Coaching in turbulenten Zeiten

In die Analyse aufgenommen wurden 30 Führungskräfte mittlerer und höherer Ebene. Alle Klienten kommen aus Großunternehmen oder Konzernen, für die wir als Coachs tätig sind. Es sind also überwiegend die Leistungs- und Potenzialträger der Unternehmen, die wir hier betrachten, denn diese sind es, die in der Regel ein Coaching erhalten.

Als Coachs und Berater sind wir seit über 15 Jahren kollegial vernetzt und verfügen über eine vergleichbare inhaltliche wie auch methodische Ausrichtung. Dennoch arbeiten wir mit unterschiedlichen Klienten, die wir sicherlich auch persönlich unterschiedlich wahrnehmen. Entsprechend haben wir unsere Analysen auch jeweils individuell vorgenommen. Die weitgehend übereinstimmenden Analyseergebnisse haben uns darin bestärkt anzunehmen, dass es sich um relevante Trends und Beobachtungen handelt.

Von den Coachings wurden 16 im Laufe des Jahres 2009 abgeschlossen, 14 Prozesse laufen noch, sind jedoch überwiegend in einem fortgeschrittenen Stadium. Die Unternehmen, in denen die Klienten tätig sind, lassen sich grob in drei „Kategorien der Krisenbetroffenheit“ einteilen:

• Geringe Betroffenheit von der Krise. Hierunter fallen zum Beispiel Energieversorger, Verwaltungen, Dienstleister. Sechs der analysierten Coaching-Prozesse sind dieser Kategorie zuzuordnen.
• Mittlere Betroffenheit. Es sind Umsatzeinbußen vorhanden, jedoch nicht in einem dramatischen Ausmaß. Maßnahmen wie Kostensenkungsprogramme, Einstellungsstopp sind umgesetzt worden. Zwölf Klienten gehören zu dieser Kategorie.
• Hohe Betroffenheit. Deutliche bis dramatische Umsatzeinbußen (30 Prozent und mehr) sind zu verzeichnen. Kurzarbeit, Kostensenkungen, Umstrukturierungen und andere Maßnahmen werden gefahren. Es handelt sich hierbei zum Beispiel um Automobilhersteller und Zulieferfirmen oder Banken. Zwölf Coaching-Fälle aus diesen schwer betroffenen Unternehmen wurden untersucht.

Positiv betrachtet lässt sich sagen, dass auch bei den hoch krisenbetroffenen Kunden gut zwei Drittel der Coachings weitergeführt oder optimal abgeschlossen werden konnten. Vereinzelt war die Krisensituation sogar explizit Anlass, Coaching zu beantragen oder zu genehmigen. Auffallend: Bei Coachings aus diesen stark krisengebeutelten Firmen waren zum Teil viele Terminverschiebungen und Terminschwierigkeiten zu verzeichnen. Auch sonst extrem termintreue Klienten sagten kurzfristig Stunden ab. Zum Teil konnte das Coaching nur zu besonderen Zeiten (20 Uhr oder an Urlaubstagen) durchgeführt werden. Aber auch (und gerade) diese hoch belasteten Führungskräfte haben das Coaching „durchgezogen“ – oder tun dies noch.

In knapp einem Drittel der Fälle sind jedoch einschneidende Veränderungen auf den Verlauf zu verzeichnen: Die Coachings wurden entweder gestoppt oder erhielten nicht (oder zunächst nicht) die sonst problemlos übliche Verlängerung. Bei den nicht verlängerten Coachings setzte ein Klient das Coaching privat fort, weil ihm das Coaching gerade in der jetzigen Herausforderung unverzichtbar erscheint. Zwei Klienten begannen das Coaching auf privater Basis. Als Grund wurde die eigene instabile Situation im Unternehmen genannt und die Befürchtung, „schlafende Hunde“ zu wecken, wenn man einen Coaching-Bedarf anmelden würde.

Bei den Unternehmen, die leicht bis mittel von der Krise betroffen sind, sind nur vereinzelt negative Auswirkungen zu verzeichnen (Kostendruck, Arbeitsverdichtung), bei den (noch) nicht Betroffenen gibt es erwartungsgemäß keine negativen Auswirkungen. Bei diesen Unternehmen wird ein Coaching für Schlüsselpersonen im Veränderungsprozess teilweise explizit gefördert.

Gerade in der Krisensituation wird Coaching also als persönlich stabilisierend erlebt und trotz enormer Arbeitsbelastung und geringen zeitlichen Freiräumen weiter wahrgenommen oder sogar teilweise „auf eigene Rechnung“ weitergeführt oder initiiert.

Zur generellen Handhabung des Coachings ist zu sagen, dass laufende Prozesse bislang nur in Ausnahmenfällen gestoppt werden. Allerdings werden neue Prozesse seitens der Unternehmen eher zögerlich in Angriff genommen, wofür sich drei Gründe ausmachen lassen:

• Die Genehmigung der Coachings liegt nicht mehr in den Händen der bisher zuständigen Personalentwickler, sondern ist „nach oben gerückt“ und wird dort sehr rigide gehandhabt.
• Die Personalentwickler sind in „freiwilliger Selbstkontrolle“ vorsichtiger im Umgang mit dieser Maßnahme oder müssen es aufgrund knapper Budgets sein.
• Potenzielle Kandidaten scheuen davor zurück, sich durch ein Coaching-Anliegen als „Unterstützung suchend, damit eventuell wenig belastbar“ darzustellen.

Selbstverständlich wurden die Coaching-Ziele vorab festgelegt, um eine klare thematische Ausrichtung zu gewährleisten. Ebenso selbstverständlich dürfte es sein, dass auch bei einem zielgerichteten Coaching-Prozess auf die aktuellen Befindlichkeiten der Klienten einzugehen ist, und sei es nur im Sinne des Prinzips „Störungen haben Vorrang“.

Welche Themen sind es nun, die in der Krise „hochpoppen“, entweder außerhalb der vereinbarten oder als explizite Coaching-Inhalte? Es lassen sich ganz klar drei thematische Schwerpunkte ausmachen:

• Persönliche Handlungsoptionen erhöhen. Fragestellungen, die unsere Klienten bewegen, lauten beispielsweise: Wie positioniere ich mich sinnvoll, kann trotz der enorm geschrumpften Budgets oder Ressourcen noch eine sinnvolle Arbeit machen und diese intern verkaufen? Wie gehe ich damit um, dass der eigene Bereich absehbar schrumpft oder an Bedeutung verliert. Welche neuen Optionen ergeben sich aus der Veränderungssituation?
• Work-Life-Balance, Zeitmanagement und Stressbelastung. Die langfristige Leistungsfähigkeit unserer Klienten macht uns wirklich Sorgen, die Work-Life-Balance ist in vielen Fällen in eine extreme Schieflage geraten. Das hat teilweise mit dem (zu) hohen persönlichen Arbeitseinsatz der Betroffenen zu tun, die sich in höchstem Maße für die Krisenbewältigung verantwortlich fühlen. Teilweise hat es aber auch mit extremen Druck und/oder unrealistisch umfangreichen Arbeitspaketen, die von oben nach unten „weitergereicht“ werden, zu tun: „Wenn wir nur immer mehr tun, können wir uns der Krise entgegenstemmen“, dieses Credo führt vor allem im Mittelmanagementbereich, der ganz einfach sieht, dass die Mitarbeiter schon „am Anschlag“ arbeiten und nicht mehr stemmen können, zu intrapsychischen Konflikten und hoher Überlastung.
• Führung und Motivation der Mitarbeiter in der Krise. Wie kann ich authentisch sein in dieser Zeit? Führung geben, Vorbild sein, Klarheit vermitteln … Oder: „Wenn meine Mitarbeiter schon so enge Zeitschienen haben, dann muss ich doch jederzeit für Rückfragen zur Verfügung stehen“. Nicht nur die eigene Stressbelastung, sondern auch die der Mitarbeiter oder der ihnen unterstellten Führungskräfte macht den Managern zu schaffen, die teilweise schon jetzt erleben, dass jemand „vor meinen Augen zusammenklappt“.

Weniger häufig, aber dennoch klar zu beobachten, ist ein weiteres Thema: Die Verarbeitung persönlicher Rückschläge und Misserfolgserlebnisse. „Wie kann ich mit Kränkungen umgehen?“, fragen Klienten. Bereits fest vereinbarte Karriereziele werden plötzlich obsolet oder auf unbestimmte Zeit verschoben. Der eigene Bereich erfährt als Cost-Center plötzlich keine Wertschätzung mehr und es gilt, sich Motivation und Bestätigung zumindest vorübergehend in anderen als dem beruflichen Lebensbereich zu holen – um nur zwei Beispiele zu nennen.

Wichtig ist uns an dieser Stelle, auch eine eindeutig positive Nachricht an die Firmenverantwortlichen weiterzugeben: Von den 24 Klienten, die in mehr oder weniger krisengebeutelten Firmen arbeiten, gibt es nur vier, bei denen wir davon ausgehen würden, dass sie das Unternehmen verlassen werden, wenn die Zeiten wieder besser sind. Zwar leiden die Klienten aktuell zum Teil sehr stark unter dem Imageverlust einiger krisengebeutelten Branchen, sie sind aber, trotz zum Teil erheblichem Frustrationsgrad, nach wie vor loyal zum Unternehmen eingestellt und tragen die teilweise harten Einschnitte mit. Die Firmen brauchen sich also, so unsere Einschätzung, keine Sorgen zu machen, dass nach der Krise reihenweise ihre Leistungs- und Potenzialträger abwandern. – Eher besteht die Gefahr stressbedingter psychischer und/oder körperlicher Erkrankungen!

So wie es unterschiedliche Persönlichkeitstypen gibt, gibt es persönlich unterschiedliche Verarbeitungsmechanismen und Muster im Umgang mit krisenhaften Veränderungen. In der konkreten Analyse der gecoachten Manager und Topmanager haben sich drei Muster herauskristallisiert, die wir mit den Stichworten „Kämpfen, Flüchten, Standhalten“ betiteln wollen.

• Kämpfen: Ein häufiges Muster ist eine eher hyperaktive Reaktion. Es wird versucht, alle Hebel gleichzeitig zu bewegen, um sich aus einer Situation der Bedrängnis zu befreien. Dies geschieht häufig unter Einsatz aller persönlicher Ressourcen, oder schärfer ausgedrückt, unter Ausbeutung derselben. Sich Zeit zu nehmen, mit etwas Distanz über mögliche Strategien nachzudenken, kommt hierbei oft zu kurz. „Das muss eben in diesen Zeiten so sein, da darf man nicht zurückstecken.“ „Man kann ja froh sein, dass man persönlich (noch) nicht von der Krise betroffen ist, da will ich mich nicht über fehlende Freizeit beklagen.“ „Sicher erhalte ich oft um 22 Uhr Anrufe von meinem Vorstand, aber die sind ja dann auch wichtig; und wir müssen eben alles tun.“ Im Coaching zeigt sich dieses Muster durch das Thematisieren aktueller Ereignisse und der daraus resultieren Anforderungen an den Klienten. Er möchte alles tun, um die Situation zu retten, stößt an Grenzen, ist von Hoffnungen und Niederlagen im emotionalen „Auf und Ab“ betroffen. Dies sind keine Muster, die erst in der Krise entstehen, sie werden jedoch durch diese verschärft. Die Krise erwischt die Personen, die sich ohnehin schlecht abgrenzen können, persönlich besonders hart.

• Flüchten: Seltener anzutreffen, manchmal auch als Folge eines überzogenen „Kämpfens“, ist eine Fluchtreaktion. Das Gefühl der Lähmung und Resignation, „Wir haben doch schon lange gewarnt, die – da oben – hören ja nicht“, gepaart mit dem inneren Wunsch der Beruhigung „Einen Controller braucht man immer“, „Unsere Abteilung bringt schließlich den Umsatz“, wechseln sich ab mit der Tendenz zu Ausstiegswünschen und Rückzugstendenzen: „Wenn ich jünger wäre, wäre ich längst weg“. Auch körperliche Stressreaktionen und depressive Verstimmungen treten vermehrt auf. Eine rückwärtsgerichtete Sichtweise und eine gering ausgeprägte Zuversicht wird vor den eigenen Mitarbeitern lange zurückgehalten. Führungskräfte mit diesem Verarbeitungsmuster neigen eher dazu, sich von Mitarbeitern zurückzuziehen und nach außen hin mit Ironie oder Beschwichtigung zu reagieren, was sie in ihrem Wunsch, „authentisch und ehrlich zu sein“, oft sehr belastet.

• Standhalten: Dieses Muster – und es gelingt durchaus einer Gruppe unserer Klienten – lässt sich vielleicht am treffendsten als „gelassener Weitblick“ bezeichnen. Die schwierige Situation wird klar gesehen, dominiert aber nicht die persönliche Befindlichkeit. Es wird zum Beispiel die Energie darauf verwandt, ein wichtiges, zukunftsorientiertes Projekt trotz firmenweitem Sparkurs auf die Schiene zu bringen. Und im Coaching werden die erforderlichen Überzeugungsstrategien erarbeitet. Oder ein anderes Beispiel: Es werden noch gezielter als früher Prioritäten gesetzt, wiederum bei zukunftsorientierten Thematiken, diese Prioritäten intensiv bearbeitet, allerdings ohne den Anspruch, alles machen und schaffen zu können.

Insgesamt zeigt sich, dass eine optimistische Lebenseinstellung auch in der Krise erhalten bleibt. Von diesen optimistischen Klienten wird die derzeitige Situation als Herausforderung gesehen, in der sie viel lernen können. Und auch eine eventuelle persönliche Betroffenheit, sprich Jobverlust, wird nicht als Weltuntergang gesehen. Man ist im Gegenteil davon überzeugt, dass sich auch dann neue Chancen auftun würden. Bei allen Klienten, bei denen diese Einstellung als ausgeprägt anzusehen ist, ist aufgefallen, dass sie über vielfältige Firmenerfahrungen verfügen, also deutlich mehr als einen Arbeitgeber kennen gelernt haben. Vielleicht ist es so, dass diese berufliche Sozialisation als persönliche Ressource zu sehen ist, im Sinne von gestärkter Resilienz. – Allerdings wird auch umgekehrt ein Schuh daraus: Optimistische Menschen sind offener für neue Erfahrungen und machen diese somit entsprechend häufiger.

In der Analyse unserer Coaching-Prozesse haben wir uns – naturgemäß – auf die individuelle Perspektive fokussiert. Unter organisationalen Aspekten sind sowohl „Garten Eden“- als auch „Katastrophen“-Szenarien im Zusammenhang mit der Krise denkbar.

Für ein krasses Negativszenario müssen wir nur über die Grenzen schauen: In Frankreich verpflichtete Arbeitsminister Xavier Darcos alle 2.500 französischen Firmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern dazu, sich einem Notplan gegen Suizide in Unternehmen anzuschließen. Aber auch bei uns hat die Verzweiflungstat des Torwarts Robert Enke im Herbst 2009 die Gemüter stärker als jedes andere Ereignis bewegt. Da drängt sich die Frage auf: Wie ist es um das Klima in deutschen Unternehmen bestellt? Wächst der psychosoziale Druck hier in Folge von unsicheren Finanz- und Absatzmärkten ebenso? Wächst die Misstrauenskultur und büßt Personalentwicklung den mühsam aufgebauten Einfluss auf Unternehmensprozesse flugs wieder ein? Unser Eindruck: Ja, es gibt sie – die Unternehmen, die ohne Umsicht agieren, Druck ausüben und Härte von den Führungskräften einfordern. Das oben beschriebene Phänomen, aus Angst vor Imageverlust ein Coaching lieber selber zu zahlen, als es bei der Personalentwicklung zu beantragen, ist ein Indiz dafür.

Doch das ist eine Minderheit und in Deutschland kein Massenphänomen! In einem Workshop mit 14 unserer Kunden (Personalentwickler, alle für das Thema Coaching zuständig) wurde dieser Eindruck bestätigt: Unternehmen mit einer gewachsenen und werteorientierten Unternehmenskultur fahren zwar ihre Programme zurück, schicken die Personalentwicklung aber nicht grundsätzlich auf die Ersatzbank. In einigen – zugegebenermaßen derzeit noch positiven Ausnahmefällen – wird die Personalentwicklung stark an Veränderungsprozesse geknüpft, damit strategischer angebunden und gewinnt an Bedeutung. Ein Unternehmen, für das wir arbeiten, hat beispielsweise „Change Coachs“ eingesetzt, die regelmäßig mit allen Mitarbeitern sprechen.

Vielfach beobachten lässt sich folgendes Phänomen: Personalentwickler stellen sich ihren internen Kunden vermehrt als Berater zur Verfügung; und werden als hilfreiche Ansprechpartner von ihren Führungskräften mehr als je zuvor ins Vertrauen gezogen. Solchermaßen engagierte interne Personalexperten sehen sich damit langfristig in ihrer Rolle und Akzeptanz im Unternehmen gestärkt, frei nach dem Motto: „Unsere Kunden sehen, dass wir keine Schönwetterprediger, sondern auch und gerade in kritischen Zeiten eine wichtige Anlaufstelle sind. Und: Die Personalentwickler kämpfen um ihre Konzepte, viele Projekte im Personalentwicklungsbereich sind fürs neue Jahr schon abgesegnet und warten nur noch auf den Startschuss!