Situatives Coaching

Coaching stellt eine professionelle Form der Beratung für Führungspersonal und Personen mit Managementaufgaben, zumeist Angestellte aus dem mittleren Management (Borghardt, 2011), dar. In der Regel übernimmt ein (externer) Coach hierbei die Aufgabe, den Klienten bei der Bewältigung von auf die Arbeitswelt bezogenen Anforderungen zu unterstützen. Typischerweise umfasst ein solcher Coaching-Zeitraum etwa sechs bis neun Monate mit zehn bis zu fünfzehn ca. zweistündigen Sitzungen (Nerdinger et al., 2008).

Da Coaching auf keiner einheitlichen Theorie fußt, existiert im Coaching-Bereich eine hohe Methodenvielfalt, die bis hin zu Bachblüten-, Hypno- oder Kinesiologie-Coaching reicht. Die theoretische und empirische Fundierung der angewandten Techniken fällt jedoch zumeist mager aus (Joo, 2005). Die Ursache dessen liegt unter anderem darin, dass die Berufsbezeichnung des Coachs in Deutschland nicht geschützt ist. So sind laut dem Deutschen Bundesverband Coaching e.V. (DBCV) zwar 35.000 Coaches in Deutschland aktiv tätig. Viele begründen ihr Vorgehen jedoch auf Intuition, statt auf Forschung. Professionelles Coaching hingegen zeichnet sich stets dadurch aus, auf theoretisch fundierten und empirisch gesicherten Grundlagen wie systemischen Theorien zu basieren. Durch die zahlreichen Forschungsergebnisse zu der seit 2008 anerkannten „systemischen Therapie“ ist es dem „systemischen Coach“ möglich, auf ein breites Feld wissenschaftlich gesicherter Erkenntnisse zurückzugreifen. Aufgrund des vielfältigen Coaching-Angebots ist die Qualität jedoch nicht in jedem Fall gesichert.

Verstärkend wirkt hierbei, dass sich der Begriff „systemisch“ zu einem neuen Trendbegriff (Eberhardt, 2008) entwickelt hat und somit die Bezeichnung „‚Systemische[s] Coaching‘ zunehmend inflationär benutzt“ wird (Rauen, 2002). Bei professionellem „systemischen Coaching“ richtet sich der Blick nicht auf die Einzelperson, sondern auf das System. Die Ursachen für berufsbezogene Probleme liegen demnach niemals ausschließlich beim Klienten, vielmehr müssen die Beziehungen zum Umfeld, v.a. im Unternehmen, analysiert werden. Unterschiedliche Perspektiven und gestörte Wechselwirkungen mit anderen Personen (Vorgesetzte, Kollegen etc.) halten das Problem aufrecht und sind somit zu verändern (Müller, 2006).

Um das System positiv zu beeinflussen, werden im „systemischen Coaching“ verschiedene klassische systemische Interventionstechniken eingesetzt. So werden, um die Perspektivenübernahme des Klienten zu stärken, u.a. zirkuläre Fragen genutzt. Zur Visualisierung von Zusammenhängen im betrachteten System können im Coaching zudem computergestützte Verfahren wie der Consideo Modeler genutzt werden. Dieses Modellierungsverfahren erlaubt es, zukünftige Verhaltensweisen des Systems zu prognostizieren (z.B. Entwicklung der Altersstruktur im Unternehmen) und somit Lösungsstrategien zu testen und zu bewerten (Schlachte, 2010).

Eine wichtige Säule des professionellen Coachings stellt die Prozessberatung (nach Edgar H. Schein) dar. Im Gegensatz zur Fachberatung gibt der Coach in diesem Beratungsansatz keine Lösung vor. Stattdessen wird angenommen, der Klient kenne bereits die Lösung und müsse sie sich nur noch bewusst machen. Im Mittelpunkt steht demnach nicht die Wissensvermittlung, sondern vielmehr das Einsetzen und Weiterentwickeln der vorhandenen Fähigkeiten und Kenntnisse des Klienten. Durch die systematische Aufarbeitung von Problemursachen sollen Erleben und Verhalten des Klienten verbessert bzw. erweitert werden. Auf diesem Weg wird die Reflexionsfähigkeit des Klienten angeregt und Hilfe zur Selbsthilfe gegeben. Zu diesem Zweck erarbeitet der Klient die Problemlösung weitestgehend selbst und behält dabei stets das „Ownership“, d.h. die eigene Verantwortung für das Ergebnis (WSFB, 2014).

Ein Anlass für ein Coaching auf Basis von Prozessberatung ist in der Regel gegeben, wenn es sich um die Lösung komplexer Probleme handelt. Braucht ein Klient also beispielsweise Begleitung beim Übergang in eine neue arbeitsbezogene Phase (z.B. Vorbereitung auf eine neue Führungsrolle oder allgemein die Übernahme einer neuen Kompetenz), so sollte Prozessberatung im Coaching-Prozess einen hohen Stellenwert einnehmen.

Coaching muss jedoch nicht ausschließlich Prozessberatung sein, auch die Expertenberatung kann im Coaching-Prozess Relevanz besitzen. In der Expertenberatung stellt der Berater in erster Linie einen Fachexperten dar, der zur Lösung des Problems Wissen an den Klienten vermittelt und damit ein Kompetenzdefizit des Klienten behebt. Expertenberatung wird daher vorwiegend zur Lösung eines fachlichen Problems angewandt. Da bei dieser Beratungsart eine klare Aufteilung in Experte und Laie existiert, ist auch die Interaktionskonstellation eine andere. Im Unterschied zur Prozessberatung macht der Experte hier selbst Lösungsvorschläge und gibt vor, was zu tun ist.

Damit eine Expertenberatung erfolgreich sein kann, müssen bestimmte Annahmen erfüllt sein. „Bei der Expertenberatung wird implizit unterstellt, dass der Manager weiß, welche Informationen und Dienstleistungen er wünscht, dass er sie selber nicht hat und was der Berater ihm bieten kann“ (WSFB, 2014).

Anhand der Beschreibung von Prozess- und Expertenberatung wird deutlich, dass es sich hierbei um zwei grundverschiedene Beratungsformen handelt. Sowohl Anlass, Herangehensweise als auch Interaktionskonstellation differieren stark. Strittig ist, ob tatsächlich ausschließlich die Prozessberatung dem Coaching-Prozess zugrunde liegen sollte. Expertenberatung wird im Coaching zwar oft abgelehnt, für König und Volmer (2001) sind jedoch sowohl Experten als auch Prozessberatung Bestandteil eines guten Coachings. So soll am Ende der Klient über die passende Lösung entscheiden (Prozessberatung), im Prozess kann sich der Coach jedoch auch als Experte einbringen.

Die These, dass erfolgreiches Coaching nicht starr auf Prozessberatung begrenzt sein muss, wird von den Ergebnissen empirischer Arbeiten gestützt. Für den Erfolg eines Coachings scheinen primär andere Faktoren entscheidend zu sein. Nach Greif (2008) gelten als wichtigste Wirkfaktoren:

• Die wertschätzende Beziehung zwischen Coach und Klient
• Eine gemeinsame klare Zielvereinbarung
• Die fachliche Glaubwürdigkeit des Coachs
• Die Beharrlichkeit des Klienten
• Eine individuell zugeschnittene Vorgehensweise
• Ressourcen- und Lösungsorientierung
• Eine bereits vorhandene Reflexionsfähigkeit des Klienten
• Der Grad der Veränderungsmotivation
• Eine stetige Evaluation des Prozesses im Verlauf des Coachings

Die zentralen Determinanten eines erfolgreichen Coachings sind damit in den Eigenschaften des Klienten, dessen Beziehungsqualität zum Coach und dem Grad an strukturierter, individualisierter Vorgehensweise im Coaching zu suchen. Solange zudem eine Ressourcenorientierung als Eigenschaft der Prozessberatung gesichert ist und der Coach darüber hinaus fachlich glaubwürdig erscheint, ist eine Einschränkung des Coachings auf eine Beratungsform aus empirischer Sicht nicht zu halten. Darüber hinaus ist anzumahnen, dass die generelle Trennung zwischen Prozess- und Fachberatung unnötig ist (Rappe-Giesecke, 2009). Vielmehr sollten beide Formen integriert werden zum situativen Coaching. Erfolgreiches Coaching ist demnach nicht starr, sondern passt sich an situative Gegebenheiten an. Nach Rappe-Giesecke (2009) vermag ein guter Coach zwischen drei Programmen zu wechseln:

1. Reflexion
2. Wissensvermittlung
3. Arbeit an der Umsetzung der Erkenntnisse

Diese drei Programme bilden zusammen die „Basistriade der beruflichen Beratung“. Für ein erfolgreiches Coaching ist eine situationsunabhängige, reine Prozessberatung demnach nicht hinreichend. Zwar regt ein professioneller Coach die Reflexionsfähigkeit des Klienten an, ein ausschließlich darauf fixiertes Coaching, welches auf die Vermittlung von verallgemeinerbarem Wissen (also Expertenberatung) verzichtet, ist auf Dauer jedoch uninteressant für den Klienten (ebd.).

Situatives Coaching setzt demnach ein möglichst hohes Fachwissen beim Coach voraus. Da reine Wissensvermittlung aber nur der erste Schritt zu einem tatsächlichen Umsetzen des Gelernten in die Praxis ist, muss der Coach auch in der Lage sein, das dritte Programm effektiv einzusetzen. In einer weiteren Phase des (situativen) Coachings sollte falsches Verhalten nachhaltig verlernt und stattdessen richtiges Verhalten neu erlernt werden.

Um durch Programmwechsel den Charakter des Coachings qualitätsfördernd anzupassen, müssen mehrere Faktoren beachtet werden (ebd.): Trivial ist, dass Programmwechsel nicht willkürlich durchgeführt werden sollten. Neben den bereits genannten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Expertenberatung, stellt die Individualität des Klienten einen weiteren Einflussfaktor dar: Jede Person hat unterschiedliche Vorlieben und neigt daher dazu, einzelne Programmarten (z.B. Wissensvermittlung) zu präferieren oder abzuwerten. Um eine ausreichende Motivation des Klienten sicherzustellen, sollte daher bei der Wahl der Programmart seine Meinung berücksichtigt werden. Zuletzt sollte beachtet werden, dass das Durchführen eines Programmwechsels starke Veränderungen in der Beziehung zwischen Coach und Klient auslösen kann. Während bei der Expertenberatung die Verantwortung beim Coach bzw. Experten liegt, geht die Verantwortung bei situativem Wechsel zur Prozessberatung auf den Klienten über. Der Beziehungsgestaltung muss in diesen Phasen folglich besondere Aufmerksamkeit zukommen (ebd.).

Werden diese Bedingungen vom Coach hinreichend beachtet und erfüllt, können die beschriebenen Vorteile eines situativen Coaching-Stils im Interesse des Klienten genutzt werden. Ein professioneller Coach sollte sich demnach von der starren Trennung in Experten- und Prozessberatung abwenden und stattdessen situationsabhängig eine möglichst erfolgsversprechende Coaching-Strategie wählen. Eine solche Strategie könnte dann sowohl prozessorientierte Anteile besitzen als auch Wissen vermitteln. Aus den hier genannten Bedingungen lässt sich ein Modell entwickeln. Für das Modell werden die Erfassung von Zielstellung des Coachings und Reifegrad des Klienten (setzt sich zusammen aus Motivation und Erfahrung) als bedeutsam für das Coaching angesehen. Die Erfassung der Komponenten Zielstellung und Reifegrad kann erfolgen, indem Coach und Klient zusammen verschiedene Fragen erörtern.

Erfassung der Zielstellung des Coachings: 

• Ist eine langfristige Veränderung notwendig, um das bestehende Problem anzugehen?
• Liegt ein Defizit an Wissen oder an (Handlungs-)Kompetenzen vor?
• Kann die Veränderung ohne Hilfe von außen stattfinden?
• Reicht eine einfache Wissensvermittlung aus, um das Problem zu beheben?

Erfassung des Reifegrades des Klienten (Vorerfahrung und Motivation):

• Wie lange schon übernimmt die Person die Tätigkeit?
• Wie viele geglückte/misslungene Bewältigungsversuche von Problemen hat die Person vorzuweisen?
• Welche Ressourcen hat der Klient (beispielsweise in Form einer Unterstützung durch sein soziales Umfeld)?
• Wie groß ist die Motivation des Klienten, eine wirkliche Verbesserung zu erreichen?
• Wie gut ist der Klient in Prozesse involviert, die hinter der eigenen Tätigkeit liegen? Wie viele Erfahrungen hat er allgemein in der momentanen Branche?

Je nach Einschätzung des Reifegrades des Klienten und der Zielstellung des Coachings kann ein für die Situation angemessener Coaching-Stil gewählt werden. Die passgenaue Verwendung des Stils auf die Situation hat einen Einfluss auf den Erfolg des Coachings.

Sparring ist ein Begriff, der ursprünglich aus dem Kampfsport stammt. In Trainingskämpfen werden dabei unter wettkampfähnlichen Bedingungen die Fertigkeiten trainiert. Dieses Vorgehen kann durch Rollenspiele auf das Coaching übertragen werden.

So wird der Klient gefördert, selbstständig eine Lösung für die ausgewählten Problemstellungen zu finden. Beispielsweise können Beziehungsprobleme durch ein simuliertes Mitarbeitergespräch mit anschließendem Feedback angegangen werden. Neben dieser Prozessorientierung kann in das Sparring auch Expertenberatung integriert werden. Im Rollenspiel vermag ein fachlich kompetenter Coach Wissenslücken des Klienten zu schließen und zudem Glaubhaftigkeit und Qualität des Sparrings zu optimieren. Auf diese Weise entsteht beim Rollenspiel eine Praxisnähe, die dem Klienten hilft, das Erlernte auch in den Alltag zu transferieren. Erst durch diesen Transfer erlangt das neue Wissen praktischen Nutzen. Sparring räumt damit auch dem dritten Programm des situativen Coachings, der Arbeit an der Umsetzung der Erkenntnisse, eine besondere Bedeutung ein.

Der Klient äußerte den Wunsch nach Beratung zu den Themen Finanzierung und Marketing. Der Reifegrad des Klienten war aufgrund langjähriger Berufserfahrung und ausgeprägter Bereitschaft zur Veränderung entsprechend hoch. So konnte anfangs ein reines Executive-Coaching durchgeführt werden.

Jedoch wurden im Verlauf der Beratungstätigkeit erhebliche Herausforderungen im Bereich Personalführung festgestellt. Da der Klient kaum ausgeprägte Kompetenzen in diesem Bereich hatte, wurde eine grundlegende Kompetenzentwicklung angestrebt. Durch das flexible Reagieren wurde eine umfassende und ganzheitliche Beratung und Hilfestellung daraus. So konnte dem Klienten Fachwissen zu Finanzierungsplänen und geeigneten Marketingmaßnahmen vermittelt werden und zugleich konnte durch eine Führungsstilanalyse und daran anknüpfende Verhaltenstrainings die Zusammenarbeit und Kommunikation von Angestellten und Geschäftsführung optimiert werden.

In der professionellen Beratung werden Flexibilität und individuelle Anpassung an Kundenwünsche oder -probleme immer wichtiger. Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können, sollten einzelne Beratungsformen in den Hintergrund treten. Das situative Coaching nutzt die Methoden und Vorteile von systemischer, Prozess- und Expertenberatung. Der Aspekt der systemischen Beratung spiegelt sich in einer ganzheitlichen Analyse des Kunden und den daraus resultierenden umfassenden Interventionen wider. Einzelne Teilbereiche werden nicht unabhängig voneinander betrachtet, sondern vielmehr die Gesamtsituation in der sich ein Unternehmen befindet.

Je nach den dabei erfassten Problemen bietet sich eher eine Prozess- oder eine Expertenberatung an. Für jeden Aspekt sollte die am besten geeignete Form gewählt werden. So können bei einer Vielzahl von Problemen auch verschiedene Formen der Beratung Anwendung finden. Des Weiteren müssen Faktoren wie der Grad der Änderungsmotivation auf Seiten des Klienten beachtet werden. So wird in Übereinstimmung mit dem Kunden auf dem besten Weg eine Lösung für bestehende Herausforderungen gefunden.