Coaching im kirchlichen Kontext

Wer als Coach lediglich im Bereich der Privatwirtschaft Felderfahrung hat, wird sich im kirchlichen Kontext schwertun, die Fragestellung seines Klienten in seiner Kontextabhängigkeit angemessen zu verstehen. Kirche (hier die Evangelische Kirche Deutschlands, EKD) stellt sich als ein Verbund von Subsystemen dar mit unterschiedlichen Aufbau- und Ablauforganisationen und resultierend daraus unterschiedlichen Subkulturen.

Die kirchliche Verwaltung weist Strukturen auf, wie sie üblicherweise bei Körperschaften des öffentlichen Rechts, Stadtverwaltungen etc. zu finden sind. Hierarchischer Aufbau mit vorgeschriebenen Kommunikationswegen (Dienstwegen), festen Verfahrensregeln und Richtlinien kennzeichnet diese Arbeitswelt. Als weiteres Subsystem ist die hauptamtliche, nicht pastorale Mitarbeiterschaft zu verstehen, ebenso wie die große Gruppe der Ehrenamtlichen.

Die hauptamtlich Tätigen arbeiten – als abhängig Beschäftigte – in einer Welt, die einerseits den formalen Kriterien von Arbeitnehmerschaft entsprechen, mit festgelegten Arbeitszeiten, Anforderungen, sozialen Sicherungen, andererseits aber ergeben sich aus der Zugehörigkeit zu einem Tendenzbetrieb Spezifika, wie etwa die Forderung nach Mitgliedschaft zur Evangelischen Kirche, mindestens aber Identifikation mit der Kirche, die sich durch (oft) unausgesprochene Erwartungen an Wohlverhalten und Engagement ausdrückt. Anders als bei ehrenamtlich Tätigen, deren Hingabe an die gemeinsame Mission qua Engagement deutlich ist, stehen die Hauptamtlichen vor der Herausforderung, wie sich ihre Verbundenheit mit der Kirche und dem christlichen Bekenntnis im Verhalten dokumentieren lässt. Dies geschieht dann häufig durch Übereifer, Hintanstellen der eigenen Bedürfnisse, gelegentlich auch Selbstausbeutung. Gewerkschaftliche Interessenvertretung lässt sich hiermit nur schwer vereinbaren. Ehrenamtlich Tätige übernehmen in der evangelischen Gemeinde vielfältig Verantwortung: im Kirchen vorstand, der sich mehrheitlich aus gewählten Gemeindemitgliedern und dem Pastor selbst zusammensetzt, agieren diese gemeindlichen Funktionsträger als vorgesetzte dienstliche Instanz unter anderem in personalrechtlichen Fragen. Weiterhin sind Ehrenamtliche tätig als Herausgeber des Gemeindeblattes, Moderatoren verschiedener Arbeitskreise, Prädikanten und so weiter.

Und nicht zuletzt ist hier im Mitarbeiterspektrum mit kirchenbeamtlichem Status das System des pastoralen Dienstes, die Pastorenschaft zu nennen. Die Anforderungen an die Tätigkeit des Pastors umfassen neben Seelsorge, Amtshandlungen (Kasualien), Gottesdienst und Verkündigung auch den Themenbereich Leitung und Führung hauptamtlicher Mitarbeiter und der Gemeinde als Ganzes. Im Gegensatz zur kirchlichen Verwaltung ist das pastorale System unklar strukturiert. Die Komplexität und Intransparenz der Einflussstrukturen wird allein schon an der genannten Zusammensetzung des Kirchenvorstandes und dessen Befugnissen deutlich. Der Gemeindepfarrer ist berufenes Mitglied dieses Gremiums, und ist aber an die hier beschlossenen Geschäfts-, Personal- und Verwaltungsentscheidungen gebunden. Entscheidungsprozesse und Steuerungsmöglichkeiten sind nicht qua legitimer Macht voranzutreiben, sondern wünschenswerterweise im Konsens zu regeln. Disziplinarisches Vorgehen gegenüber Mitarbeitern gehört nicht zu den Kompetenzen des Pastors.

Im Folgenden wird Bezug genommen auf einen evangelischen Pfarrer als Klienten. Es handelt sich um einen fiktiven Pfarrer, Namen und Orte sind nicht real. Die Falldarstellung dagegen orientiert sich an aggregierten Coaching-Erfahrungen im Kontext der christlichen Kirchen.

Herr Müller ist Pastor einer evangelischen Großstadtgemeinde. Er entschließt sich zu einem Coaching, weil er seit einiger Zeit keine rechte Freude mehr an seiner Arbeit empfindet, er fühlt sich „irgendwie fehl am Platze“ und niedergeschlagen, er vermutet, dass er an Burnout leidet. Ziel des Coachings soll die Wiederherstellung der Arbeitsfreude, Leistungsfähigkeit und Motivation sein. Es werden 16 Coaching-Stunden vereinbart.

Im Verlauf der ersten zwei Sitzungen stellt sich unter anderem heraus, dass ein langandauernder Konflikt mit der hauptamtlich beschäftigten Gemeindesekretärin ihm das Leben vergällt. Sie erledigt seine Bitten nur sehr zögerlich, „vergisst“ vieles, schiebt auf und ist insgesamt mit anderen Dingen ausgelastet. Sie habe – argumentiert sie – einfach „zu viel am Hals“. Tatsächlich unterstützt sie die Ehrenamtlichen und die verschiedenen Gruppierungen der Gemeinde und erledigt außerdem Aufträge des Kirchenvorstandes. So organisiert sie unter anderem auch den Fahrdienst für mobilitätseingeschränkte Gottesdienstbesucher, obgleich Pastor Müller dies vor einem Jahr an die Pfadfindergruppe delegiert hatte. Er sei der Letzte in der Hierarchie der Dienstleistungsempfänger seiner Sekretärin, so Herrn Müllers Eindruck.

Diese Situation führt ihn zu einem schweren inneren Konflikt: Er will nicht fordernd machtvoll auf seine Mitarbeiterin einwirken, scheut sich den Konflikt offen anzusprechen, allenfalls verlegt er sich auf Bitten und sanfte Ermahnung. Die bedingungslose göttliche Liebe zu den Menschen, so wie sie sind, führt dazu, dass bedingungslose Wertschätzung für Pastor Müller absolute Verhaltensrichtlinie ist. Diese Anschauung steht in Gegensatz zu seiner Verpflichtung als Vorgesetzter und zu seinem Wunsch nach Durchsetzung. Direktives Auftreten in diesem Fall würde ihn, so fürchtet er, darüber hinaus mit dem Vorwurf konfrontieren, er missachte und verkenne die hohe Einsatzbereitschaft, die aus der Hingabe an die gemeinsamen Ziele und Werte resultiert.

An dieser Stelle im Coaching-Prozess kommt ein Instrument zum Einsatz, das Middendorf (2012; 88) beschreibt: Ziel ist es hierbei, zu identifizieren, welche Personen oder Gruppen ebenfalls betroffen sind durch den Konflikt und möglicherweise ein Interesse haben könnten, zur Konfliktlösung beizutragen, aber auch gegebenenfalls ein Interesse daran hätten, den Konflikt stabil zu erhalten.

Herr Müller wird also gebeten, einen Strukturbaum der zentralen Personen zu zeichnen. Dazu werden die unterschiedlichen Interessengruppen und Teilhaber des Klientensystems mit ihren Protagonisten aufgeführt. Im nächsten Schritt wird dargestellt, welche Beziehungen der Klient und seine Konfliktpartnerin zu diesen Protagonisten unterhalten. Es zeigt sich schnell, dass seine Sekretärin sehr gut vernetzt ist, positive Beziehungen bestehen zu den Ehrenamtlichen, zu den gewählten Mitgliedern des Kirchengemeindevorstands und dessen Vorsitzenden, Frauen- und Seniorenkreis, auch zu Pastoren der Nachbargemeinden. Pastor Müller selbst hat dagegen zu den meisten Gruppen und deren Vertretern eher ein distanziert-freundliches, teilweise seelsorgerliches Verhältnis, da er sich als Pastor in der Rolle des Hirten, Seelsorgers und Verkünders sieht und nicht als „Diplomat, Führungsperson oder Interessenvertreter“. Da die engere Beziehung zu Gruppen natürlich auch Aufschluss darüber gibt, zu wem die Konfliktpartnerin sich zugehörig fühlt, muss Herr Müller konstatieren, dass er mit der Loyalität seiner Sekretärin eher nicht rechnen kann.

Der nächste Schritt im Coaching ist nun der Arbeit am Rollenverständnis gewidmet. Wie der Klient seine Rolle(n) definiert, hat unmittelbar Einfluss darauf, welche Nähe er zu Gruppen und Personen herstellen muss, um effizient agieren zu können. Das Selbstverständnis zum Beispiel als „Vorgesetzter der Kita-Leiterinnen“ sollte gehäufte Kommunikation und Kontakte mit diesem Personenkreis beinhalten und damit die Chance auf positiv erlebte Verbindungen und Vertrauen.

Es bietet sich hier die Methode der PRO-aktiven Rollenanalyse nach Filbert (2005; 156) an. Hiermit werden die Wechselbeziehungen zwischen Person, Organisation und resultierenden Rollenerwartungen veranschaulicht. Es wird deutlich, dass der Klient eine Vielzahl von unterschiedlichen Rollenaspekten seines Berufs ausgeblendet hat, indem er sich primär als spiritueller Seelsorger versteht. Dass Personalführung, Management, Fundraising, Projektleiter, „Event-Veranstalter“ in der Rolle des verantwortlichen Gemeindepfarrers angelegt sind, dieser womöglich sogar als sogar „Dienstleister im geistlichen Sinn, der mit anderen Anbietern auf dem Markt für Sinn-Angebote“ konkurriert (Bergmann, 2002), wird Pastor Müller hier bewusst. Das Ausblenden hatte sicherlich auch die Funktion, Entlastung zu finden von der Rollenüberlastung.

Herr Müller steht mit der Problematik des eingeschränkten Rollenverständnisses nicht allein. Die Problematik verschärft sich in den letzten Jahren zusätzlich dadurch, dass bei sinkenden Mitgliederzahlen zunehmend Gemeinden zusammengeführt werden. In solchen Fusionsgemeinden ist der Pfarrer Ansprechpartner und Führungskraft für erheblich mehr hauptamtlich und ehrenamtlich Tätige. Eine solche Großgemeinde muss nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten verwaltet werden, d.h., dass möglicherweise Personal abgebaut werden muss, bei gleichzeitig stärkerer Aufgabendifferenzierung. So wird vom Gemeindepastor auch erwartet, dass er als Moderator und Meinungsbildner im Kirchenvorstand zu betriebswirtschaftlich sinnvollen Entscheidungen hinleitet, solche Prozesse bleiben naturgemäß nicht konfliktfrei.

Die wenigsten Pfarrer haben aber derartige Leitungserfahrung und selten eine Ausbildung für die spezifischen kommunikativen Herausforderungen, die Führungsverantwortung und Management mit sich bringen. Mitarbeitergespräche – insbesondere im Konflikt –, Vereinbarung von erwartbaren gegenseitigen Leistungen und Pflichten sowie Kontrolle von Arbeitsergebnissen sind für Pastor Müller ungeübte und mit negativen Gefühlen belegte Situationen. Nur so lässt sich erklären, dass er über ein Jahr duldet, dass die Sekretärin ohne Rücksprache den Pfadfindern die Organisation des Fahrdienstes entzieht.

Ein wesentlicher Baustein des Coachings ist es deshalb, im Rollenspiel erfolgskritische Gesprächssituationen mit dem Klienten durchzuführen, zu besprechen und Verhaltensalternativen auszuloten, etwa wenn es um ein klärendes Gespräch mit der Sekretärin gehen soll.

Auf diese Weise kann sich Herr Müller nun auch seine Wut auf die Gemeindesekretärin eingestehen. Bis hierhin verstellte ihm das Ideal der harmonischen Gemeinschaft das Erkennen der eigenen negativen Emotionen. Das ideale Selbstbild der Akteure in der kirchlichen Organisation unterstellt die Möglichkeit konfliktfreien gemeinschaftlichen Handelns aufgrund der verbindlichen Ausrichtung aller Akteure auf einen wertgeladenen Zweck; eine große Familie, in der Rivalität, Neid und Bösartigkeiten zu Gunsten der gemeinschaftlichen Hingabe an der Mission aufgelöst sind (Schmidt-Schmölcke, 2001; 6) – so das Ideal.

Es gelingt dem Klienten nun, die Person der Sekretärin und ihre Motive differenzierter zu sehen. Das Überengagement der Sekretärin in die Gemeinde hinein resultiert aus dem Bemühen, aufopfernd im Dienst der hochwertigen Sache tätig zu sein. Sie drückt damit ihre Hingabe und Identifikation mit der Kirche aus – nicht zu reden von mehr eigennützigen Aspekten, wie Unentbehrlichkeit und Beliebtheit.

Bei dieser letzten Überlegung drängt sich dem Coach der Gedanke auf, ob ein beginnendes (oder bereits andauerndes?) Mobbing hinter dem Verhalten der Gemeindesekretärin zu befürchten ist. Mobbing von Pastoren ist kein seltenes Phänomen, es ergibt sich aus der rechtlichen Sonderstellung der beiden großen christlichen Kirchen.

Die Online-Ausgabe des Magazins „Der Spiegel“ griff dieses Thema 2013 auf und stellte fest, dass kirchliche Gerichte im Gegensatz zu weltlichen Gerichten nicht zur Wahrheitsfin dung verpflichtet seien. Nach dem evangelischen Pfarrdienstgesetz reiche es aus, wenn das Verhältnis zwischen Pfarrer und Gemeinde oder Kirchenvorstand „zerrüttet“ ist, um ein Verfahren gegen den Pfarrer zu eröffnen und ihn abzuberufen. Der Artikel im Spiegel zitiert in diesem Zusammenhang eine Sprecherin des Vereins „David“. Dieser Verein hat es sich zur Aufgabe gemacht, Mobbingopfern in der evangelischen Kirche zu helfen – häufig sind dies Pfarrer, gegen die „ Mobbing strategisch eingesetzt wird, um dann von einer Zerrüttung zu sprechen“ (Passow, 2013).

Allerdings verbietet es sich, diese vage Hypothese zu diesem Zeitpunkt im Coaching anzusprechen. Vielmehr muss das Interesse des Coachs darauf gerichtet sein, den Klienten in seiner Kommunikationsfähigkeit zu stärken. Pastoren werden in ihrer Ausbildung hinsichtlich rhetorischer Fähigkeiten und in non-direktivem Gesprächsverhalten ausgebildet. Direktiv und bestimmend mit der Nachdrücklichkeit formaler Macht auf andere einzuwirken, ist ein neues Übungsfeld für Pastor Müller.

Hierher gehört nun auch die gemeinsame Arbeit daran, wie der Klient seine Beziehungen zu den Interessenvertretern in und außerhalb der Gemeinde verbessern kann, im Sinne von eher akquisitorischer – statt der zunehmend defensiven – Selbstdarstellung. Netzwerken, Verbindungen pflegen, unterstützende Partnerschaften zu initiieren, waren für den Klienten bisher abwertend als „Diplomatie“ erschienen. Dass es solcher Vertrauter im Arbeitskontext nicht nur bedarf, um handlungsfähig zu sein und seine Interessen durchzusetzen, sondern dass gute Beziehungen im besten Sinne Stresspuffer und „für sich selbst sorgen“ bedeuten, war dem Klienten selbstverständlich klar und zwar vor allem dort, wo er als Berater anderen zu Seite stand. Für sich selbst aber hatte er diese Wahrheit bislang nicht angenommen.

Schon während des Coaching-Prozesses hat Pastor Müller erfolgreich begonnen, Kontakte zu den relevanten Gruppen auszubauen. Sein verstärktes Interesse, das er durch „Management by walking around“ (so seine Ausdrucksweise) realisiert, löste in der Regel freundlich-erfreute Zuwendung aus. Hier erlebt der Klient also einen ersten Erfolg. Herr Müller stellt fest, dass es ihm zunehmend leichter fällt, sich in der Selbstdarstellung positiv sichtbarer und prägnanter zu geben. Als wenig geglückt empfindet er dagegen die Gesprächsversuche mit seiner Sekretärin. Zum Ende des Coaching-Prozesses überlegt er deshalb, mit wem er innerhalb der Organisation das Thema besprechen könnte, auch mit Blick auf ein disziplinarisches Eingreifen. Herr Müller denkt dabei an den Superintendenten, der bislang offensichtlich noch nicht in die Konfliktlage involviert ist, und dem er sich bislang auch nicht anvertraut hat.

Dieser Schritt ist von ambivalenten Gefühlen begleitet: Er muss Vorhaltungen befürchten, sollte doch der Superintendent in seiner Eigenschaft als „Seelsorger der Seelsorger“ und Dienstherr der Pastorenschaft sein erster Ansprechpartner in professioneller Hinsicht sein. Diese Tatsache veranlasst den Klienten zu einer weiteren Problemanalyse und Selbsterforschung. Es wird ihm nochmals bewusst, wie eingeschränkt seine bisherige Kommunikation und Interaktion waren. Wo keine unmittelbare Notwendigkeit bestand, so stellt er fest, da verzichtete er auf Kontakte. Er fragt sich, geschah dies aus Bequemlichkeit, aufgrund von Arbeitsbelastung, ist es der Wunsch nach professioneller Eigenständigkeit, oder gar Überheblichkeit und übertriebene Selbstgenügsamkeit? Jedenfalls spürt er, wie schwer er sich damit tut, um Hilfe zu bitten. Letztendlich entschloss sich der Pastor, weiter mit der Sekretärin zu arbeiten. Dabei möchte er mit ihr regelmäßig Gespräche führen, um seine Perspektive darzustellen. Damit will er langfristig eine bessere Zusammenarbeit etablieren. Auch will er grundsätzlich seine Kontakte weiter pflegen und seine Kommunikation und Interaktion innerhalb der Gemeinde ausbauen.

Die Erfahrungen als Coach im kirchlichen Kontext beider großen Kirchen zeigen, dass Umgang mit Macht und Strukturen immer wieder Thema ist. Wobei die Begriffe der „Macht“ und „Führung“ insbesondere bei christlichen Geistlichen durchweg negativ konnotiert werden. Unklare Kompetenzen, Abgrenzung der eigenen Verantwortlichkeiten gegenüber andern, das Fehlen von Sanktionsmöglichkeiten sind weitere, häufig mit Leid verbundene Realität der Organisation. Diese Bedingungen führen schnell dazu, dass strukturelle Konflikte personalisiert werden, mit der weiteren Konsequenz, dass Sündenböcke gesucht und gefunden werden. Deshalb erleben viele Klienten in diesem Kontext den Preis für Individualität, eigenständige Ausgestaltung des Arbeitsgebiets und Abweichung von Erwartungen als unangemessen hoch.

Dies macht deutlich, dass Coaching für Leitende im kirchlichen Kontext notwendig ist, zum Nutzen der Organisation wie auch der einzelnen Akteure.