Management-Coaching als Anstoß für Unternehmensentwicklung

In diesem Beitrag wird die Hypothese vertreten, dass Management-Coaching (Schneck, 2018) geeignet ist, neben der persönlichen Entwicklung des Klienten auch eine ergebnis- und werteorientierte Unternehmensentwicklung zu initiieren. Es wird untersucht, wie ein Executive-Management-Coaching den Startpunkt für eine gelingende Unternehmensentwicklung darstellen kann. Dazu werden die heutigen Umweltbedingungen und die Gestaltung eines integrativen Management-Coachings betrachtet. Unterlegt wird die Diskussion mit einem aktuellen Anwendungsfall. Dabei wird deutlich: Es muss intensiv über die Veränderung von Paradigmen und Haltungen im Coaching diskutiert werden.

Im Verständnis von Coaching sind einige gedankliche Trennungen anzutreffen: Coaching wird überwiegend als eine auf Einzelpersonen ausgerichtete Entwicklungsunterstützung angesehen. Umgekehrt sind die deutlich gestiegene Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA) mittlerweile auch im Coaching angekommen (Lenz, 2017). Angesichts dieser VUKA-Bedingungen überrascht die angesprochene Trennung von Individual- und Organisations-Coaching.

Die zweite gedankliche Trennung bezieht sich auf die Abgrenzung von Coaching und Unternehmensberatung. Zu ergänzen ist noch die Trennung innerhalb der Unternehmensberatung in Fach- und Prozessberatung. Es liegt nahe, diese Trennungen durch einen Brückenschlag in einer Art integrativen Coachings zu überwinden. Ganz so einfach, wie es klingt, ist dies aber nicht.

Integratives Management-Coaching wird hier als die synergetische Nutzung von Konzepten der Persönlichkeitsentwicklung und der transformativen Unternehmensentwicklung verstanden. Aus mindestens zwei Gründen ist eine solche Integration nicht trivial.

Erstens darf man Persönlichkeitsentwicklung und die transformative Veränderung von Organisationen nicht in einen Topf werfen. Wrede und Wiesenthal (2018) haben auf den wichtigen Unterschied zwischen Entwicklung und Transformation hingewiesen. Beim Entwicklungs-Coaching geht es darum, implizit vorhandene Ressourcen zu aktivieren, damit der Klient seine Gestaltungsmöglichkeiten erweitert. Dies ist die gängige Form von Coaching. Beim transformativen Coaching handelt es sich dagegen um offene Suchbewegungen zur Erschließung unbekannter zukünftiger Potenziale.

Zweitens hat Coaching auf der Ebene des einzelnen Klienten oder eines Teams eine andere Dynamik als auf der organisationalen Ebene (Königswieser et al., 2013). Einzelpersonen und Akteure in Team-Systemen handeln ihre Ziele und Spielregeln in interaktiven Diskursen in der Regel selbstbestimmt aus. In Organisationen sind Ziele aber zumeist vorgegeben.

Für Klienten aus der Gruppe des (Top-)Managements stellen diese Trennungen aber eine Engführung dar. Die Handlungen und Entscheidungen der Führungskräfte der ersten und zweiten Organisationsebene, im Folgenden zusammenfassend als Executives bezeichnet, haben stets eine Wirkung, die weit über die eigene Person und den eigenen Verantwortungsbereich hinausreicht. Individuelle Entwicklung ist immer kontextbezogen (Lenz & Grützmacher, 2018; Lenz, 2016).

Betrachtet man die VUKA-Dimensionen, wird sehr schnell deutlich, dass ein entwicklungsorientiertes Individual-Coaching in komplexen Transformationsprozessen nicht ausreicht. So sind ebenfalls eine einzelne Beratungs- oder Coaching-„Schule“ und schon gar „das eine“ Tool zu kurz gesprungen. Stattdessen werden Prozess-Designs benötigt, die die Bearbeitung mehrdimensionaler, komplexer Probleme ermöglichen. In der Tabelle sind generische Handlungsansätze pro VUKA-Dimension umrissen.

Als theoretische Grundlage eines integrativen Coaching-Ansatzes eignet sich die dialogorientierte Organisationsentwicklung. Dabei werden in einem strukturierten Change-Prozess ein Container für neue Formen der Kommunikation und neue Beziehungsmuster in der Organisation geschaffen (Bushe & Marshak, 2016). Gelingt der Aufbau einer solchen vertrauensvollen Atmosphäre, sinkt die Hemmschwelle, persönliche Entwicklungsziele zu äußern und zu diskutieren, wie diese Ziele die Unternehmensentwicklung befördern können. Das Konstrukt des Containers als geschützter Kommunikationsraum dient zur Initialisierung einer emergenten Unternehmensentwicklung durch neue Narrative der Organisationsmitglieder.

Im Hinblick auf die VUKA-Dimension „Komplexität“ kann es notwendig sein, Beratungselemente in das Coaching zu integrieren. Dies gilt auch für die schnellen Wechsel, die durch die Dimension „Volatilität“ repräsentiert sind. Insbesondere bei Fragen der Unternehmensentwicklung können spezifische Kurz-Beratungen dem Erkenntnis- und Entwicklungsfortschritt des Klienten dienen. Die Entscheidung über (Nicht-)Anwendung der Erkenntnisse bleibt ausschließlich beim Klienten.

Die Komplementärberatung (Königswieser et al., 2006) ist für solche Beratungs-Einheiten das geeignete Konzept, weil es sowohl das Was (die Inhalte) als auch das Wie (den Prozess) einer Transformation umfasst. Das Beratungskonzept sieht eine integrierende Problembearbeitung in den drei Dimensionen Struktur, Kultur und Strategie vor. Ein weiterer Vorzug, der die Komplementärberatung geeignet erscheinen lässt, ist der Versuch einer konzeptionellen Bearbeitung von Ambiguität. Das Modell hat den Anspruch, durch geeignete Interventionen Widersprüche zu integrieren. Dabei kann es sich z.B. um die Pole „Veränderung – Bewahrung“ oder „Linienarbeit – Projektarbeit“ handeln. Trotz methodischer Kritik an diesem Beratungsansatz ist die Komplementärberatung als Coaching ergänzender Ansatz durchaus erfolgversprechend.

Ein 46-jähriger, seit vielen Jahren erfolgreicher Regionalgeschäftsführer eines großen Wohlfahrtsverbandes fragt nach einem Management-Coaching. Als Ziel des Coachings wurde eine Verbesserung der Work-Life-Balance, verbunden mit einer besseren Wahrnehmung der eigenen physischen und psychischen Befindlichkeit sowie einer besseren Arbeitsorganisation genannt.

Der Klient beklagte eine zu hohe Arbeitsbelastung in den letzten Jahren mit regelmäßigen 60-Stunden-Wochen. Dies führte auch körperlich zu deutlichen Überlastungssymptomen und zu einem Aufenthalt in einer Reha-Klinik. Das Regionalzentrum des Wohlfahrtsverbandes – eines von 13 Zentren – verfügt über sechs Fachdienste mit jeweils einem Fachdienstleiter und insgesamt ca. 280 Mitarbeitenden. Das Zentrum hat in den letzten Jahren eine sehr positive und expansive Entwicklung vollzogen. Der Coaching-Prozess hatte entsprechend des oben aufgezeigten Verständnisses von Management-Coaching zwei Schwerpunkte, zum einen die Person des Klienten mit seiner Biografie und seiner Persönlichkeit und zum anderen die Organisation in ihrer gegenwärtigen Befindlichkeit.

Die gemeinsame, reflexive Analyse der Biografie des Klienten ergab durchaus Dispositionen für einen hohen Arbeitsethos – gepaart mit perfektionistischen Ansprüchen und dem Wunsch nach Anerkennung. Einerseits konnten diese Persönlichkeitsdispositionen im Laufe des Prozesses immer wieder vertiefend reflektiert werden, woraus sich zunehmende Einsicht in das „So-geworden-Sein“ und größere Handlungsflexibilität beim Klienten einstellten.

Andererseits schienen diese individuellen Faktoren die persönliche Arbeitssituation nicht ausreichend zu erklären, so dass die Organisation ebenfalls analysiert wurde. Dabei wurde deutlich, dass der Geschäftsführer seine Fachdienste sehr eng und operativ führte, u.a. mit zwei festen Terminen pro Woche für jeden einzelnen Fachdienst. Hinzu kamen die regionalen und überregionalen Vertretungsaufgaben innerhalb des Verbandes. Durch diesen ganzheitlichen Coaching-Ansatz konnten beide Quellen für die kontinuierliche Überforderung des Klienten identifiziert werden: ineffektives Management und persönliche Kontroll-Disposition. Es fehlte an einem für die Größe und für die Entwicklungsphase der Organisation adäquaten und professionellen Management. Insbesondere zeigte sich, dass ein strategisches Management nur sehr rudimentär vorhanden war. Ein wesentlicher Hebel zur Überwindung der persönlichen Überlastung, auch durch Effektivitätssteigerung in der Führung, bestand somit in der Einführung eines Piloten zum strategischen Management im Regionalzentrum. Das Führungsverhalten sollte durch mehr Delegation und durch Einführung einer Kultur des sozialen Unternehmertums charakterisiert sein.

Aufbauend auf den Erkenntnissen der Ausgangsanalyse wurde eine Architektur eines integrativen Management-Coachings in einem diskursiven Prozess entworfen (siehe Abb., S. XX). Die Einführung eines strategischen Managements wurde vom Geschäftsführer und vom Management-Coach als strategische Prozessberatung konzipiert. Damit wurde ein strategischer Raum geschaffen, der zur Reflexion der Denk- und Entscheidungsprozesse der Geschäftsführung und des Leitungskreises diente. Dadurch wurde ein Lernprozess zum „Unternehmer im Unternehmen“ gefördert. In dieser Phase des Management-Coachings bewährte sich der Ansatz der Komplementärberatung durch gezielte fachliche Inputs seitens des Coachs. Hierdurch konnten neue Perspektiven auf die Organisation aufgezeigt und neues Management-Wissen vermittelt werden. Wichtig ist dabei, ein strategisches Management nicht in Form einer Expertenberatung von außen einzuführen, sondern als Prozess einer kontinuierlichen Personal- und Unternehmensentwicklung zu etablieren. Durch strategische Prozessberatung wurde auch eine zu große Asymmetrie in der Beziehung zwischen Klienten-System und Berater vermieden.

Es fanden eine Kick-Off-Veranstaltung, zwei zweitägige Workshops mit Analyse von Trends, Stakeholdern, Konkurrenz, Kernkompetenz, Portfolio, SWOT statt. Daran waren die Fachdienstleiter (FDL) und ihre Vertretungen sowie der Geschäftsführer (GF) und sein Stellvertreter beteiligt. Anschließend übernahmen die Fachdienstleiter die Aufgabe, zusammen mit ihren Stellvertretungen und gegebenenfalls unter Einbeziehung des Fachteams eine Strategie für die nächsten drei bis fünf Jahre für ihren Fachdienst zu entwickeln. Die gleiche Aufgabe übernahm die Geschäftsführung für das gesamte Regionalzentrum. Hierbei wurden auch die Themen Delegation, Selbstverantwortung, Unternehmer im Unternehmen bearbeitet. Die erarbeiteten Strategien wurden für jeden einzelnen Fachdienst in einem Strategie-Coaching reflektiert und verabschiedet. An diesen Coachings waren die Fachdienstleiter, der Geschäftsführer und der Management-Coach (MC) beteiligt.

Den vorläufigen Abschluss dieses strategischen Unternehmensentwicklungsprozesses bildete ein Workshop, in dem die für alle Fachdienste relevanten Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie erarbeitet und deren Realisierung geplant wurden. Ein wichtiger Teil dieser Maßnahmen bildete die Erarbeitung einer neuen Leitungsstruktur mit einer gänzlich anderen thematischen Schwerpunktsetzung und Rhythmisierung der Gesprächstermine zwischen Geschäftsführung und Fachdienstleitung. Darüber hinaus wurde ein strategisches Controlling eingeführt.

Durch diese erfolgreiche Unternehmensentwicklung wurde auch das ursprüngliche Anliegen des Geschäftsführers parallel erreicht: Entlastung von operativen Geschäftsführungsaufgaben durch Entwicklung der Fachdienstleiter zu Sozialunternehmern im Sozialunternehmen; Implementierung von indirekter Führung. Durch diese zeitliche und inhaltliche Umgestaltung erhielt der Geschäftsführer deutlich mehr zeitliche Spielräume für seine strategischen, regionalen und verbandlichen Aufgaben. Wichtige Indikatoren für den Erfolg des integrierten Coaching- und Unternehmensentwicklungsprozesses sind das gesundheitliche Wohlbefinden des Geschäftsführers und die erfolgreiche Entwicklung des Regionalzentrums aus der Perspektive der Mitarbeiter, der Kunden und der Region.

Aktuell läuft das Management-Coaching weiter – wie bereits während des gesamten Prozesses. Zwischenzeitlich hat u.a. ein erneuter Strategie-Workshop mit den Fachdienstleitern zur Überprüfung und Aktualisierung der Strategie in Verbindung mit der weiteren Professionalisierung des strategischen Managements stattgefunden. Der gesamte Prozess diffundiert inzwischen auch in andere Regionen und zeigt auch dort erste Erfolge.

Prägend für dieses bisher erfolgreiche Coaching war von Anfang an die Integration von individuellem Anliegen des Executives mit einem strategischen Unternehmensentwicklungsprozess. Unter Anwendung der Theorie der dialogorientierten Organisationsentwicklung wurde deutlich: Es ist eine Architektur notwendig, die in sich agil anpassbar ist sowie die persönliche Entwicklung des Top-Managers und der Organisation integrativ gestaltet. Der Paradigmenwechsel im Coaching bedeutet: Verzahnung von individuellem Coaching mit strategischer Prozessberatung; verantwortungsvoller, aber neuer Umgang mit Vertraulichkeit im Coaching; intensive Reflexionsarbeit nicht nur auf der individuellen, sondern auch auf der organisatorischen Ebene.