Interview mit Prof. Dr. Gerhard Fatzer

Ich glaube, da unterscheide ich mich ziemlich stark von vielen Kollegen in der Coaching-Szene, denn mein Verständnis von Coaching entspringt meinem Verständnis als Organisationsberater. Coaching ist für uns Organisationsentwickler keine eigene Domäne, Coaching haben wir immer gemacht. Bei jedem Veränderungsprozess muss man die höchsten Stellen einer Organisation mit einbeziehen, damit der Prozess eine Chance auf Erfolg hat. Daher habe ich sozusagen die Pflicht, den CEO, den Projektleiter oder wen auch immer auf der Entscheider-Position zu coachen. Ich muss mit ihm über die Change-Architektur sprechen und sein Commitment haben. Coaching ist also keine eigene Domäne, sondern ein Vehikel im Rahmen der Organisationsentwicklung.

Nein, zusammen mit Wolfgang Looss und Edgar H. Schein überlege ich derzeit konzeptionell, wie wir zugleich die Entwicklung eines Verantwortlichen mit der Entwicklung der gesamten Organisation in Einklang bringen können. Dahinter steht die Überlegung, dass Coaching nur erfolgreich sein kann, wenn Persönlichkeits- und Systementwicklung im Gleichschritt verlaufen. Ansonsten läuft Coaching Gefahr, degradiert zu werden: Wir sollen dann flächendeckend die Schnittstellen coachen, die im Change-Prozess unsauber durchdacht worden sind und die jetzt leiden, aufbegehren oder was auch immer. Beispiele dafür habe ich etliche gesehen. Unser Anliegen ist hingegen, dass Coaching nachhaltig in die Organisation verankert wird - in die Unternehmensentwicklung und die strategischen Ziele.

Das ist das Dilemma. Viele Coachs betonen die Diskretion sehr. So stellt sich die Frage, wie man beides leisten kann: Den Datenschutz einerseits und die Forcierung der Unternehmensentwicklung andererseits?

Nun entwickle ich Geschäftsleitungsteams. Da sitzt dann in der Hierarchie keine Führungskraft oder Personalabteilung mehr drüber, die die Unternehmensseite vertritt. Oder die Konzernleitung sitzt womöglich sogar in einem anderen Kontinent. Aber bei unverbundenem Coaching, bei dem jeder im Team seinen eigenen externen Coach hat, besteht eben die Gefahr, dass Coaching fragmentiert. Wolfgang Looss hat das treffend als „emotionales Bordell“ bezeichnet. Ich werfe also die Frage im Coaching auf, wie kann ich Persönliches aus dem Coaching für den Unternehmenskontext übersetzen?

Mit Sicherheit. Ich coache ja nicht nur Personen rein ins Unternehmen, manche coache ich auch heraus.

Für mich sind die Überlegungen von David Kantor zentral. Er ist Familientherapeut und -forscher und einer unserer Netzwerkpartner aus Boston. Er arbeitet mit dem Konzept des Grenzprofils einer Person. Das sind die Muster, die eine Person in der Auseinandersetzung mit der Organisation gelernt hat. Kantor hat da eine sehr differenzierte Typologie entwickelt. Sie ist in unseren letzten Buchtiteln „Gute Beratung“ und „nachhaltige Transformationsprozesse“ beschrieben. Wenn man dies auf das Arbeitsteam übersetzt, kommt man zum Modell der Teamplayer. Mover, Follower, Opposer und Bystander sind seine vier Grundfiguren. Ich kann also im Rahmen einer Teamentwicklung in einem Geschäftsleitungsteam eine solche Analyse durchführen. Und ich kann auch fragen, was bräuchte das Team, um optimal aufgestellt zu sein? Natürlich kann ich auch noch die Karriere-Anker von Ed Schein ins Spiel bringen, bei denen es ja um die bewussten, aber auch unbewussten Motive geht, weshalb ich meine Karriere verfolge. Dann kann ich fragen: Was gebe ich rein ins System? Und welche Gelegenheiten gibt mir das System, meine Motive zu befriedigen?

Nur bieten Organisationen heute nicht mehr die Möglichkeit, Karriere zu machen wie früher. Mitarbeiter müssen auch öfter die Unternehmen wechseln. Und da muss Coaching einsetzen und klären, welche Stabilität über die Person zu erreichen ist und welche das Unternehmen bietet. Früher hat das Unternehmen diese Stabilität weitgehend geboten. Heute muss man sich stärker auf sich selbst fokussieren.

Genau. Das ist ein wichtiger Baustein auch unserer Beraterausbildung am Trias-Institut. Coaching dient als stabilisierender Faktor in einer Unternehmenswelt, die immer turbulenter wird. Der Coach ist über längere Zeit betrachtet manchmal der einzige stabile Ansprechpartner. Das ist etwas ganz Neues. Und was die Passung betrifft, muss der Klient im Coaching für sich selbst heraus finden, was für ihn möglich und wünschbar ist - und wo er seine Grenzen sieht. Aber es ist auch eine Frage der Unternehmenskultur. Aus den Schweizer Großbanken höre ich immer wieder: ‚Stress und Burnout ist Teil unserer Kultur. Wenn Sie damit nicht umgehen können, können Sie bei uns nicht arbeiten.‘

Seit 25 Jahren betreibe ich Beratungsausbildungen – zusammen mit Looss und im Kontakt mit anderen. Ich habe den Dialog zwischen dem angelsächsischen und deutschsprachigen Raum in Gang gesetzt. Als ‚alter Hase‘ sage ich: Alle drei Ansätze beschäftigen sich mit Lern- und Veränderungsprozessen. Aber es gibt auch Unterschiede. Supervision wurde im Kontext der Sozialarbeit entwickelt und dient der Qualitätssicherung von Arbeits- und Teamprozessen. Organisationsentwicklung kommt aus der Tradition des sozio-technischen Systemansatzes und versteht sich als Beratung des Gesamtsystems. Und Coaching stammt aus dem Sport und zielt auf die Einzelpersonen, auf deren Verhalten ab. Was wir jetzt seit einiger Zeit erleben, ist, dass hier eine Durchmischung stattfindet. Es wäre kontraproduktiv, diese drei Ansätze kompetitiv gegen einander auszuspielen. Es sind - bedingt durch die Herkunft aus verschiedenen Professionsfeldern - verschiedene Perspektiven, die sich ergänzen.

Also, das Erfolgreichste ist „Supervision und Beratung“. Das erscheint inzwischen in der 11. Auflage, ist also ein Dauerläufer und Bestseller. Aktuell kommen „Gute Beratung von Organisationen“ und „Nachhaltige Transformationsprozesse“ auch ganz gut an.

Für mich erschließt sich das aus den Entstehungsbedingungen. Die Szene hat sich aus verschiedenen Kontexten heraus entwickelt. Das ist wie mit den Sozialarbeitern, die ihre Supervisionsausbildungen plötzlich in Organisationsentwicklungsausbildungen umbenannt haben, weil sie sich berufen fühlten, auch wenn sie gar keinen solchen Hintergrund hatten. In der Coaching-Szene haben viele bekannte Coachs einen psychotherapeutischen Hintergrund. Der Fokus der Person- oder Teamorientierung ist da stark gegeben. Aber sie haben einen anderen Blick, sie sehen weniger den Gesamtkontext. Dabei besteht die Gefahr, dass der Klient in Folge auch nicht den Gesamtkontext sieht. Wolfgang Looss und ich, die aus der Gruppendynamik- und Gestaltpädagogik-Bewegung stammen, sehen das eher als die Coachs, die stark an Interventionen und Tools orientiert sind, die kurzzeit- und lösungsorientiert wirken sollen. Nichts gegen das Instrumentarium, das im Einzelfall hilfreich sein kann. Doch es besteht die Gefahr, dass Coaching dann angeboten wird, wenn man den Blick aufs Ganze nicht mehr wagen möchte, wenn man sich dem blinden Fleck im System nicht mehr stellen will.

Heute muss alles schnell gehen. Warum soll man neue Verfahren nicht einsetzen, wenn sie erfolgreich sind? Aber es ist auch viel Zeitgeistdebatte dabei, da darf man sich nichts vormachen. Was heute Komplementärberatung genannt wird, bei der Schweizerischen Migros AG waren McKinsey und Roswitha Königswieser zugleich tätig, ist die Neuauflage dessen, was Ed Schein 1969 schon mit der Unterscheidung von Experten- und Prozessberatung aufgezeigt hat. Damals ging es um zwei Rollen in einer Person, heute stehen sich zwei Beratungsphilosophien gegenüber. Aber so simpel funktioniert das natürlich nicht: Wenn ich die Champions dieser Veränderungsprojekte coache und es um die Entscheidung geht: Wollen sie sich auf Großgruppenprozesse einlassen? Haben sie den Mut dazu? Sind sie bereit, das Risiko und die Verantwortung zu tragen? Oder was passiert, wenn das Großgruppen-Event nicht statt findet? Dann kommen für mich als Coach die Dinge doch zusammen: Es reicht dann nicht, nur Prozessberater zu sein. Ich muss mich auch mit Konzepten auskennen. Meine Kunden erwarten das von mir. Wir sind in diesen Coachings nicht nur Prozessberater, sondern auch Experten für Verfahren. Das ist eine neue Auffassung von Coaching. Und das muss Konsequenzen für die Coaching-Ausbildung haben. Viele Coachs decken heute diese ganze Palette an Kompetenzen nicht ab. Da wäre es dann professionell, dem Kunden zu sagen, damit kenne ich mich nicht aus.

Ich hatte sicher das Privileg, 1980 mit dem Nationalfonds-Stipendium, mich als zukünftiger Nachwuchsforscher zwei Jahre lang in den Staaten betätigen zu können. Als Pädagoge hatte ich primär Schulen untersucht und mich der Fragestellung gewidmet, wie die Kultur einer Schule aussehen müsste, um ganzheitliche Lernprozesse in Gang zu setzen. So bin ich schnell auf die Organisationsentwicklung gekommen. Ich hatte dann das Glück, mir in Kalifornien zusammen mit Fred Massarik, Bob Tannenbaum, Warren Bennis und Carl Rogers Gedanken über diese Fragestellung zu machen. Deren Kontakte führten mich 1982 ans MIT nach Boston zu Ed Schein. Mit ihm zusammen habe ich dann die Programme zur Kulturentwicklung und Prozessberatung weiterentwickelt. Ed Nevis, der den Gestaltansatz auf OE übertragen hat, gehörte in diesen Kontext. Und gleich auf der anderen Seite des Flusses saß Chris Argyris, der in Harvard unterrichtet hat. Er hat Kurt Lewin im Sinne von Action Science übersetzt und die wichtigen Konzepte der „eingeübten Inkompetenz“ und der „defensiven Routine“ entwickelt. Als ich zurück in der Schweiz war, habe ich es mir zur Aufgabe gemacht, dieses Gebiet bei uns im deutschsprachigen Raum bekannt zu machen. Seit 1983 bilde ich international Organisationsberater und Coachs aus, mit Programmen in der Schweiz, Deutschland, Österreich und in den USA.

Die Staaten und Europa haben völlig andere Entwicklung durchlaufen. Das Spannende an Amerika ist, ich traf dort auf emigrierte Europäer, die in einem kreativen Kontext arbeiteten. Es ist letztlich europäisches Gedankengut, das ich da zurück nach Europa brachte. Doch am Anfang schlug mir der Generalverdacht entgegen, der deutschsprachigen Szene die Professionalität abzusprechen. Doch mir ging es nie um eine Bewertung. Erst als ich Wolfgang Looss, Rudi Wimmer und andere nach Boston mitnahm und die sich dort selbst ein Bild machen konnten, änderte sich die Wahrnehmung hierzulande.

Im Gespräch mit Fritz B. Simon habe ich zuletzt klargestellt: ‚Ich kritisiere doch gar nicht eure systemischen Ansätze à la Luhmann als total abgehoben. Ich stelle lediglich fest, die Diskussion läuft in den Staaten völlig anders. Mehr nicht.‘ Und es ist doch zunächst einmal interessant, das festzustellen.

Die Umsetzung in den akademischen Kontext ist sehr unterschiedlich. In den USA gibt es die Vorgabe, dass die Professoren ein Drittel Lehre, ein Drittel Forschung und ein Drittel Beratung machen müssen. Ed Schein hat seine ganzen Konzepte über viele Jahre hinweg bei Digital und Ciba-Geigy entwickelt. Das Ergebnis sind keine abgehobenen theoretischen Konzepte, sondern solche, die sich in der Praxis bewährt haben. Wenn man die hierzulande akademisch erstellten Konzepte beim Kunden testen müsste, würden es viele nicht zur Serienreife schaffen. Das ist der Unterschied.

Ich bin langjähriges Mitglied der Division OD and Change der US-amerikanischen Academy of Management. Das ist eine große Division mit fast viertausend Mitgliedern aus über 80 Ländern. Mir ist aufgefallen, dass zum Thema Coaching auf der letzten Konferenz in Philadelphia nichts angeboten wurde. Coaching ist in Amerika als Business Coaching verortet. Das ist ein sehr pragmatischer Ansatz, der kaum an akademische, eher an eigene, private Zentren angebunden ist. Bei uns geht der Trend in die andere Richtung. Und bei uns ist der Einfluss aus dem therapeutischen Bereich, speziell aus der Familien- und Systemtherapie, sehr stark. In den USA ist Coaching nicht durch solch eine starke einzelne Domäne belegt. Dort ist Coaching kein eigenes Programm, sondern wird neben anderen in Change-Architekturen eingebaut.

Auch das läuft völlig unterschiedlich im Vergleich zu Europa. In den USA versteht man unter systemischen Ansätzen vor allem Kybernetik. Peter Senge versucht, das mit Kulturentwicklung, Prozessberatung und Action Science zu verbinden. Einer der Lehrer Senges am MIT war der Informatiker Jay Wright Forrester, der Begründer von System Dynamics, der diese Modelle zu den Grenzen des Wachstums modelliert hat, mit denen seine Schüler, Donella und Dennis Meadows, dann in der ersten Ökologie-Debatte Anfang der 70er Jahre berühmt wurden. John Sterman führt das heute am MIT weiter. Senges zweiter Lehrer war Ed Schein, und der dritte Chris Argyris. In seinem Buch die ‚Fünf Disziplinen‘ hat er versucht, diese Programme zu popularisieren, damit Manager das wie ein Trainingsprogramm einüben können. Musterbildungen in Organisationen sind dabei ein starker Fokus. Das ist eine vollkommen andere Sichtweise von Systemtheorie als die soziologische von Luhmann. Dann wären noch die Sozialpsychologen Katz und Kahn zu nennen, die ihre ‚Systemtheorie-Bibel‘ in den 60ern geschrieben haben: ‚Social Psychology of Organizations‘. Und James Miller mit seinen ‚living systems‘, der Systeme beginnend bei der Zelle bis hinauf zu Organisationen beschrieben hat.

Bateson, Watzlawick, Haley, Satir und so weiter kommen ursprünglich aus der Schizophrenie-Forschung und haben die Familientherapie geprägt. Natürlich ist das ein riesiges Repertoire, das Palo Alto entwickelt hat, Milton Erickson wäre noch zu erwähnen, und das hat alles Eingang auch in die OE gefunden. Ed Schein hat letztens in einem Vortrag gesagt, ein guter Organisationsberater müsste aus drei Quellen schöpfen: Aus der Offenheit eines Künstlers, dem Forschungsdrang eines Anthropologen und dem Interventionsinstrumentarium eines Familientherapeuten. Systemiker familientherapeutischer Herkunft besitzen zweifelslos das größte Interventionsrepertoire.

Schauen Sie sich die Professionsentwicklungen an: Supervision und Organisationsberatung haben eine etwas längere Tradition als Coaching. In einer ersten Phase werden die Tools entwickelt. Coaching ist in dieser ersten Phase. Man grenzt sich ab von OE und Supervision. In einer zweiten Phase, das können Sie auch sehr schön an der Entwicklung der Familientherapie ablesen, geht es darum, eigene Ansätze zu betonen, Schulen zu bilden und in Wettbewerb zu treten, sich gegenseitig auszugrenzen. In dieser Phase befindet sich die „Supervisions-Szene“ mit dem heutigen Versuch, erste Elemente einer Beratungswissenschaft zu definieren. Hier profilieren sich ein paar wenige Universitätsprogramme, die andere ausgrenzen. Dies ist leider auch ansatzweise bei den entsprechenden Dachverbänden wie DGSv so. Doch in der dritten Phase geht es darum, die grundlegenden Interventionen, die wirksam sind, heraus zu arbeiten. Coaching wird auch dahin kommen, dass man Coaching-Prozesse eingehend untersucht auf Nachhaltigkeit. Auch das ist in der Familientherapie geschehen, Minuchin-, Haley- oder Erickson-Ansätze unterscheiden sich nur bedingt. Wirklich erfolgreiche Therapeuten intervenieren ähnlich, sie präsentieren aber unterschiedliche Erklärungskonzepte dazu. So ist NLP entstanden. Man hat sich eine Handvoll solcher erfolgreicher Figuren heraus genommen, hat sie untersucht und verglichen und deren Interventionswissen als Rezeptkatalog extrahiert. Die Organisationsentwicklung hat diese Stufe in den USA und international erreicht. Dies wurde in einem Buch von Diana Smith, einer Schülerin von Chris Argyris, breit erforscht. Sie hat nämlich drei erfolgreiche ‚Interventionisten‘ untersucht: Chris Argyris, David Kantor und Lawrence Susskind. Die deutsche OE-Szene ist hier noch nicht angelangt. Ich frage Sie: Ist ‚systemisch‘ nicht inzwischen auch eine Bezeichnung für ein Sammelsurium geworden – und damit beliebig und bedeutungslos?

Coaching wird auch an den Punkt kommen, an dem man die erfolgreichen Coaching-Prozesse vergleicht und das Gemeinsame heraus filtert. Man wird sehen, die Stile sind nur bedingt unterschiedlich, aber die mentalen Modelle der Interventionisten sind andere. Es kommt auf deren Herkunft an. Man wird also in einer reifen Phase der Professionsentwicklung die Ingredienzien erfolgreicher Beratung benennen können. Und man wird wissen, wie zeichnet sich nachhaltiges Coaching aus, dass im Einklang mit der Organisation steht.

Peter Senge unterscheidet Manager, Forscher und Berater. Bei uns sind diese Szenen ausdifferenziert und getrennt. Da sitzen Forscher an der Uni, die keine Ahnung von der Praxis haben. Praktiker wollen von der Elfenbeinturm-Forschung nichts wissen und fragen die Berater. Die stricken sich fröhlich selber Konzepte, was wiederum die Forscher maßlos aufregt. In Amerika gibt es diese Trennung nicht mehr in der Form. Da ist das alles viel integrierter. In Zukunft werden auch bei uns sich diese Szenen aufeinander zubewegen: Mit Hilfe von gut exemplifizierten und dargestellten Kundenprojekten. Und die Kunden werden antworten und honorieren, was für sie gute Beratung war. Wir werden dies auch an unserer nächsten Trias Konferenz mit Ed Schein im Frühling 2009 darstellen. Sie betont den Zusammenhang zwischen Führung und Coaching im Kontext von Transformation.

Wir erleben heute die Auswirkungen der Globalisierung als zunehmende Turbulenzen. Die Finanzkrise ist nicht nur eine Finanzkrise, sie beeinflusst auch andere Branchen. Ich würde mir wünschen, dass es gelingen würde, solche Domänen mehr von einander abzugrenzen, die Auswirkungen abzumildern. In Bezug auf Coaching stellt sich die Frage, habe ich eigentlich einen Einfluss auf all das? Oder reagiere ich bloß? Gelingt es mir, bis hinunter auf die Ebene meines Coaching-Prozesses die Auswirkungen auf die Organisation
mitzudenken?

Wir müssen das Thema Coaching mit dem Thema Führung verbinden. Wir müssen den Führungskräften helfen, ihre Kernaufgaben gut zu reflektieren. Ein langfristiges Ziel wäre es, die Steuerungsfähigkeit von Organisationen über die Verantwortlichkeit von Führungskräften zu verbessern. Die Frage stellt sich mir, wie stark ist unser Hebel? Oder entziehen sich die wirklich wichtigen Manager nicht dem kritischen Reflektieren durch Coaching? Unsere Ansprüche sind zugegebenermaßen hoch. Aber die Verantwortung von Unternehmen, von Managern, die beispielsweise vier Milliarden in den Sand setzen, ist ebenfalls sehr hoch. Und deshalb müssen wir uns als Gesellschaft fragen, ob wir es zulassen wollen, dass sich Einzelne derart abkoppeln können und solche Wirkungen provozieren können.

Das ist ein spannendes neues Feld, in dem sich Coaching positionieren sollte. Die Modelle und Ansätze dafür sind alle vorhanden, sie müssen nur umgesetzt werden. Man sollte allerdings nicht der Versuchung verfallen, das nun als sozialen Auftrag zu begreifen – sozusagen mit erhobenem Zeigefinger. Das Unternehmen selbst ist grundsätzlich besser positioniert, wenn es diese Überlegungen beispielsweise zur Corporate Governance anstellt. Das Bankenwesen ist ein Beispiel dafür, aber Sie können das nahtlos in die Pharmabranche oder in andere Branchen übertragen. Ich denke, Manager wissen schon, sie müssten sich mit dem Thema beschäftigen, aber sie wissen nicht immer, wie… Deshalb müssen sich Coachs zwangsläufig mit dieser Materie befassen. Kontakte zu oder Kooperationen mit Hochschulen, die in diesem Bereich exzellent aufgestellt sind, wären beispielsweise hilfreich. Da lernen alle von einander. Falsch wäre es, als Coach da nur als Beichtvater zu fungieren. Manager müssen wirksam sein. Und sie wollen auch wirksam sein, das heißt, sie sind dankbar dafür, wenn man ihnen dabei hilft. Moralpredigten führen nicht weiter.

Ja, gute Weine sammeln und genießen, Harley Davidson fahren entlang der Goldküste oder in den Bergen der Schweiz- und Blues-Harmonika spielen und in der Blues-Gruppe damit auftreten.