Interview mit Svenja Hofert

Es gibt ein recht komplexes Stufenmodell der psychosozialen Entwicklung von Erik Erikson, das ich für den Karrierekontext vereinfacht habe. Meiner Beobachtung nach suchen Menschen zu Beginn ihrer Karriere zunächst nach einem Einstieg (Entree). Dieser erfolgt mitunter auch zeitverzögert, wenn jemand nicht gleich eine gesunde Selbstwirksamkeitserfahrung macht. Wer in seinem Erstberuf keine Erfüllung findet, kann auch mit 35 Jahren noch auf der Suche sein. Anderen gelingt der Einstieg schneller. Es hängt stark davon ab, ein Umfeld zu finden, in dem man die eigenen Stärken gut einbringen kann. Es folgt die Phase der Karriere, in der es darum geht, weiterzukommen und erfolgreich zu sein. Ich habe einen 23-jährigen Sohn und bekomme dadurch ansatz- und ausschnittsweise mit, wie die junge Generation tickt. Es sind Themen dazu gekommen, die jüngere bewegen. Im Kern hat sich aber nichts Grundlegendes geändert. Man strebt auch heute noch Entwicklung und Erfolg an, auch wenn das nicht mehr – wie noch zu meiner Zeit – dadurch gekennzeichnet ist, bis 23 Uhr bei eingeschaltetem Licht am Schreibtisch zu sitzen und so zu tun, als würde man arbeiten.

Ja. Ich höre derzeit z.B. viel von Mehrgenerationenteams und jungen Führungskräften. Diese jungen Führungskräfte befinden sich typischerweise in einer der früheren Karrierelebensphasen. Das ist auch völlig okay, oftmals sehen sie aber nicht, dass jemand, der sich in einer späteren Phase befindet, andere Bedürfnisse und Werte hat. Zudem wird oft versucht, Werte und Regelungen – beispielsweise Arbeitszeit- oder Homeoffice-Regelungen – zu vergemeinschaften. Benötigt wird aber viel mehr Differenzierung, um den Einzelnen und ihren Bedürfnissen, die sich aus der jeweiligen Phase ergeben, gerecht zu werden. Differenzierung fällt Unternehmen erfahrungsgemäß schwer, was bei Mitarbeitenden zu Frust führen kann. Aus meiner Sicht ist es für die HR-Abteilungen ein sehr wichtiges Thema, die Führungskräfte in dieser Frage zu schulen.  

Ich habe mich intensiv mit dem Thema Stärken befasst, mich mit dem Strengths-Finder und weiteren Modellen auseinandergesetzt. Später habe ich ein Kartenset zum Thema entwickelt, das als Kommunikationsinstrument konzipiert ist. Es ging mir darum, Metaphern und Bilder zu schaffen, die Menschen verwenden können, um ihre Stärken zu beschreiben und zu definieren, was sie benötigen, um einen nächsten Schritt zu bewältigen. Findet sich jemand in einem Bild wieder, kann er eigene Worte für seine Situation finden, dann kommen ihm Ideen. So kann er sich orientieren, Schritt für Schritt weiterdenken und zu seinen Stärken – und natürlich Werten – passende Ziele entwickeln, die dann verfolgt werden können. So vorzugehen, bietet Klientinnen und Klienten also eine einfache Möglichkeit, für sich Bilder zu finden, sie zu versprachlichen und dadurch auch eine Sprache für Veränderung zu erhalten. Hierin steckt der Entwicklungsaspekt. Motivational interviews funktionieren ähnlich – es geht darum, den inneren Willen für eine Veränderung zu stärken, in dem man sich eigene Gedanken macht und Zielbilder entwickelt, die dann größer und klarer werden, wodurch die Wahrscheinlichkeit steigt, letztlich auch die Umsetzung aktiv anzugehen.

Ja, man kann das eben skizzierte Vorgehen mit Persönlichkeitstests kombinieren. Ich arbeite u.a. mit den Big Five und einem Profil aus der sogenannten Ich-Entwicklung nach Jane Loevinger. Für die ganz pragmatische Arbeit wären mir Persönlichkeitstests allein aber zu wenig. Und sie sind auch nicht immer hilfreich, sondern vielmehr ein manchmal nützlicher Hintergrundfilm. Da ich mich intensiv mit Entwicklungspsychologie befasst habe, weiß ich, welche Entwicklungsthemen in welcher Situation typischerweise anstehen. Vorwissen in diesem Bereich hilft dabei, einordnen zu können, welche Signale beispielsweise darauf hindeuten, dass Menschen ihre eigenen Wertmaßstäbe noch nicht stabilisiert haben, also in sozialer Erwünschtheit feststecken und noch nicht abgrenzen können, was ihre eigenen Bedürfnisse sind und welche Werte sie von anderen – etwa den Eltern – übernommen haben. In diesem Fall wäre es angebracht, zunächst die Selbstwahrnehmung zu unterstützen.

Agile Coaches haben heute sehr häufig eine richtige Coaching-Ausbildung absolviert. Insofern ist das Feld professioneller geworden. Die Grundfrage, was agiles Coaching leisten soll und kann, ist damit aber nicht gelöst. Geht es um Training? Um Moderation? Versteht man agiles Coaching als etwas, das Menschen in eine echte Reflexion bringt, auch wenn das potenziell zu Zielkonflikten führt, weil manches hinterfragt werden könnte? Oder geht es viel mehr um Beratung und Unterstützung beim Aufbau agiler Strukturen? Nach wie vor ist agiles Coaching für mich ein Gemischtwarenladen mit einer unklaren Definition.

Aus meiner Sicht sollte echtes, Selbstreflexion anregendes Coaching nicht inhouse erfolgen, weil fraglich ist, ob jemand, der selbst Teil des Systems und somit im Denken des jeweiligen Systems verhaftet ist, wirklich hilfreich ist. Und weil Menschen sich möglicherweise unter Druck gesetzt sowie „psychologisiert“ fühlen, wenn sie z.B. plötzlich über Emotionen sprechen sollen. Geht es hingegen um Begleitung beim Strukturaufbau, sehe ich es unkritischer. Insgesamt habe ich heute mehr Distanz zu dem Thema gewonnen – auch weil ich in Unternehmen Rückwärtsbewegungen beobachte, die mit dem Abbau der Stellen agiler Coaches verbunden sind. Was es aus meiner Sicht in den Unternehmen aber wirklich braucht, ist Moderation. Es braucht Personen, die in der Lage sind, Entscheidungsprozesse zu moderieren, also die handfesten Themen zu begleiten. Dabei kommt es auf die Fähigkeit an, sehr unterschiedliche Denkweisen an einem Tisch miteinander zu verbinden, sodass gemeinsam getragene Lösungen entwickelt werden können.

Coaching ist möglich, wenn es sich um ein echtes Team handelt – um eine institutionalisierte Gruppe, die aus ca. fünf bis sieben Personen besteht und sich um einen eigenen sowie fest definierten Aufgabenbereich kümmert. Dieser Aspekt ist wichtig, weil Team-Coaching eines klaren Ziels bedarf. Ist dieses gegeben, sind insbesondere die lösungsorientierten Ansätze sehr gut einsetzbar. Ist der Aspekt hingegen nicht erfüllt, wäre es eher ein Coaching von Einzelpersonen innerhalb einer Gruppe, was schwierig ist. Auf einem anderen Blatt steht Teamentwicklung, die darauf ausgerichtet ist, dass eine Gruppe einen gewissen institutionalisierten Zustand und Klarheit über ihre Aufgabe und Zuständigkeit überhaupt erst erreicht. Zumeist sehe ich tatsächlich eher lose Gruppen, die noch nicht über eine auf das abgesteckte Aufgabenfeld ausgerichtete Koordination funktionieren. Es kann dann z.B. zunächst darum gehen, ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, dass einerseits das Gemeinsame notwendig ist, während gleichzeitig eine gewisse Ausdifferenzierung vorhanden sein sollte, sodass jedes Mitglied seine Rolle im Team finden kann: Was kann jeder Einzelne zum gemeinsamen Ganzen beitragen?

Ja, das ist möglich. Gruppennormen entwickeln sich von selbst. Bleiben diese aber unreflektiert und undifferenziert, ist eine Unbeweglichkeit die Folge. Es entstehen dann potenziell erstarrte Systeme.  

Ich finde Handwerk super – man sollte seine Methoden beherrschen. Aber: Man muss sich auch von ihnen befreien können. (lacht) Hier knüpfen wir an meine eingangs formulierte Kritik hinsichtlich der Fixierung auf Methoden bzw. Tools oder bestimmte Schulen an. Klientinnen und Klienten benötigen Gesprächspartner, die ihnen echtes Feedback geben, sie auch mal richtig fordern etc. Anstatt sich an erlernte Methoden zu klammern, sollten Coaches sich zu einem gewissen Grad von ihnen lösen können, ihr Vorgehen individualisieren und mit der Zeit zur Kunstfertigkeit weiterentwickeln. Das beinhaltet auch, von anderen Ansätzen, die man nicht ursprünglich erlernt hat, zu lernen und sich zu fragen, was man davon integrieren möchte. Um für andere Personen wirksam zu werden, sollte man außerdem dazu in der Lage sein, theoretisch erlernte Ansätze auch praktisch anwenden zu können. Ein simples Beispiel: Die besten Fragen nützen nichts, wenn der Coach mit den Antworten nicht umzugehen weiß. Das kann z.B. dann der Fall sein, wenn der Coach im Gespräch zu sehr bei sich ist und seine Gedanken darum kreisen, was er als nächstes fragen kann oder wie er methodisch weiter vorgehen sollte. Die Konzentration auf das Gegenüber, die für Wirksamkeit im Coaching sehr wichtig ist, weil sie Beziehung ermöglicht, fehlt dann. Dazu gehört es beispielsweise auch, Pausen aushalten zu können, in denen geschwiegen wird, was gar nicht so einfach ist.

Reife ist hier wichtig. Der Begriff ist zwar schwierig, weil er schnell mit dem Alter assoziiert ist. Ich beziehe ihn aber auf die Frage, wie gut sich jemand in der Wechselseitigkeit einer Beziehung reflektieren und wie viele Dimensionen er oder sie dabei wahrnehmen kann. Nehmen wir an, jemand absolviert eine Coaching-Ausbildung, möchte das Erlernte nun im Team anwenden, ist aber eine disziplinarisch vorgesetzte Führungskraft. Da hilft es nicht, zu sagen: „Ich bin doch auf Augenhöhe.“ Entscheidend ist, was die Mitarbeitenden in der Führungskraft sehen. Vielleicht denken sie, wenn auch nur implizit: „Das ist die Führungskraft, die kann mich feuern. Ich kann ein Coaching also nicht ablehnen, daher mache ich mit.“ Das ist etwas überzeichnet, aber es geht um den Rollenkonflikt und die expliziten und impliziten Erwartungen an den Rolleninhaber. Auch das Unbewusste ist gegenwärtig. Ich finde Coaching in dieser Konstellation deshalb missbräuchlich, weil man Menschen zum Ausprobieren seiner Coaching-Kompetenz nutzt – auch wenn das mit den besten Absichten geschieht. Eine gesunde Reaktion der Mitarbeitenden bestünde darin, Skepsis unumwunden auszusprechen. Aber oft genug wird sie nicht zum Ausdruck gebracht. Ein Stück weit kann man das Problem auch auf den agilen Kontext übertragen.

Ja, wunderbar. Oder man setzt Coaching-Fragen ein, um die Kommunikation in Teammeetings zu reflektieren, indem man fragt, was wohl ein Außerirdischer beim Blick auf die Konversation denken würde. Ein derartiger Einsatz ist klasse. Es gibt Kontexte, in denen Coaching-Techniken sehr gut greifen. Grundsätzlich gilt: Eine pauschale Aussage kann man nicht treffen. Wenn es aber thematisch in den persönlichen Bereich geht, ist es aufgrund des Rollenkonflikts heikel. Ich würde immer empfehlen, Zweifel im Zusammenhang mit dem Einsatz von Coaching auszusprechen und – vor allem auch vonseiten der Führungskraft – den offenen Austausch darüber zu suchen. Eine wichtige Voraussetzung ist wiederum die Beziehungsebene. Wenn eine gute Beziehung gegeben ist, würde die Führungskraft ohnehin merken, wenn ihr Handeln vom Gegenüber als übergriffig empfunden wird. In einer eher von Manipulation geprägten Beziehung, würde die Führungskraft dies aber nicht ohne Weiteres wahrnehmen, da sie wahrscheinlich nur im Sende- und nicht im Empfangsmodus ist.

Ja, am Ende der Ausbildung sehen sie diesbezüglich klarer als zu Beginn. (lacht) Die Teilnehmer merken auch, dass eine Coaching-Ausbildung alleine nicht ausreicht, damit das Handwerk zur Kunst wird. Das gilt auch für unsere Ausbildung. Selbst das Handwerk wird nach Abschluss einer Coaching-Ausbildung in den seltensten Fällen schon wirklich beherrscht. Das entwickelt sich erst in der Praxis. Selbstverständlich sind manche Teilnehmer begabter als andere, sodass es immer ein individueller Weg ist. In unserer Ausbildung vermitteln wir natürlich auch Tools und Methoden. Diese können einem durchaus den Zugang zur notwendigen Haltung eröffnen, sofern sie haltungsbezogen erarbeitet werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass Modelle völlig unkritisch angewendet werden.

Genau. Wie kommen Klientinnen und Klienten in die Kraft, um ihre individuelle Entwicklung angehen zu können? Das ist letztendlich die zentrale Frage. Mechtild Erpenbeck hat das Buch „Mitschwingen und Dazwischengehen“ geschrieben. Der Titel illustriert sehr schön, was dafür aus meiner Sicht benötigt wird: die Fähigkeit, sich zurückzunehmen, keine Entwicklungsrichtung vorzugeben und für andere wirksam zu sein, indem ich mich auf sie konzentriere und ihnen helfe, sich selbst wahrzunehmen und auszurichten. Das würde ich grundlegend als meine Haltung beschreiben. Ich habe mich mit vielen Methoden befasst und in der Essenz besteht die Zielrichtung im Endeffekt immer darin, Selbstwahrnehmung und Entwicklung zu ermöglichen.

Wie die Jungfrau zum Kinde, könnte man sagen. Ich war damals noch angestellte Führungskraft, befasste mich mit dem Thema Karriere im Online-Kontext und veröffentlichte 1998 das Buch „Stellensuche und Bewerbung im Internet“, das Jahrzehnte im Handel war. Damals schrieben noch nicht so viele Leute in diesem Bereich Bücher und so folgten Anfragen für Workshops und Coachings etc. Von da kam ich dann in die Personalberatung und das Outplacement. Was die Verbindung von Beratung und Beruf betrifft, gab es zwar eine familiäre Vorbelastung durch meinen Großvater. Er war beim Arbeitsamt in der Direktion tätig. Der Weg war jedoch nicht geplant und ergab sich Schritt für Schritt. Es begann alles mit diesem Buch.