Wachstumsorientierte Organisationen

In vielen Organisation halten Trends Einzug, die Arbeit moderner oder auch menschenzentrierter gestalten wollen und sich unter dem sogenannten „New Work“ zusammenfassen lassen. Ziel ist es, als Arbeitgeber attraktiver zu sein und motiviertere Mitarbeitende zu haben. Diese Ziele mischen sich oft mit dem zweiten Trend, Arbeit agiler zu gestalten. Hier geht es meist darum, den Marktanforderungen besser gerecht zu werden, indem schneller geliefert und flexibler auf Veränderungen reagiert werden kann.

Studien zeigen seit ein paar Jahren, dass Mitarbeitende diesen Veränderungen meist positiv gegenüberstehen. Führungskräfte scheinen damit mehr zu hadern. Hierfür gibt es zahlreiche Gründe. Ein Grund kann darin gesehen werden, dass ungewollt und unbewusst eine stillstandorientierte Denkweise gefördert wird.

Stanford-Psychologin Carol Dweck (2007) schreibt, dass sich Menschen zentral darin unterscheiden, wie sie die folgende Frage beantworten: Haben wir Angst vorm Scheitern oder wollen wir wachsen?

Während Viele spontan beides von sich behaupten, erklärt Dweck dies zu einer Entweder-oder-Frage, einer Frage des Mindsets. Ihr populär gewordenes Konzept unterscheidet ein Growth Mindset von einem Fixed Mindset.

Menschen mit einem Fixed Mindset betrachten Dinge als statisch. Sie gehen davon aus, dass ihre Persönlichkeit und auch ihre Fähigkeiten nicht veränderbar sind. Scheitern sie bei einem Vorhaben, sehen sie dies als Beweis dafür, dass es ihnen einfach nicht liegt (Persönlichkeit) oder sie es einfach nicht können (Fähigkeiten). Fehler zu machen und zu scheitern, sagt in ihren Augen etwas über die Grenzen ihrer Kompetenz aus, weshalb sie versuchen, Fehler zu vermeiden. Dies ist die stillstandsorientierte Denkweise.

Personen mit einem Growth Mindset dagegen sehen Menschen als veränderbar an, sowohl in ihrer Persönlichkeit, als auch in ihren Fähigkeiten. Scheitern oder Fehler werden damit erklärt, dass man etwas noch nicht ausreichend entwickelt hat. Fehler zu machen, ist ein Beweis dafür, dass man versucht, weiter zu kommen, und die Chance dafür, dies auch zu schaffen. Dies ist die wachstumsorientierte Denkweise.

Herausforderungen werden also entweder als Bedrohung abgelehnt, oder als Chance ergriffen. Dies zeichnet sich unmittelbar in den Gedankenmustern ab (Puckett, 2021).
 

Im Coaching lässt sich recht schnell herausfinden, welche Tendenz die Denkweise einer Person aufweist. Eine Möglichkeit ist das Betrachten von Erfolgen.

Menschen mit Fixed-Mindset werden hier tendenziell eher auf Errungenschaften hinweisen, die einen möglichst objektiven „Beweis“ ihrer Fähigkeiten darstellen. Beispiele wären Abschlüsse, Auszeichnungen oder Beförderungen. Menschen mit Growth-Mindset werden hier tendenziell eher Geschichten erzählen – Hindernisse, die sie überwunden haben, Herausforderungen, denen sie sich gestellt haben. Beispiele wären, wie man es schaffte, sich in ein völlig neues Gebiet einzuarbeiten, wie man sich in einem schwierigen Umfeld gut positionieren konnte oder ein besonders schwieriges Projekt erfolgreich gemeistert hat.

Diese Frage ist besonders spannend, da man heraushören kann, ob sich die Person auf existierende Fähigkeiten und Kompetenzen bezieht und den Erfolg als Nachweis derselben ansieht (Fixed-Mindset) oder ob die Person den Erfolg mit der Entwicklung erklärt, die sie beim Lösen des Problems oder beim Erreichen des Ziels durchlaufen hat (was sie lernte, über sich herausfand, wie sie aus anfänglichen Fehltritten lernte). Eine typische Fixed-Mindset Antwort könnte anfangen mit „Durch meine guten Kenntnisse auf dem Gebiet“. Eine typische Growth-Mindset könnte anfangen mit „Indem ich mir x erstmal erarbeitet habe“.

Unabhängig von der Denkhaltung, erweist sich ein Aspekt als kritisch. Nimmt man den Menschen die Anerkennung für ihre bisherige Leistung, bringt man mitunter selbst grundsätzlich wachstumsorientierte Menschen in Bedrängnis.

Sprechen Change Agents oder Beraterinnen und Berater davon, dass sie Arbeit neugestalten müssen, sich anders ausrichten müssen, ihr „Mindset“ ändern müssen, impliziert dies eine Abwertung des „Old Work“ gegenüber dem „New Work“. Bisher erbrachte Erfolge, erreichte Positionierung oder Expertenstatus und auch entwickelte Führungs- und Arbeitsstile werden in Frage gestellt.

Menschen mit einem Fixed Mindset beziehen ihre Anerkennung aus bisherigen Leistungen und Errungenschaften. Diese sehen sie als Beweis für ihre Fähigkeiten an. Werden diese in Frage gestellt, werden auch ihre Fähigkeiten in Frage gestellt. In einer solchen Situation sind Menschen darauf bedacht, zu retten, was zu retten ist, indem sie „das Alte“ verteidigen und Neues abwerten. Es bildet sich Widerstand. Dies ist keine Position, aus der Offenheit gegenüber Veränderung entsteht oder gar ein aktives Mitwirken daran.

Was passiert mit den grundsätzlich wachstumsorientierten Menschen? Wachstumsorientierte Menschen möchten lernen und sich weiterentwickeln. Selbstbewusstsein ziehen sie daraus, sich verbessern zu können, und aus dem Ausblick auf das, was sie glauben, erreichen zu können. Wachstumsorientierte Menschen legen folglich Wert darauf, aus Erfahrungen zu lernen und Fehler als Wachstumschance zu nutzen. Man kann sie dazu begeistern, gemeinsam Erfahrungen auszuwerten, Fehler zu analysieren, um Ansatzpunkte zur zukünftigen Fehlervermeidung zu finden, und nach Feldern für persönliches Wachstum zu suchen.

Aber das geschieht häufig nicht. Im Gegenteil. Statt das Reflexions- und Lernpotenzial dieser Menschen zu nutzen, werden ihnen neue Ideen auf PowerPoint-Folien oder bunten Post-its gezeigt. Oder: Es werden ihnen direkt neue Wege vorgeschrieben. Es werden neue Methoden eingeführt, neue Prinzipien festgeschrieben und ein Best Practice nach dem anderen ausgerollt. Damit beraubt man wachstumsorientierte Menschen der Chance, aus eigener Kraft heraus Veränderung zu bewirken. In der Folge bildet sich zwar nicht unbedingt Widerstand, wie bei stillstandsorientierten Personen. Doch es stellt sich eine Zurückhaltung ein, Passivität, vielleicht ein Mitmachen. Aber kein gestalten und sicher kein Wachstum.

Menschen zu motivieren, etwas bereits definiertes Neues auszuprobieren, ist kurzsichtig. Denn das nächste Neue wartet bereits um die Ecke. Natürlich kann man auch dann wieder in den Trickkoffer der Motivation greifen. Doch die Tricks gehen früher oder später aus. Und ist die Organisation am Ende wirklich weitergekommen? Vielleicht ist sie anpassungsfähiger geworden. Flexibler im Umsetzen neuer Ideen und Wege. Oder gleichgültiger? Blickt man mit mehr Weitsicht auf die Sache, erkennt man, dass das eigentliche Ziel nicht im Schaffen der nächsten Kurve liegt. Es geht nicht darum, eine Trendwelle mitzureiten. Es geht darum, Surfen zu lernen, sprich: die Kompetenz und Kapazität zu entwickeln, Chancen, die Trends innewohnen, zu ergreifen, ohne das eigene Ziel aus den Augen zu verlieren.

Dafür muss man den Lernmuskel trainieren. Reflektieren üben und zur Routine machen. Entwicklung ermöglichen. Dies gelingt dann, wenn Menschen zur Entwicklung, zum persönlichen Wachstum, zur Verbesserung motiviert werden. Aus eigener Kraft und ergebnisoffen.

Ganz konkret bedeutet dies, erstmal auf Best Practices, auf Organisationsdesign zu verzichten. Und auch auf Methodenfixierung und in der Konsequenz auf Top-down-Steuerung zu verzichten. D.h.: Eben nicht „New Work“ oder Agilität einzuführen. Sondern Lernfähigkeit entwickeln und eine lernfähige, wachstumsorientierte Organisation zu schaffen, die sich selbst optimieren und – wo sich verändernde Umstände es erfordern – wandeln kann.

Zunächst bietet sich eine Umdeutung von vermeintlichen Beratungssituationen in Coaching-Situationen an. Hier wird davon ausgegangen, dass Klienten die Antworten bereits in sich tragen und in der Lage sind, Lösungen selbst zu entwickeln. Mit den richtigen Fragen und dem Schaffen eines Vertrauensverhältnisses, stellen Coaches die Weichen auf Wachstum.

Ressourcenaktivierende Fragen können dabei konkret unterstützen. So etwa die Frage „Haben Sie eine ähnliche Situation schon einmal gut bewältigt? Wie haben Sie das geschafft?“ Ergänzen kann man noch die Frage „Wie hat Sie dies persönlich weitergebracht?“, um den Fokus auf die eigene Entwicklung zu lenken. Gleichzeitig gilt es aber auch, auf die Umgebung und ihre Eigenschaften zu blicken. Dabei erfordert Wachstumsorientierung in der Organisation bestimmte Rahmenbedingungen.

Das T E C Modell zeigt auf, dass drei ganz grundlegende Elemente in der Organisationskultur verankert werden müssen, um Wachstumsorientierung zu fördern (Puckett, 2020): Transparenz, Empowerment und Kollaboration.

Wachstumsorientierung basiert auf der Fähigkeit, zu lernen. Hierzu gehört das Lernen aus Erfahrung. Dieses erfordert Transparenz. Transparenz im Hinblick auf die Wirkung, die Effekte der eigenen Arbeit. Teams und Einzelne müssen also Zugang zu Informationen haben, aus denen sie erkennen können, wo und in welcher Hinsicht sie bisher erfolgreich waren und wo es Verbesserungspotenzial gibt. Und – sogar noch wichtiger – laufend Informationen bekommen, welche Veränderung, welche Modifikation welche Wirkung entfaltet. So kann das Team sich selbst optimieren, selbstgesteuert.

Reflexion muss dabei gezielt gefördert und zur Routine werden. Zum Beispiel über Regelmäßige Retrospektiven. Die gemeinsame Reflexion eines abgeschlossenen Projektes oder Teilprojektes oder auch eines Arbeitsschritts und die Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen, die wiederum in der nächsten Retrospektive mit auf dem Prüfstand stehen. Hierzu braucht es eine Kollaboration – ein Zusammenarbeiten beim Lernen. Teams, die als selbstständige Einheiten lernen und sich stetig weiterentwickeln, indem sie sich verbessern in ihrer Effektivität und in sich verändernden Umständen erfolgreich bleiben, sind ein Startpunkt. Fördern kann man diesen über ein gezieltes Coaching der Reflexionsfähigkeit sowie der Teams in ihrer Entwicklung.

Nun muss aber Lernen auf Organisationsebene stattfinden. Hier sind wir bei der Bottom-up-Idee. Verschiedene Teams machen vielleicht ähnliche Lernerfahrungen. Diese können sie nicht nur miteinander teilen. Sie machen vielleicht auch Hindernisse auf Organisationsebene sichtbar. Prozesse, Regelungen, Strukturen, die den Erfolg der Teams bremsen, aber auch Verhaltensmuster. Die Aufgabe übergeordneter Ebenen ist es, diese Reflexion firmenweit zu verwerten und die identifizierten Hindernisse aus dem Weg zu schaffen. So entsteht das Neue. Das „New Work“, die Agilität. Indem sich die Organisation laufend mit den sich herauskristallisierenden und verändernden Bedürfnissen der Teams entwickelt.

Hindernisse und Verbesserungsmaßnahmen, die auf Teamebene gelöst werden können, sollten auch dort gelöst werden – dafür braucht es das entsprechende Empowerment. Die Freiheit und Befähigung der Teams, als selbstständige Einheit agieren zu können.

So viel zu den Rahmenbedingungen. Blicken wir nochmals auf die Einzelnen, die stillstands- oder wachstumsorientierten Angestellten. Und auf die vermutlich überwiegende Mehrzahl: die tendenziell bzw. leicht stillstands- und etwas wachstumsorientierten Menschen. Über die richtigen Fragen und ein genaues Hinhören bei den Antworten bekommen Coaches ein gutes Gefühl, wie es um die Denkorientierung Einzelner oder auch Teams steht. Im Rahmen eines Coachings kann so zunächst erfasst werden, welche Denkorientierung vorliegt, um die Maßnahmen entsprechend abzustimmen.

Besonderes Feingefühl braucht es im Coaching, um bei eher stillstandsorientierten Menschen herauszuarbeiten, in welchen Bereichen sie von Wachstumsmöglichkeiten ausgehen. Hat man diese Bereiche identifiziert und kann Maßnahmen oder nächste Schritte hierauf beziehen, kann die Wachstumsorientierung gestärkt werden.

Was sind geeignete Ansätze? Was gilt es zu beachten, um beide Denkorientierungen statt zu einem mehr oder weniger passiven Mitmachen, zu einem Gestalten durch Entwickeln zu motivieren?

Mit Stillstandsorientierung ist man darauf bedacht, das zu tun, worin man bereits gut ist. Es gilt also mit den Beteiligten herauszuarbeiten, welche ihrer Fähigkeiten, Kompetenzen und Fertigkeiten, in einer zukunftsorientierten Entwicklung der Arbeitsweisen nützlich und wichtig sind. Gleichzeitig gilt es auf Errungenschaften oder Bestehendes zu blicken, auf das sich aufbauen lässt. Im zweiten Schritt gilt es herauszuarbeiten – oder besser: herausarbeiten zu lassen –, welche neuen Möglichkeiten bestehen, die eigenen Fähigkeiten noch effektiver einzusetzen und durch welche Modifikationen erfolgreicher gearbeitet werden kann.

Die ins Auge gefassten Entwicklungen sind dabei nicht sehr risikobehaftet, auch braucht es an dieser Stelle keine Experimente. Es geht eher um logische, schrittweise Veränderung bzw. Verbesserung bei sich verändernden Bedingungen. Ein Scheitern sollte durch sogfältige Vorüberlegungen, wo möglich, verhindert werden.

Hier sind Vergangenes und Erreichtes als Sprungbrett zu betrachten und als Bodenschatz. Denn in dem Vergangenen wurden Erfahrungen gesammelt, Fehler gemacht, hat Lernen stattgefunden und Veränderung – ein Schatz voller Anwendungs- und Handlungswissen. Mit den T E C Gegebenheiten können wachstumsorientierte Menschen Gleichgesinnte finden, gemeinsam Reflektieren und Erfahrungen austauschen und Ideen entwickeln, wie sie Zukunft gestalten wollen.

Zeit, Gelegenheit und ggf. Struktur zum Reflektieren und gemeinsamen Lernen gilt es, top-down zu ermöglichen. Genauso wie den Handlungsspielraum breit genug zu stecken, damit die Ergebnisse nicht nur Gehör finden, sondern auch ausprobiert und angewendet und bei Bedarf angepasst werden können. Ergebnisoffenheit ist dabei ein Muss. Klar muss außerdem sein, dass es nicht um eine einmalige Verbesserung geht, sondern darum, einen laufenden Prozess des Lernens und des Wachsens an sich verändernden Herausforderungen anzustoßen: die fortlaufende gemeinsame Gestaltung der Arbeit.