenke, wie ich denn auf diese Zuschreibung komme, sind es Erlebnisse, die mir einfallen: etwa, wie ich als Schüler einen Streit geschlichtet habe. Vermutlich gibt es in meinem Leben viele Erlebnisse, in denen ich mich nicht ganz so friedfertig verhalten habe, aber zur Konstruktion meiner Identität als „Friedfertiger“ ziehe ich – zu einem bestimmten Zeitpunkt jedenfalls – nur einen Teil dieser Geschichten heran, die mir bewusst oder unbewusst zur Konstruktion meiner Identität nützlich erscheinen. Insofern liegt es nahe, zu versuchen, über eine Veränderung von identitätsrelevanten Geschichten auch Elemente der Identitätskonstruktion einer Person oder einer Organisation zu verändern.

Die wichtigsten Elemente einer Geschichte hat schon Aristoteles in seiner „Poetik“ beschrieben: Jede Geschichte hat einen Anfang, eine Mitte und ein Ende. Zudem hat jede Geschichte einen Protagonisten, einen Handlungsträger; jede Geschichte ist also die Geschichte von jemandem – im Coaching wird das in aller Regel der Klient sein. Eine Geschichte beginnt zu einem bestimmten Zeitpunkt und endet an einem anderen. Dazwischen erfolgt eine Veränderung der Situation des Protagonisten, die durch ein Ereignis, oftmals in der Mitte einer Geschichte, ausgelöst wurde.

Wo in einer Geschichte das zentrale Ereignis liegt, kann man in der Regel feststellen, indem man darauf hört, wo der Erzähler die Grenze zwischen „früher“ und „heute“ ansetzt: „Früher war alles besser, da war ich noch zufrieden, aber heute ist alles anders geworden, und mein Job hat sich grundlegend ins Negative verändert.“ Zwischen dem „Früher“ und dem „Heute“ liegt das Ereignis, das zur Veränderung geführt hat. In Beratungen kann man dann mit diesen Ereignissen arbeiten – z.B. indem man andere Ereignisse im Erfahrungsschatz des Klienten zu finden versucht, die zu anderen, im besten Fall lösungs- und nicht problemorientierten Geschichten führen. Eine wesentliche Eigenschaft des Erzählens (Narrativität) ist, dass jede Geschichte (Narration) auf vielerlei Arten erzählt werden kann, da es einen Unterschied zwischen der „Geschichte“ und ihrer „Erzählung“ gibt. Jede Narration besteht aus einer bestimmten Menge an Ereignissen oder Geschehnissen, die zeitlich angeordnet sind. Eine solche Geschichte kann nun auf unterschiedliche Arten erzählt werden: Ich muss mich z.B. nicht an die zeitliche Reihenfolge der Ereignisse halten, sondern kann mit dem Ende anfangen und das Geschehen rückblickend erzählen, kann bestimmte Aspekte ausgiebiger erzählen oder weglassen. Des Weiteren kann ich in meine Erzählung auch explizit Wertungen einfließen lassen („das war eines der schrecklichsten Erlebnisse meines Berufslebens“) und ich kann auch die Perspektive einer anderen Person einnehmen und Möglichkeiten erkunden, wie die Geschichte aus dieser Perspektive erzählt würde.

Zu jeder Geschichte, sprich jeder Sammlung an Ereignissen/Erlebnissen/Geschehnissen, gibt es also eine große Menge unterschiedlicher Erzählungen, die dann natürlich auch unterschiedliche Bedeutungen für den Erzähler haben. Im Coaching können wir auf beiden Ebenen arbeiten: Wir können die Klienten dabei unterstützen, die Geschichte zu verändern, indem wir ihnen helfen, andere, bisher vernachlässigte Erlebnisse in sie aufzunehmen, oder wir können ihnen helfen, eine andere Art der Erzählung für ihre Geschichte zu finden. Die meisten narrativen Coaching-Methoden schlagen aus diesen Eigenschaften von Geschichten Kapital, wie die folgenden drei Beispiele zeigen.

Beim Erzählen konstruieren wir einen Realitätsausschnitt. Geschichten über uns selbst oder bestimmte Erlebnisse zu erzählen, bedeutet in aller Regel nicht, etwas bereits Fertiges aus unserem Gedächtnis abzurufen: Im Prozess des Erzählens konstruieren wir erst die Bedeutungen, die wir mit einem bestimmten Erlebnis oder mit der Welt, in der es stattge funden hat, verbinden. Erzählt ein Klient seine Berufsbiographie, dann kann sie in der Regel nicht oder kaum auf abgespeicherte Narrative (im Gegensatz zu schon oft erzählten Anekdoten z.B. aus der Schulzeit) zurückgreifen: Denn zu einer zusammenhängenden berufsbiographischen Erzählung ist noch kaum je einer aufgefordert worden und wenn, dann liegt es so weit zurück oder war so selten der Fall, dass man sich kaum an Einzelheiten der Erzählweise erinnern kann. Hier ist der Konstruktionsanteil der Erzählung sehr viel größer als bei einer „Standardgeschichte“. Daher erfahren wir beim Zuhören hier vieles nicht nur über das, was erzählt wird, sondern durch das Wie des Erzählens auch über die momentanen Denkmuster des Klienten.

Der Akt des Erzählenlassens dient daher nicht nur der Informationsgewinnung, sondern ist gleichzeitig schon eine (vielleicht stumme) Befragung des Klienten von Seiten des Coachs.

Sehr häufig verfügen Klienten, die das Gefühl haben, in ihrer Karriere festzustecken, nur über sehr eingeschränkte Vorstellungen von ihren Stärken: Sie erzählen sich immer die gleichen Geschichten darüber, was sie können, was sie nicht können, was sie gerne und was sie nicht gerne tun. Eine erzählende Rekapitulation der eigenen Berufsbiographie hilft dem Klienten, bisher übersehene Stärken, Ressourcen, Vorlieben zu entdecken und für Veränderungsprozesse fruchtbar zu machen. Empfehlenswert ist folgende Vorgehensweise:

Der Coach bittet den Klienten, seine Berufsbiographie oder einen längeren Ausschnitt aus ihr zu erzählen. Der Coach hört im Wesentlichen nur zu, fragt höchstens nach, wenn etwas unverständlich ist. Wichtig ist, aktiv zuzuhören. Der Berater sollte vor allem auf folgende Botschaften – direkte wie indirekte – achten:

• Gibt es in der Geschichte so etwas wie eine „Zeitenwende“: ordnet der Klient bestimmte Ereignisse einem „Früher“, andere einem „Jetzt“ zu?
• Welche Metaphern und Sprachbilder verwendet der Klient?
• In welchen Passagen wird die Erzählung besonders lebendig?
• In welchen Phasen erzählt er eher aktivisch in welchen eher passivisch?
• Tauchen bestimmte Begriffe und Wertsetzungen öfter auf? In welchen Phasen der Berufsbiographie?
• Wer ist der Held dieser Geschichte? Der Klient oder jemand anderes?
• In welchen Passagen verbergen sich Ressourcen, die der Klient vielleicht selbst gar nicht sieht?

Wenn der Klient mit seiner Erzählung fertig ist (meist dauern diese berufsbiografischen Erzählungen 15–30 Minuten), fragt der Coach nach Besonderheiten, die dem Klienten beim Erzählen aufgefallen sind. Sehr häufig erwähnen Klienten Beobachtungen, wie etwa, dass ihnen eine lang vergessene Periode ihres Arbeitslebens beim Erzählen erst wieder bewusst geworden sei, oder dass sie bestimmte Begriffe häufig verwenden. An diese Beobachtungen kann schon ein erstes ressourcenförderndes Gespräch anschließen.

Sind die Beobachtungen des Klienten ausgeschöpft, teilt der Coach seine darüber hinausgehenden Beobachtungen beim Erzählen mit, wenn der Klient das möchte. Dabei ist es oft hilfreich, zirkuläre Fragen einzusetzen: „Wenn ich X fragen würde, wie es Ihnen in dieser Phase gegangen ist, was würde sie sagen? Wenn Y von dieser Zeit erzählen würde, wie würde er sie erzählen? Was würde er besonders herausheben, was eher weglassen?“

Danach werden durch Nachfragen vor allem die beim Erzählen oder beim Gespräch über die Erzählung neu entdeckten Ressourcen herausgearbeitet. Es empfiehlt sich, sie in Stichpunkten auf Karten zu schreiben, so dass der Klient sie vor Augen hat.

In einem letzten Schritt (evtl. auch erst bei einem Folgetermin) wird dann versucht, die Geschichte in die Zukunft weiter zu erzählen – natürlich mit Fokus auf den neu gewonnen Ressourcen.

Die Coaching-Methode des Perspektivwechsels nutzt, dass es zu jeder Geschichte mehrere Erzählungen gibt, und zu jeder dieser Geschichten ggf. andere Protagonisten. Sie eignet sich besonders, wenn es um konkrete Probleme geht, die der Klient mit einem Mitarbeiter, Vorgesetzten usw. hat. In der Regel wird der Klient eine Problemgeschichte sich selbst und anderen immer auf die gleiche Weise erzählen. Im Coaching können wir ihn dazu einladen, andere Erzählungen der gleichen Geschichte aus unterschiedlichen Perspektiven zu erzählen und so der Lösung näher zu kommen. Grundsätzlich besteht die Methode darin, den Klienten zu bitten, die Geschichte in Ich-Form aus der Perspektive einer anderen am Problem beteiligten Person zu erzählen. Das Erzählen aus der anderen Perspektive ist damit eine Neukonstruktion der Realität, ein Reframing aus der eben anderen Perspektive, die dann zu einem neuen Blickwinkel und zu Lösungsideen führt.

Der Klient erzählt die Geschichte des Problems oder der schwierigen Situation, um die es geht. Der Coach hört ruhig zu, lässt den Klienten zu Ende erzählen.

Manchmal ist diese erzählte Geschichte schon klar umrissen und auf das Problem fokussiert. In vielen Fällen jedoch wird der Klient zunächst einmal eher breit erzählen, oder sein Problem in allgemeinen Sätzen darstellen. Hier muss der Coach durch Fragen dem Klienten helfen, die Geschichte zu konkretisieren, bzw. eine konkrete Situation herausarbeiten, in der das Problem aufgetreten ist.

Nun folgt der zentrale Schritt: Der Wechsel der Perspektive. Der Coach bittet den Klienten, die gleiche Situation, das gleiche Erlebnis aus der Perspektive einer anderen der beteiligten Personen zu erzählen, mit der er das Problem hat. Der Klient versetzt sich in die Rolle der ausgewählten Person (evtl. wechselt er den Stuhl) und erzählt die Geschichte aus deren Perspektive. Er selbst kommt in dieser Geschichte gewissermaßen als „Figur“ vor. In den meisten Fällen gibt es einen Moment, in dem der Klient kurz stutzt, in der Erzählung innehält. In diesem Moment hat er aus der anderen Perspektive etwas wahrgenommen: Eine neue Qualität der Situation, ein bisher übersehener Zug des eigenen Verhaltens, eine neue Idee darüber, welche Motive den anderen antreiben könnten. Es kann aber sein, dass dem Klienten beim ersten Erzählen aus einer anderen Perspektive zunächst nichts bewusst auffällt. Dann ist es sinnvoll, noch aus einer anderen Perspektive zu erzählen, oder durch Nachfragen den Erkenntnisgewinn herauszuarbeiten. 

Ist durch den Perspektivwechsel eine neue Sichtweise der Situation gewonnen, wird im Gespräch eine konkrete Lösungsstrategie entwickelt.

Die Heldenreise ist eine narrative Form, die vielfältig anwendbar ist und die Vorteile narrativer Strukturen vor allem für eine ressourcenorientierte Planung des zukünftigen Weges des Klienten oder eines Unternehmens ermöglicht.

Das Modell der Heldenreise geht auf den amerikanischen Mythenforscher Joseph Campbell (2011) zurück. Campbell verglich die Mythen unterschiedlicher Kulturen miteinander und stellte fest, dass sehr viele dieser mythischen Erzählungen eine ähnliche Grundstruktur haben: Sie erzählen von einer Figur, einem Helden, den ein „Ruf “ ereilt und der sich dann aufmacht in eine ihm bis dahin unbekannte Welt, dort eine ganze Reihe von Abenteuern und Prüfungen zu bestehen hat, schließlich an sein Ziel gelangt, seinen Schatz gewinnt und diesen nun nach Hause bringen muss. Campbell nannte diesen „Monomythos“ die „Heldenreise“, und er vermutete, dass diese Struktur deshalb so häufig in den Geschichten der Menschheit verwendet wird, weil sie das grundsätzliche Erleben von Menschen von Veränderungsprozessen ausdrücke. Die wichtigsten Phasen der Heldenreise lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:

Die Geschichte beginnt immer damit, dass der Held in seiner gewöhnlichen Umwelt sein ganz normales, alltägliches Leben lebt. In diese Situation hinein kommt nun der Ruf des Abenteuers: Eine Prinzessin ist entführt worden, das Reich ist in Gefahr, ein Konkurrent fordert das Unternehmen heraus.

Folgt der Held dem Ruf, rüstet er sich zur Reise in ein Land oder eine Welt, die er bisher noch nie betreten hat. Das kann in Märchen und Sagen ein tatsächliches Land sein, oder es ist das metaphorische Land einer ganz neuen Erfahrung: Eine neue Liebe, ein neuer Job, ein Projekt, das ihn vor nie erlebte Herausforderungen stellt.

In dieser Phase hat der Held eine Menge Gefahren und Prüfungen zu bestehen. Der Märchenprinz kämpft gegen allerlei Riesen, Hexen usw. Wer je das Unternehmen gewechselt hat, weiß, dass die ersten Monate in der neuen Firma durchaus ein solcher Weg der Prüfungen sein können.

Schließlich ist der Held am Ziel seiner Reise angelangt: Vor ihm ragt das Schloss auf, in dem der Drache die Prinzessin gefangen hält – die Software ist online, das neue Organigramm steht, der CI-Prozess dokumentiert. Damit ist das Abenteuer zu Ende, könnte man meinen. Doch es fehlt noch etwas.

Denn der Held befindet sich ja immer noch tief im Abenteuerland und er muss den Schatz erst einmal heil nach Hause bringen. Das ist es letztlich, was man allgemein mit „implementieren“ bezeichnet: Das Ergebnis des Projekts zurück in den Alltag zu bringen.

Man kann mit dieser Struktur der Heldenreise retrospektiv arbeiten, indem man sie als narrative Folie für Erlebtes anbietet. Hier soll jedoch das projektive Vorgehen, die Entwicklung von Zukunftsoptionen, beschrieben werden. Wichtig bei der Einführung der Heldenreise-Metapher ist ihre Visualisierung: der Klient sollte die Struktur der Heldenreise vor Augen haben. Man kann Karten mit den Stationen der Heldenreise an die Wand hängen, oder sie, ebenfalls mit Karten, an einem auf dem Boden liegenden Seil markieren. Letzteres hat den Vorteil, dass man auch über die Abstände der einzelnen Karten voneinander sprechen kann: „Wie lange hat der Weg der Prüfungen gedauert? Wie lange ist es her, dass Sie den Schatz gewonnen haben?“ Durch die Visualisierung hat der Klient immer die ganze Geschichte vor Augen, auch wenn man sich gerade auf dem Weg der Prüfungen befindet und es vielleicht mit schwierigen Erfahrungen zu tun hat, ist immer doch auch der Schatz im Blick und die hoffentlich glückliche Rückkehr.

Dabei gibt es verschiedene Möglichkeiten, mit der Heldenreise-Struktur zu spielen. Wenn der Klient zum Beispiel eine klare Vorstellung davon hat, was sein Ziel, sein Schatz ist, kann man gemeinsam den Weg dahin gehen, sich vorstellen, welche Gefahren und Probleme es auf dem Weg zum Schatz geben könnte und mit welchen Mitteln und auf der Basis welcher Stärken der Klient sie überwinden kann. Hier besteht die Chance, beim Coaching die Probleme gewissermaßen in einem Probehandeln vorwegzunehmen und dann in der Realität gewappnet zu sein, wenn ähnliche Probleme tatsächlich auftreten. Gar nicht so selten kommt es auch vor, dass sich während des Gehens des Weges der Schatz, das Ziel, verändert – der Klient ein für ihn oder seine konkrete Situation besser geeignetes, attraktiveres oder leichter erreichbares Ziel entdeckt. Ein weiterer großer Vorteil der Heldenreise ist, dass der Weg zum Schatz beim Entwickeln der Geschichte den tatsächlichen Weg zum Schatz gewissermaßen automatisch in kleine Schritte aufteilt.

Die Metapher der Heldenreise ermöglicht es also, gemeinsam mit dem Klienten strukturiert eine Geschichte in die Zukunft hinein zu entwickeln und damit Klarheit über Ziele und den Weg dorthin zu gewinnen.

Die Anwendungsmöglichkeiten narrativer Methoden im Coaching-Prozess sind sehr vielfältig und mit den hier kurz beschriebenen Beispielen noch keineswegs erschöpfend dargestellt. Weitere narrative, in der Coaching-Praxis erprobte Ansätze sind etwa die Entwicklung einer „Core Story“, also der Basisgeschichte, die das berufliche Handeln eines Klienten oder die Strategie eines Unternehmens bestimmt, oder, beim Coaching von Führungskräften, die Entwicklung einer Geschichte, mit der sie ihre Mitarbeiter „mitnehmen“ wollen.