Relationales Coaching und Mitarbeiterbegleitung

Die Überlegung, ob bzw. dass Führungskräfte coachen sollten, ergibt sich meines Erachtens nicht „von selbst“, sondern vielmehr aus der Führungshaltung, also dem gewählten Führungsansatz.

Daher beantworte ich die Fragen, „Sollen Führungskräfte nun coachen?“ und „Sollen oder ‚müssen‘ sie ihre Mitarbeiter begleiten?“ gerne mit einem „Kommt darauf an!“: Kommt darauf an, welche Haltung die Führungskraft hat. Wenn die Führungskraft von der klassischen Führungsidee ausgeht, die sie ganz bestimmt schon in vielen Seminaren gehört hat (auch an den Wirtschaftsuniversitäten sind sie nach wie vor äußerst beliebt), dann geht sie davon aus, dass Mitarbeiter klare Anweisungen erhalten sollten, „langsam an die Aufgabe herangeführt“ werden, motiviert, unterstützt und durch den Arbeitsalltag getragen werden und, wenn es sein muss, auch – durch die Führungskraft natürlich, denn man ist schließlich „Dienstleister“ – vertreten werden sollten.

Wenn eine Führungskraft diese Denkhaltung vertritt, braucht sie weder zu coachen noch ihre Mitarbeiter zu begleiten, denn sie will dann gar keine Entrepreneurship, sie will gar keine Selbstverantwortung, sie will auch keine Alleingänge.

Wenn die Führungskraft jedoch vom Relationalen Ansatz ausgeht, dann kann sie zwar noch im Coaching „dankend ablehnen“, weil sie in ihrer Position als Führungskraft diese Verantwortung an jemand anderen oder auch an einen Mitarbeiter selbst zurückdelegieren kann (frei nach dem Grundsatz „Soll er doch selbst zusehen, wie er weiterkommt“); aber die Führungskraft kann nicht die Mitarbeiterbegleitung ablehnen – denn diese ist praktisch untrennbar mit dem Relationalen Führungsverständnis verbunden; sie setzt die Relationale Leadership um (Radatz, 2013). 

Wenn wir die Relationale Haltung leben, dann gehen wir davon aus, dass die Dinge nicht „so sind, wie sie sind“, sondern dass sie so sind, wie wir sie sehen, wie wir sie gestalten und erleben. Was bedeutet: Wir können sie auch anders gestalten und erleben, indem wir gezielt andere Perspektiven einnehmen und von anderen Positionen aus unser Thema betrachten (Radatz, 2001; Radatz, 2006; Radatz, 2010).

Und genau das soll auch im Relationalen Coaching und in der Mitarbeiterbegleitung erreicht werden: Dort geht es darum, die Dinge immer wieder neu und anders zu denken und zu gestalten, um die geforderten Ergebnisse zu erreichen bzw. auf anstehende zentrale Fragen Lösungen zu finden.

Relationales Coaching definiere ich als Bearbeitung von abgegrenzten Themen, mit denen der Mitarbeiter zur Führungskraft kommt. Daher ist das Coaching immer „freiwillig“ und immer vom Coaching-Kunden (in dem Fall dem Mitarbeiter) selbst induziert. Oder anders gesagt: Es gibt kein erzwungenes Coaching, der Mitarbeiter entscheidet über Stattfinden und Thema selbst.

Damit reicht es auch gar nicht aus, dass die Führungskraft sich entscheidet, „zu coachen zu beginnen“: Denn sie braucht den klaren Auftrag vom Mitarbeiter. Hat sie diesen nicht, gibt es aus Relationaler Sicht auch keine Coaching-Aufgabe.

Die Relationale Führungskraft ist jedoch im Coaching gleich doppelt „abhängig“ vom Mitarbeiter: Nicht nur, dass sie gezwungen ist, darauf zu warten, ob/bis der Mitarbeiter von selbst kommt (oder zumindest einwilligt); sie arbeitet auch ausschließlich mit jenen Themen, die der Mitarbeiter einbringt. Was naturgemäß Themen sein können, die aus Sicht der Führungskraft „komplette Themenverfehlungen“ sind („Es geht doch gar nicht darum, sondern um etwas ganz anderes!“) – oder sich außerhalb jenes Bereiches abspielen, in dem die Führungskraft tätig werden will und sich verantwortlich fühlt („Ich finde es zwar großartig, dass Sie mich ins Vertrauen ziehen, weil Ihre Tochter knapp davor steht, ihre Schulausbildung hinzuschmeißen, aber – ganz ehrlich – ich habe auch noch andere Themen, um die ich mich kümmern sollte“).

Daher können wir zu dem Schluss kommen: Relationales Coaching spielt sich im Verhaltensraum des Mitarbeiters punktuell ab – es werden Punkte gelöst, die dem Mitarbeiter wichtig sind. Ob damit die geforderten Ergebnisse (besser, einfacher, lustvoller, überhaupt) erreicht werden, sei dahin gestellt. Und ebenso sei dahin gestellt, ob es um die Themen geht, um die es aus Sicht des Mitarbeiters, der Führungskraft „eigentlich“ gehen sollte: Denn schon Heinz von Foerster meinte so treffend, „Nicht nur, dass wir nicht sehen, was wir nicht sehen, bei vielen Dingen sehen wir nicht einmal, dass wir nicht sehen“ (von Foerster, 1998). Wir bewegen uns also immer und ausschließlich im eigenen Fahrwasser, wenn wir „nach anstehenden Themen“ gefragt werden.

Nun kann dennoch ein Coaching für den Coaching-Kunden, den Mitarbeiter, extrem hilfreich sein; aber das bedeutet immer noch nicht, dass auch nur ein Schritt in Richtung Ergebniserzielung getan wurde.

Jedenfalls kann Coaching aus meiner Sicht im Kontext Führungskraft-Mitarbeiter folgende wichtige Beiträge zum Gelingen der Beziehung liefern:

• Erhöhung der Sicherheit des Mitarbeiters
• Aufbau von Selbstverantwortung in der Lösungsfindung
• Aufbau von Kompetenz und Expertship
• Sicherung eines „freien Kopfes“ für die Ergebniserzielung
• Schaffung einer Vertrauenskultur
• Anknüpfungspunkte für die Führung/Mitarbeiterbegleitung

Mit seinen gezielten Relationalen Fragestellungen erhöht Coaching definitiv die Sicherheit des Mitarbeiters in seinen Vorgangsweisen und Entscheidungen: Denn mit der hoch qualitativen Bearbeitung der aus seiner Sicht anstehenden Themen (welche dem Vorgesetzten nie in den Sinn kommen würden) schafft er sich eine Stütze in sich selbst – das Bewusstsein, „alle Themen lösen zu können“.

Da Relationales Coaching – wie später noch dargestellt wird – davon ausgeht, dass der Vorgesetzte Fragen stellt und der Mitarbeiter selbst die passenden Antworten entwickelt und umsetzt, erhöht Coaching jedenfalls die Selbstverantwortung in der Lösungsfindung des Mitarbeiters: Dieser beginnt nach einiger Zeit, die „typischen Relationalen Fragestellungen“ mehr und mehr in sein Alltagsrepertoire zu übernehmen, sich selbst „Fragen zu stellen“ und gewinnt mehr und mehr an Selbständigkeit in Entscheidungen und in der Gestaltung seines persönlichen Arbeitsumfelds.

Da der Relationale Ansatz – wie zuvor eingeführt – davon ausgeht, dass es kein „Richtig“ und kein „Falsch“ gibt, ist jede funktionierende Lösung eine ausgezeichnete Herangehensweise an eine Situation, ein Thema, ein Problem. Coaching im Führungskraft-Mitarbeiterkontext sorgt dabei dafür, dass der Mitarbeiter immer mehr alternative Zugänge zu seinen eingefahrenen Mustern und Abläufen gewinnt – und damit die Kompetenz und Expertship erlangt, auch schwierige Probleme zu lösen und auch scheinbar ausweglose Themen anders anzugehen und erfolgreich zu meistern. So baut der Mitarbeiter Schritt für Schritt Kompetenz auf – ausgedrückt in einer Vielzahl von Handlungsalternativen.

Solange jemand mit einem Thema beschäftigt ist – sei es die Krankheit der Schwiegermutter, die Schulschwierigkeiten der eigenen Kinder, das verlorene Tennismatch am Wochenende, das zu Schrott gefahrene Auto – arbeitet er suboptimal, das wissen wir alle: Denn die Gedanken schweifen immer wieder zu jenem Thema ab, das uns voll und ganz beschäftigt. Hier schafft Coaching einen freien Kopf – selbst dann, wenn das Thema mit dem Arbeitsalltag rein gar nichts zu tun hat. Natürlich kann eine Führungskraft in einer solchen Situation (zu Recht) ablehnen und sagen: „Was geht mich Ihre Schwiegermutter an?“. Wenn wir aber davon ausgehen, dass alles, was wir tun (und auch das, was wir unterlassen) wieder auf uns zurückwirkt, dann können wir mit einem Coaching, das dies berücksichtigt, indirekt bewirken, dass der Mitarbeiter mehr Konzentration auf die eigentlichen Themen hat, um die es dem Vorgesetzten geht.

Wer mit seinen Mitarbeitern auch Themen außerhalb des direkten Arbeitsumfelds bespricht und hier ein „offenes Ohr“ für ihn hat, schafft häufig einen Vertrauensvorschuss, der auch eine erhöhte Loyalität beim Mitarbeiter bewirkt – aber nicht nur das: Wenn der Vorgesetzte z.B. den Kurs ändern muss, dann wird der Mitarbeiter eher bereit sein, voll Engagement mitzugehen und das vielleicht „neue Schiff “, für das ihm sein Vorgesetzter eine „Heuerkarte“ angeboten hat, zu besteigen.

Natürlich schafft ein Coaching auch Anknüpfungspunkte für die Führung und die Mitarbeiterbegleitung: Denn die Führungskraft erkennt, wie der Mitarbeiter „tickt“, an welchen Punkten er gut anzusprechen ist, wo er immer wieder Themen und Schwierigkeiten hat (die auch im Führungskontext thematisiert werden sollten) und wo die vielleicht organisatorische oder private Thematik auch in die Thematik der Ergebniserzielung hineinspielt. So kann Coaching ein zentrales ergänzendes Instrument für die Führung und die Mitarbeiterbegleitung sein – bei ersterem kommen die Themen vom Mitarbeiter, bei zweitem von der Führungskraft.

In der Mitarbeiterbegleitung brauchen weder der Mitarbeiter noch der Vorgesetzte ein Thema – denn das Thema, um das sich alles dreht, ist die Ergebniserzielung, die vom Mitarbeiter gesichert und vom Vorgesetzten begleitet werden sollte. Das Thema ist jeweils „ergebnisimmanent“, es wohnt dem Ergebnis inne: Immer dreht sich alles um die zentrale Frage, „Was sollten wir besprechen, damit Sie Ihre Ergebnisse nachhaltig erzielen?“ (Radatz, 2012).

In einer Kontinuität, die dem Vorgesetzten passen muss – denn es sind „seine“ Meetings – finden hier Gespräche statt, in denen es um jene Themen geht, die anzusprechen, zu lösen und zu klären sind, um die Ergebniserzielung des Mitarbeiters sowie dessen kontinuierliche Weiterentwicklung zu sichern.

Die Instrumente sind häufig die gleichen, die Fragen können ebenfalls die gleichen sein. Aber der Fokus liegt in der Mitarbeiterbegleitung strikt auf der Ergebniserzielung – dafür ist jedes Gespräch Mittel zum Zweck – und nicht auf dem aktuell anstehenden Thema des Mitarbeiters, wie es beim Coaching der Fall ist.

Im Coaching und in der Mitarbeiterbegleitung mit Relationalem Ansatz geht es darum, dass wir die Welt erarbeiten, die wir eigentlich leben wollen (Radatz, 2003) – und überlegen, wie wir diese Welt, in dieser Welt optimal leben. Hierfür stelle ich nicht irgendwelche, sondern sehr spezifische Fragen, die „Relationalen Fragen“. All diesen ist gemein, dass sie eine starke Wirkung haben und den Mitarbeiter sofort aus seinem bisherigen „Hamsterrad-Denken“ herausholen. Daher sollten sie meines Erachtens nicht einfach gedankenlos ins Gespräch gemixt werden, sondern bewusst und pointiert eingesetzt werden.

Gerade weil Relationale Fragen den Mitarbeiter sehr stark zum Denken anregen, erlebe ich es als sehr nützlich, diesem nach dem Stellen der Frage unbedingt eine „Nachdenkpause“ zu gönnen. Relationale Fragen unterscheiden sich wesentlich von jenen Fragen, die wir im täglichen (Berufs-) Leben gewohnt sind zu stellen. Wodurch? Das habe ich im Folgenden in einigen zentralen Aspekten zusammengestellt (Radatz, 2001; Radatz, 2006; Radatz 2013a):

Relationale Fragen sind stets offene Fragen, sie beginnen mit den so genannten W-Wörtern: Wie, was, wann, wer, womit etc. Damit unterscheiden sie sich grundlegend von den „geschlossenen“ Fragen, die wir fast ausschließlich im Alltag verwenden und die unser Gegenüber nur mit Ja oder Nein beantwortet, etwa „Haben Sie den Kunden im Griff?“.

Sehr viele Vorgesetzte ertappen sich im Arbeitsalltag häufig dabei, so genannte „Reporterfragen“ zu stellen, wie etwa „Wer war aller daran beteiligt?“, oder „Was hat der Kunde dazu gesagt?“. Für den Mitarbeiter entsteht bei solchen Reporterfragen jedoch kein Mehrwert. Da mag der traditionelle Führungsalltag noch so intensiv von solchen Reporterfragen bestimmt sein, was bedeutet: Das Umdenken in der „Art zu fragen“ ist für die meisten Führungskräfte eine echte Herausforderung – allerdings eine, die sich lohnt.

Relationale Fragen sind dagegen immer so genannte „Denkfragen“. Sie erzeugen beim Mitarbeiter eine neue Information, regen ihn zum Denken an und ermöglichen es ihm, eine neue Perspektive einzunehmen – im Sinne einer Aufforderung, gewohnte Denk- und Handlungsmuster in Frage zu stellen bzw. zu verlassen: „Woran werden Sie erkennen, dass Ihre Kunden zufrieden sind?“, oder „Welche Auswirkungen hat es auf Ihre Beziehung zu den Kunden, wenn Sie Ihre Arbeit in Ruhe erledigen können?“

Relationale Fragen fokussieren darauf, die Zukunft zu optimieren und nicht darauf, die Vergangenheit zu analysieren. Warum? Weil ich davon ausgehe, dass eine Analyse der Vergangenheit zwar interessant sein mag, aber nichts zur Optimierung der Zukunft beiträgt (de Shazer, 1999).

Auch scheinbar kleine Nuancen in der Fragestellung können Großes bewirken. So macht es einen Unterschied, ob wir fragen „Wie sollte denn der Auftrag aus Ihrer Sicht ablaufen?“ (dann bekommt man meist eine endlos lange Wunschliste zur Antwort), oder ob die Frage lautet: „Was sollten Sie denn aus Ihrer Sicht tun, damit der Auftrag exzellent abläuft?“ (dann nimmt man seinen Mitarbeiter voll in die Verantwortung). Mit der Frage nach dem Tun verschieben wir die Verantwortung von „außen“ („es“ soll etwas passieren) nach innen („Sie“ sollten etwas anderes tun).

Führungskräfte haben nicht endlos Zeit. Daher arbeiten sie am besten ohne Umwege an Lösungen – auf die kürzest mögliche, effizienteste und effektivste Weise. Dabei können die Fragen durchaus problemfokussiert (Watzlawick, 1999) oder auch lösungsfokussiert (de Shazer, 1999) formuliert werden.

Es macht wenig Sinn, lediglich aus Sicht des Mitarbeiters optimale Lösungen und Maßnahmen zu erarbeiten, die jedoch nicht zu den Strukturen des betreffenden sozialen Systems passen, in dem die Lösung erfolgreich gelebt werden soll. Welche Lösung auch immer erarbeitet wird: Sie muss zum sozialen System passen, für das sie erstellt wurde.

Es geht mir im Coaching und in der Mitarbeiterbegleitung bewusst nicht um die gemeinsame Schaffung von Begriffen, sondern um die Erarbeitung dessen, was vom Mitarbeiter unter einem bestimmten Begriff verstanden wird. Wenn wir nämlich davon ausgehen, dass jeder Mensch eine persönliche Struktur hat, dann verfügt er auch über eine recht individuelle Sprache und Art zu kommunizieren, eine ganz spezifische Weise, die Dinge zu beschreiben. Mit anderen Worten: Jeder Mitarbeiter versteht mit Sicherheit etwas anderes unter „Leistung“.

In Coaching und Mitarbeiterbegleitung stellt die Frage nach der „Innendefinition“ eines Begriffs („Was verstehen Sie unter ‚Leistung‘, ‚Erfolg‘, ‚guter Arbeit‘, ‚reibungslosem Ablauf ‘?“) ein zentrales Werkzeug dar, das oft eine entscheidende Wende in der Lösungserarbeitung bringt.

Relationale Fragen dienen nicht dazu, zu prüfen, ob jemand „recht hat“ („Sind Sie auch der Meinung, dass das die einzige Möglichkeit ist?“), sondern immer dazu, Handlungsalternativen zu erweitern („Was denken Sie, was hier an Lösungen möglich wäre?“). Hier gilt die Faustregel: Je weniger der Vorgesetzte für den Mitarbeiter denkt, desto besser.