Emotionen im Coaching

Obwohl wir intuitiv die Bedeutung von Emotionen verstehen und auch die Wissenschaft in den letzten Jahren Emotionen und das Management von Emotionen vermehrt in den Blick genommen hat – beispielsweise angestoßen durch Daniel Golemans Bestseller „Emotionale Intelligenz“ aus dem Jahre 1995 – spielen Emotionen in den meisten Management- und Beratungskonzepten eine untergeordnete Rolle. In diesem Beitrag möchten wir aufzeigen, welche Rolle Emotionen und Emotionsmanagement im (Berufs-) Alltag spielen, und wo dieses Wissen im Coaching-Prozess eine Rolle spielen kann.

Emotionen sind Gefühle wie Freude, Stolz, Ärger, Angst und so weiter, die wir als Reaktion auf ein bestimmtes Objekt oder eine bestimmte Situation empfinden. Zum Beispiel ärgern wir uns, wenn der Computer morgens beim Hochfahren nur eine Fehlermeldung anstatt den gewohnten Bildschirm anzeigt; oder wir erschrecken uns, wenn hinter uns die Tür knallt. Eine erste emotionale Reaktion läuft automatisch, unbewusst und damit auch für uns unkontrollierbar ab. Diese schnellen Reaktionen und daraus resultierenden Handlungstendenzen (Flucht oder Angriff) haben sich evolutionsbiologisch entwickelt, damit wir schnell in bedrohlichen Situationen die richtige Reaktion zeigen und die Situation möglichst unbeschadet überstehen. Allerdings bleibt es nicht nur bei der ersten unbewussten emotionalen Reaktion, da sich im Verlauf der Reaktion der Kopf einschaltet: Wir reflektieren über die Situation und die emotionale Reaktion – und entscheiden über unser weiteres Handeln. Wenn wir feststellen, dass ein Kollege die Tür zugeknallt hat, entscheiden wir uns nach unserem ersten „Fluchtinstinkt“ eventuell dafür nachzufragen, was der Grund für das laute Zuschlagen der Tür ist.

Zusammenfassend kann man Emotionen als interne Signale über die Umwelt sehen, die uns aufzeigen, ob etwas nicht stimmt oder alles in Ordnung ist. Überdies versetzen uns Emotionen in eine bestimmte Handlungstendenz. Allerdings reagieren wir nicht nur reflexartig auf Situationen mit emotionaler Bedeutung, sondern entscheiden mit unserem Verstand, wie die Situation zu interpretieren ist und wie wir weiter handeln. Somit kommt der Bewertung einer Situation und der erlebten Emotionen sowie der Entscheidung zu einer bestimmten Handlung eine substanzielle Bedeutung zu.

Neuere Ansätze in der Managementliteratur (zum Beispiel Ansätze zu emotionaler Intelligenz von John Mayer und Kollegen), aber auch im klinischen Bereich, vor allem die Arbeiten von Leslie Greenberg zur „emotionsfokussierten Therapie“ (s. Kasten) greifen die Bedeutung von Emotionen auf und thematisieren, dass Emotionen nicht zwangsläufig schlecht und dysfunktional sind, genauso wenig, wie sie immer gut und förderlich sind. Der eigene Umgang mit emotionalen Situation und den Emotionen wird als zentral angesehen. Damit rückt insgesamt das Selbstmanagement von Emotionen in den Mittelpunkt, welches beinhaltet, seine eigenen Emotionen adäquat wahrzunehmen, als Rückmeldung über sich selbst und die Umwelt einzuordnen und nach einer Reflexion diese Emotionen für sich selbst zu nutzen: um das Verhalten entsprechend anzupassen.

Es gibt mittlerweile eine sehr umfangreiche Literatur, die zeigt, dass positive Emotionen wie Freude, Stolz oder das Gefühl, voll Energie zu sein, mit vielen positiven Konsequenzen für das eigenen Wohlbefinden und die Leistung am Arbeitsplatz (bessere Produktivität, mehr Kreativität etc.) einhergehen. Daher kann es als wichtige Fähigkeit angesehen werden, sich selbst in positive Emotionen zu versetzen, um seine Arbeit besser erfüllen zu können. In einer eigenen Befragung (Binnewies & Fetzer, im Druck) fanden wir heraus, dass Arbeitstätige dazu ganz verschiedene Strategien nutzen: Sie hören zum Beispiel Musik bei der Arbeit, sprechen mit Kollegen über angenehme Dinge, denken an positive Erlebnisse oder planen bewusst ihre Tagesaufgaben und Pausen entsprechend der eigenen Bedürfnisse.

Jedoch erleben wir nicht nur positive Emotionen, sondern auch negative Emotionen wie Wut, Ärger, Enttäuschung, Angst und so weiter. In diesem Fall gilt es, mit diesen Emotionen umzugehen, sodass sich unser emotionaler Zustand wieder verbessert. Allerdings haben sich im Laufe unserer Entwicklung oft automatische Reaktionsmuster eingestellt, die sich eingeschliffen haben und schwer zu ändern sind. Zum Beispiel kann ein Misserfolgserlebnis bei einer Aufgabe dazu führen, dass man beim nächsten Mal verunsichert und mit Angst an die Aufgabe herangeht. Und so erlebt man im Laufe der Zeit automatisch noch mehr Verunsicherung und Angst, sobald man mit der Aufgabe konfrontiert wird.

Ein Ansatz im Coaching-Prozess kann – ähnlich wie bei der emotionsfokussierten Therapie – sein, mit dem Klienten die Rolle von Emotionen und den eigenen Umgang mit emotionalen Situationen im Alltag zu thematisieren. In einem solchen Ansatz wird vor allem mit dem Klienten zusammen erarbeitet, dass wir unseren Emotionen nicht hilflos ausgeliefert sind, sondern dass diese ein wichtiges Feedback für uns sind, wir diese selbst kontrollieren können und dass es wichtig ist zu erlernen, welche „Stellschrauben“ wir in der Umwelt, aber auch bei uns selbst, drehen können, um die erwünschten Emotionen zu erleben oder unerwünschte Emotionen zu verändern.

Bislang haben wir das Selbstmanagement von Emotionen thematisiert. Allerdings sind Emotionen nicht nur wichtig, weil sie uns Feedback über die Umwelt geben und uns auf bestimmte Handlungen vorbereiten, sondern Emotionen spielen vor allem auch eine ganz zentrale Rolle im Umgang mit anderen. Da das Erleben von Emotionen in der Regel mit charakteristischen Gesichtszügen und Verhaltensweisen (zum Beispiel: nervöses Spielen mit den Fingern) einhergeht, können wir – ohne das gesprochene Wort unseres Gegenübers – Rückschlüsse über die Emotionen unseres Gegenübers und damit über seinen Gemütszustand und seine Situationsinterpretation ziehen. Diese Wahrnehmung nutzen wir ebenfalls als Informationsquelle über unsere Umwelt und über den Zustand unseres Gegenübers, vor allem da es eine relativ schwer verfälschbare Quelle ist. Weil der Ausdruck einer Emotion ein komplexes Zusammenspiel verschiedener Gesichtsmuskelpartien ist, ist es sehr schwierig, eine nicht erlebte Emotion wie eine echte auszudrücken. Ein Vorspielen von Emotionen wird in der Regel bemerkt!

Für das Coaching ergeben sich hieraus ebenfalls verschiedene Ansatzpunkte. Zuerst hat die Wahrnehmung der Emotionen des Klienten für viele Coachs diagnostischen Wert: Stimmt das, was der Klient berichtet mit dem, was er ausdrückt, überein? Zudem wird Widerstand gegenüber Methoden oder Lösungen eventuell nicht offen geäußert, lässt sich aber an der Körpersprache des Klienten ablesen.

Neben dem eigenen diagnostischen Wert, kann die Wahrnehmung der Emotionen anderer und die Nutzung dieser Wahrnehmung im Alltag selbst ein Thema für den Coaching-Prozess sein. Genauso wie ein Coach im Beratungsprozess können Führungskräfte im Alltag die Emotionen ihrer Mitarbeiter in Gesprächen und alltäglichen Situationen wahrnehmen und als Diagnose-Tool nutzen. Führungskräfte sollte vor allem auch deshalb den Emotionen ihrer Mitarbeiter Beachtung schenken, da sich gezeigt hat, dass Emotionen ansteckend sind. Schlechte wie gute Emotionen einzelner Mitarbeiter, werden in der Gruppe geteilt und übertragen sich auch auf die Kollegen (Hatfield, Cacioppo, & Rapson, 1994). Darüber hinaus ist es wichtig, Führungskräfte dafür zu sensibilisieren, dass Authentizität (also das Übereinstimmen des Gesagten mit dem Verhalten) eine wichtige Komponente erfolgreicher Führung ist. So gibt es auch neuere Führungsansätze wie das Konzept der authentischen Führung, die sich speziell dieser Thematik angenommen haben, wie die Arbeiten von Fred Walumbwa und Kollegen zeigen.

Emotionen spielen darüber hinaus auch für den ökonomischen Erfolg der Dienstleistung Coaching eine Rolle. Dienst leisten bedeutet, in einer direkten Interaktion ein persönliches Problem des Kunden zu lösen oder einen Wunsch zu erfüllen. Das Ergebnis der Dienstleistung stellt im Wesentlichen eine „Erfahrung“ für den Kunden dar. Viele empirische Studien haben mittlerweile gezeigt, dass diese Erfahrungen (zum Beispiel: Kundenzufriedenheit, eingeschätzte Dienstleistungsqualität) einen wesentlichen wirtschaftlichen Erfolgsfaktor darstellen. Zu jenen Dienstleistungs-Erfahrungen, die für die Kunden besondere Bedeutung haben, gehört, dass der Dienstleister zuverlässig erscheint, dass der Kunde das Gefühl hat, prompt bedient zu werden, und dass ihm gerne geholfen wird, dass dabei der Dienstleister glaubwürdig wirkt – und dass schlicht und einfach der Dienstleister sympathisch erscheint.

Nun fühlt man sich als Dienstleister im Allgemeinen und als Coach im Speziellen nicht immer dem entsprechend, wie die Klienten einen sehen möchten. Dies kann daran liegen, dass die Klienten sich unangemessen verhalten, so dass man ärgerlich und aufgebracht wird und dennoch lächeln muss. Es kann aber schlicht auch sein, dass man nicht zu jenem Schlag Menschen gehört, der ständig eine positive Grundstimmung hat und Spaß erlebt; folglich hat man auch nicht automatisch gute Laune, während man mit Klienten zusammen arbeitet. Oder die eigenen Ansprüche an die Arbeit als Coach und die Art und Weise, wie man sich emotional gegenüber den Klienten verhalten soll, sind so exorbitant hoch, dass man praktisch immer überfordert ist.

Arlie Russel Hochschild, die mit ihren Arbeiten ab den später 1980er-Jahren der Forschung zur Emotionsarbeit die Initialzündung verpasste, berichtet über ein markantes Beispiel, welches ihr von einer Flugbereiterin berichtet wurde:

Business man: Let’s have a smile.

Flight attendant: Okay. I’ll tell you what, first you smile and then I’ll smile, okay?

Business man: … smiles ...

Flight attendant: Good. Now hold that for 15 hours. (walks away).

Um die erwarteten und vom Klienten eingekauften Emotionen als Dienstleister zu zeigen, ist Arbeit, genauer Emotionsarbeit nötig. Emotionsarbeit ist bezahlte Arbeit, bei der ein Management der eigenen Gefühle erforderlich ist, um nach außen in Mimik, Stimme und Gestik ein bestimmtes Gefühl zum Ausdruck zu bringen. Grundsätzlich unterscheidet man zwei Strategien, wie man diese Anforderungen erfüllen kann:

• Man kann die erwarteten Emotionen ausdrücken ohne diese tatsächlich zu empfinden, man kann die Emotionen also vorspielen. In der Fachliteratur wird diese Strategie surface acting (Oberflächenhandeln) genannt.
• Man kann seine eigenen Emotionen so regulieren (also: ändern), dass diese mit den Emotionen, die zu zeigen sind, übereinstimmen (s. Kasten). Diese Strategie wird in der Fachliteratur deep acting (Tiefenhandeln) genannt.

Obwohl beide Strategien Arbeit (also: Anstrengung) erfordern, hat beispielsweise unsere Forschung (Dormann, Zapf & Isic, 2002) gezeigt, dass das Vorspielen von Emotionen (surface acting) mit negativen Konsequenzen vor allem für das Wohlbefinden und die Gesundheit einhergeht. Ein entscheidender Faktor ist dabei die erlebte Unstimmigkeit (in der Fachliteratur emotionale Dissonanz genannt) zwischen erlebten und gezeigten Emotionen. Die eigene emotionale Dissonanz zu bearbeiten und aufzulösen, ist somit Voraussetzung, um in der Arbeit mit Klienten Zufriedenheit zu erleben und die Arbeit auch langfristig gesund und mit Spaß ausüben zu können.

Auch hier ergeben sich für das Coaching Ansatzpunkte, mit Klienten zu erarbeiten, bei denen in der alltäglichen Arbeit die Anforderung besteht, nicht gefühlte Emotionen zu zeigen und Strategien zu entwickeln, wie die Diskrepanz zwischen den gefühlten und den zu zeigenden Emotionen verringert werden kann (s. Kasten). Des Weiteren lassen sich die gerade dargestellten Erkenntnisse auch auf die eigene Arbeit als Coach übertragen, da es sich ja ebenfalls um eine Dienstleistungsbeziehung handelt, in der der Coach bestimmte emotionale Erwartungen des Klienten erfüllen muss (beispielsweise motivierend und enthusiastisch zu sein, oder aber auch schlicht neutral zu bleiben).

Eine neuere Arbeit von Katina Cremona (2010) über die Rolle von Emotionen im Coaching-Prozess fasst zusammen, dass Coachs in ganz unterschiedlichen Maße Emotionen in ihrer Arbeit thematisieren. Meist geht es dabei um das Widerspiegeln von Emotionen des Klienten oder der eigenen Emotionen als Reaktion auf den Klienten. Inwieweit der Umgang mit Emotionen selbst Inhalt des Coaching ist und wie an die Thematik herangegangen wird, hängt maßgeblich von der Ausbildung des Coachs und der verwendeten Methode ab.

Theoretisch ist der Umgang mit den eigenen Emotionen eine von mehreren unterschiedlichen Facetten des Selbstmanagements. Die Fähigkeit, sich selbst inklusive seiner Emotionen und daraus resultierenden Reaktionen zu managen, spielt in der heutigen Arbeitswelt, gerade in Berufen mit schnell wechselnden und teilweise unvorhersehbaren Anforderungen, eine immer wichtigere Rolle. Die Arbeitsgruppe um Roy Baumeister hat im Laufe des letzten Jahrzehnts viele Belege dafür gesammelt, dass Selbstmanagement-Stärke eine begrenzte, aber erweiterbare Ressource darstellt, und zieht die Analogie zu einem trainierbaren Muskel.

Übt man Selbstmanagement aus, so erschöpft sich diese Ressource über die Zeit, wie ein Muskel im Laufe der Belastung ermüdet. Wenn man den Muskel aber immer wieder neu belastet und ihm jeweils anschließend angemessen Zeit zur Erholung gibt, wird er wachsen. Ebenso wird das eigene Selbstmanagement mit der Zeit immer besser, wenn man es nur angemessen trainiert. Leider – oder vielleicht besser: zum Glück – gilt die Muskelanalogie aber nur bis zu einem gewissen Punkt: Die verfügbare wissenschaftliche Evidenz legt nämlich nahe, dass wir in dieser Hinsicht nur wenige, Roy Baumeister würde sagen „nur einen“, Muskel haben. Warum zum Glück? Nun, weil dieser Muskel auch bei „Übungen“ einsetzbar ist, die den Trainingsbedingungen nur ähnlich sind, aber ihnen nicht exakt gleichen. Emotionsmanagement, Zeitmanagement, soziales Selbstmanagement und so weiter sind keine unkorrelierten Kompetenzen, sondern hängen alle zusammen. Wer das eine trainiert, verbessert auch das andere.

Für die Praxis bedeuten diese Erkenntnisse zum einen, dass das „Trainieren des Emotionsmuskels“ oder das Anstoßen des Trainingsprozesses ein wichtiger Bestandteil des Beratungsprozess sein sollte. Da Selbstmanagementfähigkeiten für alle unsere Handlungen relevant sind, ist zu erwarten, dass solch ein Training nicht nur im konkreten Umgang mit Emotionen hilfreich ist, sondern sich allgemein positiv auf die (erlebte) Kontrolle des alltäglichen Verhaltens im privaten wie beruflichen Alltag auswirkt. Zudem werden durch die Beschäftigung mit Selbstmanagementprozessen Reflexionsprozesse angestoßen. Wenn wir die Erfahrung machen, dass wir selbst „unseres Glückes Schmied“ sein können, kann das eigene Erleben und Verhalten aktiv gesteuert und verändert werden.

Auf der anderen Seite ist es gerade für den Coach selbst wichtig, die eigene Emotionsmanagementfähigkeit zu trainieren und zu verbessern, um

• diese Fähigkeiten im Beratungsprozess möglichst gut einsetzen und nutzen zu können und
• um den emotional anstrengenden Arbeitsalltag gesund und mit Freude bestreiten zu können.

Somit kommt die aktive Beschäftigung mit Emotionen und der bewusste Umgang mit diesen nicht nur dem Klienten zu Gute, sondern auch dem Coach selbst, und ist Voraussetzung dafür, dass die Beratungsinhalte vom Klienten auch als authentisch erlebt und angenommen werden.