Mit ressourcenaktivierendem Coaching unternehmerische Zukunft gestalten

Entscheider wie Unternehmer, Inhaber, Selbstständige, Geschäftsführer und Führungskräfte prüfen in Corona-Krisenzeiten, wie sie unternehmerische Zukunft verantwortungsvoll gestalten können. Dabei lässt die Krise wie unter einem Brennglas deutlich(er) werden, wo die Problembereiche im Unternehmen liegen. Sie waren bereits vorher da, kristallisieren sich aber jetzt klarer heraus. Viele Entscheider reagieren in dieser Situation mit einer 180-Grad-Wende und disruptiv-revolutionären Veränderungsprozessen. Das mag im Einzelfall der richtige Weg sein, denn es gibt Branchen und Unternehmen, in denen radikal-revolutionäre Umbrüche notwendig sind, insbesondere dann, wenn das Geschäftsmodell nicht mehr tragfähig ist. Allerdings: Solche Unternehmen waren häufig bereits vor der Krise nicht gesund.

Stellt sich allerdings heraus, dass das Geschäftsmodell im Kern zukunftsfähig, gesund und wachstumsorientiert ausgerichtet ist, sollten die Entscheider analysieren, ob es nicht zielführender ist, die notwendigen Anpassungsprozesse auf der Grundlage des Bewährten umzusetzen. Evolutionäre Weiterentwicklung bedeutet, das Unternehmen aus sich selbst heraus zu entwickeln, die vorhandenen Ressourcen und Stärken zu aktivieren und zu nutzen. Dazu ist es notwendig, durch Reflexionsschleifen Antworten auf Fragen wie die Folgenden zu finden: Was ist unsere Vorstellung von der Zukunft? Wie sieht unsere Zukunftslandkarte aus? Welche Ziele verfolgen wir? Wohin wollen wir das Unternehmen und uns entwickeln? Mithilfe der Analyseergebnisse können Maßnahmen eingeleitet werden, die die evolutionäre unternehmerische Weiterentwicklung zum Ziel haben.

Entscheidend ist der Ansatz, nicht um jeden Preis die disruptiv-revolutionäre Veränderung durchzuführen, sondern die vorhandenen Potenziale zu aktivieren. Viele Entscheider tendieren in Krisenzeiten dazu, in einen von Hektik geprägten Aktionismus zu verfallen und das Unterste zuoberst zu kehren. Darüber verlieren sie ihre Stärken aus dem Blick und versäumen es, sich zu fragen, welche Potenziale sie nutzen können, um die Krise zu bewältigen.

Derzeit ist oft die Rede davon, sich als Unternehmen neu zu erfinden und einen schnellen revolutionären Umbruch einzuleiten. So verhält es sich auch in einem mittelständischen Familienunternehmen aus dem Energiebereich, dessen Geschäftsmodell auf der Gewinnung alternativer Energien beruht. Das Familienunternehmen muss in Corona-Zeiten – wie derzeit viele Unternehmen – einen Wandel einleiten. Verstärkt wird die Herausforderung, weil in der Führungsriege keine einheitliche Strategie sowie kein gemeinsames Bild über die Zukunft bestehen: Während die jüngeren Entscheider die Chancen des Change sehen und einen eher disruptiven Umgang mit der Krise fordern, wollen die älteren Inhaber den traditionell konservativen Kurs beibehalten und am liebsten „alles beim Alten belassen“. Sie hoffen, alles wie bisher bewältigen zu können.

In der Begleitung des Prozesses gilt es, beide Ausrichtungen zu integrieren und Handlungsfelder mit Blick auf Strategie, Struktur und Führung zu identifizieren: Das traditionell konservative „Weiter so“ und die Ansicht, nur mit dem revolutionären Umbruch lasse sich Zukunft gewinnen, stellen für alle Beteiligten ein herausforderndes Spannungsfeld dar.

Ziel ist es, einen strategischen Coaching-Prozess in Gang zu setzen, der die gesamte Führungsriege betrifft. Der erste Schritt besteht darin, gemeinsam die bereits erwähnte Zukunftslandkarte zu entwerfen. Von den konkreten Inhalten dieser Landkarte ist abhängig, welche Change-Architektur entworfen und umgesetzt werden muss. Die Führungsriege reflektiert gemeinsam, welche Handlungsfelder das Unternehmen nach vorn bringen, z.B.:

• Im strategischen Bereich: Wohin geht die Reise?
• Im strukturellen Bereich: Passen die „alten“ Strukturen zum neuen Zielbild?
• Im Bereich Einstellung und Haltung: Wie nutzen wir unsere Werte als Basis für unsere zukünftigen Erfolge?

In der Analyse- und Reflexionsphase des Coaching-Prozesses vergewissern sich alle Beteiligten der Tragfähigkeit des bisherigen Geschäftsmodells. Das bedeutet: Es sind Anpassungen notwendig, aber kein disruptiver Umsturz.

Mithilfe von Interviews verschafft sich der Coach einen Überblick über die Ist-Situation sowie über die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Wünsche seitens der Familie und Mitarbeiter. Emotionale Dynamiken, die aufgrund der unterschiedlichen Haltungen und Vorstellungen entstehen, gilt es ebenso zu berücksichtigen. Wichtig ist vor allem, dass sich alle darauf verständigen, den Prozess der Veränderung gemeinsam zu gestalten und dabei beide Seiten einzubeziehen: die emotionale familiäre Ebene sowie die professionelle unternehmerische Ebene.

Die jüngeren Führungsverantwortlichen verabschieden sich von der Vorstellung, Wandel ließe sich nur mit disruptiven Prozessen gestalten, sie sind bereit, an dem anzuknüpfen, was bisher funktioniert hat. Und die Inhaber akzeptieren die Notwendigkeit, nicht alles beim Alten belassen zu können und neue Abläufe und Strukturen zu etablieren. Der Coach schlägt einen ressourcenaktivierenden Ansatz vor, die gesamte Führungsriege verständigt sich daraufhin, die Krisenbewältigung und Weiterentwicklung des Unternehmens primär durch ein Stärkenmanagement zu meistern. Als Coaching-Tool wird die SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) genutzt, um die Schwächen, die die Weiterentwicklung behindern könnten, auszuräumen und auf die Stärken fokussieren zu können.

Im Fokus stehen die kritischen Erfolgsfaktoren, die eine große Rolle für den unternehmerischen Erfolg oder Misserfolg spielen. Durch die SWOT-Analyse gelingt es, die Ressourcen, Stärken und Potenziale zum Fundament der zukünftigen Entwicklung zu machen. Die Mitglieder der Führungsriege entwickeln im begleiteten Prozess das gemeinsame Verständnis, dass in Umbruchzeiten beides geleistet werden muss: das bisher erfolgreiche und etablierte Geschäftsmodell weiterführen und zugleich offen sein für innovative Ideen

Mit der PEST-Analyse wird der Blick auf externe Umfeldfaktoren (Political, Economic, Social, Technological Factors) gelenkt. Unternehmen müssen sich nicht ständig neu erfinden, sondern sollten sich immer wieder neu ausrichten, so der Leitgedanke des Prozesses. Dabei stellen sie fest, dass folgende Anpassungen notwendig sind.

Das Werteset wird unter die Lupe gelegt und auf Stimmigkeit überprüft. Welche Haltung und welches Menschenbild liegen unseren Werten zugrunde? Sind Menschenbild und Haltung noch immer verbindlich für uns? Sind die Werte noch relevant, wie werden sie gelebt? Die Führungsriege reflektiert im Austausch mit dem Coach die Frage, welche unternehmerische Lebensaufgabe verfolgt werden soll, was Entscheider und Mitarbeiter antreibt und welche Gründe es für die Kunden, aber auch die Mitarbeiter gibt, mit gerade diesem Unternehmen zusammenzuarbeiten – und nicht mit einem Wettbewerber. Die Frage nach dem Warum und Wozu, nach dem „Sinn“ steht im Mittelpunkt der Kommunikation. Nachdem sich die Führungsriege im Coaching erste Gedanken um die grundsätzliche Ausrichtung des Wertekatalogs gemacht hat, erfolgt dessen Kommunikation im Unternehmen und im Austausch mit den Mitarbeitern, um eine hohe Verbindlichkeit herzustellen.

Eine elementare Aufgabe besteht darin – wie auch bei den weiteren Anpassungsschritten – aufseiten der Führungsmitglieder Selbstreflexionsprozesse auf verschiedenen Ebenen anzustoßen. Das Modell der Bewusstseinsebenen, das auf Richard Barrett (2016) zurückgeht, bezieht sich auf sieben Ebenen:

1. Überleben
2. Beziehungen
3. Selbstachtung
4. Transformation
5. Innerer Zusammenhalt
6. Einen Unterschied machen
7. Dienen

Auf jeder Ebene adressiert der Coach die persönlichen Bedürfnisse der Mitglieder der Führungsebene und die organisationalen Bedürfnisse des Unternehmens, sodass es 14 Dimensionen gibt (siehe Abb. 1). Es ist notwendig, eine weitere Bewusstseinsebene zu integrieren: Es erfolgt auf der persönlichen und der organisationalen Ebene eine kritische Selbstbefragung (dazu ausführlich Nienkerke-Springer, 2020). Unternehmensleitung und Führungskräfte nehmen dabei eine Metaperspektive ein. Hierbei braucht es Mut, die richtigen Fragen zu stellen und den Raum für Dialog und lösungsorientierte Antworten zu öffnen. Ziel ist es, den Zweck eines Unternehmens zu hinterfragen und dabei die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu beachten.
 

Abbildung 1 zeigt: Bei den persönlichen Bedürfnissen stehen die Wünsche, Erwartungen und Hoffnungen der Mitarbeiter und der Führungskräfte im Fokus, bei den organisationalen dreht sich vieles um die Beantwortung der Frage nach dem unternehmerischen Zweck.

Nach der Wertearbeit gilt es zu überprüfen, ob das bewährte Geschäftsmodell strategischer Anpassungen bedarf. Müssen Werte neu formuliert werden? Sind aufseiten der Führungskräfte und Mitarbeiter Haltungs- und Einstellungsveränderungen notwendig? Wie schaut es mit der Kernbotschaft aus, muss die Ausrichtung des unternehmerischen Zwecks angepasst werden? Das Energieunternehmen hat sein bearbeitetes Werteset unter das Leitmotiv und die Kernbotschaft gestellt: „Wir sorgen mit sauberer Energie für Ihre sichere Zukunft.“ Wiederum gilt: Das Familienunternehmen soll ganzheitlich auf der Basis des Erreichten und Bewährten sowie der vorhandenen Stärken und Ressourcen in die Zukunft geführt werden.

Ein Wert, der im Wertekatalog zwar schon vorhanden ist, aber nun weit nach vorn rückt, ist der der Transparenz und Offenheit in Kommunikation und Führung. Im Coaching-Prozess haben die Mitglieder der Führungsriege erkannt, dass Hierarchien abgebaut und verflacht werden sollten, damit die Mitarbeiter in Zukunft mehr Gestaltungsraum erhalten und eigenständiger sowie selbstverantwortlicher agieren können. Um dies zu gewährleisten, sollen die Aufgaben, die Verantwortung und Kompetenzen der Mitarbeiter stärker in den Blick genommen und geschärft werden.

Die durch die Corona-Krise erzwungene Notwendigkeit, dass die Mitarbeiter fast ausschließlich im Homeoffice arbeiten mussten, wird im Sinne des „New Work“ zukünftig zu einer Realität. Dabei stellt das Einrichten des technischen Equipments das geringere Problem dar. Schwieriger ist es, die Haltung der älteren Entscheider aufzubrechen, Leistung sei nur bei Präsenz im Unternehmen möglich.

Auf der anderen Seite müssen die Mitarbeiter lernen, mit den neuen Freiheiten und dem höheren Grad an Selbstorganisation verantwortlich umzugehen. Erforderlich ist z.B. der Aufbau der Fähigkeit, sich zu Hause selbstmotiviert und diszipliniert einen Rahmen mit Regeln und Routinen zu geben. Dazu werden sogenannte „New Work Skills“ und auch Spielregeln für eine funktionierende Kommunikation und Begegnung erarbeitet, die eine konstruktive Zusammenarbeit sicherstellen.

Die bisherige Führungs- und Unternehmenskultur basierte eher auf dem Glaubenssatz „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“. Im Coaching-Prozess verständigen sich die Führungskräfte und der Coach darauf, eher dem Leitsatz „Wir vertrauen unseren Mitarbeitern, dass sie im Homeoffice eigenverantwortlich agieren!“ zu folgen. Und das nicht zuletzt, weil die Corona-Krise die Entfaltung einer Führungskultur, die auf Vertrauen und Wertschätzung gründet, geradezu erzwingt.

In Reflexionsrunden zeigt sich, dass nicht alle Beteiligten mit hybriden Arbeitsformen und virtuellen Meetings klarkommen. Zu groß ist die Angst vor einem Kontroll- und Machtverlust seitens der Führung. Aufgabe des Coachs ist es daher, gemeinsam mit den Führungskräften zu analysieren, welcher „Reifegrad“ an Selbstorganisation und Selbstverantwortung im Unternehmen vorhanden ist, ihnen die Angst vor einem Kontrollverlust zu nehmen, Vorbehalte abzubauen und sie von der Kontrollhaltung weg und zu einer Vertrauenshaltung hin zu entwickeln.

Die größte Herausforderung im Coaching-Prozess besteht darin, alle Inhaber von der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit des Paradigmenwechsels zu überzeugen. Mithilfe von Analyseinstrumenten wie dem House of Change (Nienkerke-Springer, 2020) wird eine Change-Architektur vom Ausgangspunkt bis zum Zielbild erstellt.

Um bei dem Beispiel „Homeoffice“ zu bleiben: Die Inhaber waren bis jetzt überzeugt, dass es ohne Präsenzpflicht nicht gehe. „Präsenz = Erfolg“, so ihr Glaubenssatz. Wer zuletzt das Licht ausmacht, sei ein guter Mitarbeiter, so die Überzeugung. Sätze wie „Für Veränderung haben wir jetzt keine Zeit“, „Den anderen geht es auch nicht besser“ und „Unser Geschäft läuft doch“ sind typische Anzeichen für Selbstzufriedenheit. Deutlich wurde auch, dass bei einigen ein hoher Grad an Verwirrung herrschte (Zimmer der Verwirrung, siehe Abb. 2). Jeder erzählte etwas anderes. Selbstzweifel wie „Was habe ich bloß falsch gemacht?“ wurden geäußert. Mitarbeiter fühlten sich verunsichert, waren frustriert und orientierungslos.

Ziel des Selbstreflexionsprozesses war es, Glaubenssätze und Haltungen zu reflektieren, die Beteiligten einzuladen, über Veränderungen nachzudenken und zu begreifen, dass Veränderung notwendig ist. Die SWOT-Analyse trug dazu bei, gemeinsam über den Tellerrand zu schauen, mit Zukunftsszenarien aufzurütteln und dem Denken eine neue Richtung zu geben.

Im Beispiel des Familienunternehmens ist es mithilfe von Reflexionsschleifen gelungen, die Inhaber zu dem Schluss gelangen zu lassen, sich von überholten Traditionen zu verabschieden. So konnten sie sich von dem Glauben, Präsenz sei mit Erfolg gleichzusetzen, Schritt für Schritt lösen und die Angst vor einem Kontrollverlust besiegen. Die Inhaber sind nun mithilfe des Coachs auf dem Weg in das Zimmer der evolutionären Anpassung (siehe Abb. 2). Es besteht ein Verständnis darüber, dass Veränderungsprozesse immer weitergehen müssen und die kontinuierliche Anpassung an neue Rahmenbedingungen notwendig ist, um Zukunftsfähigkeit zu erlangen. Allerdings: Der Coaching-Prozess ist damit noch nicht abgeschlossen: In einem nächsten Schritt geht es darum, den Grundsatz „Führen auf Distanz“ mit Leben zu füllen und das Vertrauen der Inhaber in die Selbstorganisationskompetenz der Mitarbeiter weiter zu stärken und diese zu entwickeln.

Das Unternehmen hat mithilfe eines strategischen Coaching-Prozesses die Grundlagen geschaffen, sich evolutionär und ressourcen- sowie stärkenaktivierend zu entwickeln. Bei allen Maßnahmen waren die vorhandenen Potenziale und Stärken der Ausgangspunkt für Anpassungen und Veränderungen. So wurde auf dem etablierten Geschäftsmodell aufgebaut. Das bestehende Werteset wurde erweitert und der vorhandene Wert der Transparenz stärker hervorgehoben. Das hat dazu geführt, dass die Widerstände aufseiten der Beteiligten überschaubar waren. Denn sie mussten sich nicht neu erfinden, sondern lediglich neu ausrichten.

Siehe für eine umfassende Darstellung: Nienkerke-Springer, Anke (2020). Evolution statt Revolution. Offenbach: GABAL.