Eine überraschende Wendung

Das Unternehmen, eine hundertprozentige Tochter eines großen international operierenden Konzerns, hatte zwei Geschäftsführer als Doppelspitze. Der Jüngere, Herr Ost, sollte Nachfolger von Herrn West werden, wenn dieser aus Altersgründen in zwei Jahren ausscheidet. Zwischen den beiden kam es immer wieder zu erheblichen Konflikten, auch in Anwesenheit anderer Mitarbeiter. Die Differenzen führten zu Fraktionsbildungen und anderen Irritationen.

Zur Vorbereitung des Coachings wurden mit allen Beteiligten längere Telefonate geführt. Am Ende des ersten Interviews gelang folgende Erstvereinbarung zwischen Herrn Ost und Herrn West:

• Auseinandersetzungen vor anderen Führungskräften werden unterlassen, der Diskurs über den Dissens wird auf einen anderen Zeitpunkt gelegt. Wer aus Versehen die Regel bricht, wird dem Kollegen gegenüber die Verantwortung hierfür übernehmen.
• Fraktionsbildungen werden verhindert. Sollten Mitarbeiter dazu einladen, wird dies aktiv abgelehnt. Die Verantwortung für Fraktionsbildungen übernimmt der jeweilige Geschäftsführer. Informationen an Dr. Bergwald (Koordinator des Konzerns) ist obligatorisch.
• Aussagen des Kollegen werden nicht interpretiert. Bei Unklarheiten bezüglich des Gesagten wird der Sprecher um erklärende Informationen gebeten.
• Wenn Gefahr einer weiteren Eskalation droht, kann diese durch ein vereinbartes Zeichen von einem der Kontrahenten beendet werden. Jeder ist berechtigt, von diesem Zeichen Gebrauch zu machen. Ist dies erfolgt, gilt es, ohne weitere Kommentierung die Interaktion abzubrechen.
• Die Inhalte von Meetings werden vorher abgestimmt.

Lang andauernde Konflikte führen zu Vertrauensverlust. Verbunden mit dem Misstrauen gegenüber dem Konfliktpartner geht auch das Vertrauen in die Fähigkeit verloren, praktikable Lösungen zu finden. Die Etablierung von ersten Vereinbarungen – ein allen Beteiligten bekanntes Kommunikationsformat – blockiert häufig weitere Eskalationen. Es wird symbolisch Handlungsfähigkeit dokumentiert und ein (erneuter) Lösungsprozess gestartet.

In der Folge berichteten beide Herren, dass die Atmosphäre sich erheblich entspannt habe. Sie bestätigten sich gegenseitig eine erfolgreiche Einhaltung der Erstvereinbarung. Der Umgang miteinander sei bedeutend höflicher geworden. Es komme zu mehr Rücksichtnahmen und bei Bedarf zu Entschuldigungen. Unabhängig voneinander sei beiden aufgefallen, dass es plötzlich mehr Aussagen im Plural geben würde.

Durch Entspannung verändern sich die Interaktionsformen. Wichtig hierbei ist, dass die Veränderungen von den Akteuren wahrgenommen, kommuniziert und somit Teil eines neuen Kulturprogramms (S. J. Schmidt) werden können. Damit wird, wenn auch nur sehr langsam, der Anteil an gemeinsamer Wirklichkeit größer und die trennenden Aspekte reduzieren sich. Diese Übergangsphase birgt auch Risiken, denn die alten Kommunikationsmuster werden relativiert und die neuen sind noch instabil.

Gleichzeitig wurde berichtet, dass im Moment die Auftragslage große Sorgen bereitet. Das Geschäft ist zum großen Teil saisonalen Schwankungen unterworfen und von der Investitionsbereitschaft der Kunden abhängig. Diese korreliert wiederum mit Konjunkturprognosen. Das Bangen um Aufträge ist daher für das Unternehmen ein wiederkehrendes Phänomen; gleichzeitig bedarf es genauer Beobachtungen, um außergewöhnliche Schwankungen frühzeitig zu erkennen und darauf reagieren zu können. Das Unternehmen hatte bisher unter der Leitung von Herrn West sehr erfolgreich operiert und verfügte in Relation zum Jahresumsatz über außergewöhnlich hohe Rückstellungen. Innerhalb des Gesamtkonzerns ist das Unternehmen mit besten Bewertungen ausgestattet und wird im Konzernbericht immer wieder positiv hervorgehoben.

In der Interaktionsdynamik manifestierte sich genau an der Sorge um die Auftragslage ein erheblicher Dissens: Herr West, auf seinen Stil der bisherigen Unternehmensführung vertrauend, war für organisches, also mit Bedacht betriebenes Wachstum. Herrn Ost konnte es nicht schnell und nicht weit genug gehen. Die Diskussionen kreisten um die Frage, den chinesischen Markt schnell zu erobern oder zunächst eine solide Chancen-Risiken-Studie zu erstellen. Die Offerte eines chinesischen Geschäftsmanns, so die Aussage von Herrn Ost, stelle einen schnellen Markteintritt in China in Aussicht.

Wie nicht anders zu erwarten, waren die Rollen altersspezifisch verteilt und bedienten damit das alte (Kampf-) Muster. Herr West verwies auf die Geschichte des Unternehmens und vertraute, mit Blick auf die erreichten Erfolge, auf genau diesen Stil. Herr Ost sah in der Offerte des chinesischen Partners eine große Chance. Er sah größte Eile geboten, denn, wenn der Eintritt in den chinesischen Markt nicht rechtzeitig erfolge, könne dies das Unternehmen gefährden.

An einem solchen Prozesszeitpunkt gibt es für den Coach viele Möglichkeiten der Fortsetzung. Konflikte können sich auf der Inhaltsebene (richtige Strategie) oder der Beziehungsebene (wer darf bestimmen?) oder beiden Ebenen manifestieren. Zu diesem Prozesszeitpunkt durchmischten sich hier die Ebenen. Im Diskurs um die richtige geschäftliche Strategie wurde gleichzeitig der verdeckte Versuch unternommen, die Zuständigkeit zu klären: Wer hat hier das Sagen?

Zukunftsfragen sind grundsätzlich nicht entscheidbar, sie bieten daher den Kontrahenten viele weitere Möglichkeiten der Konfliktfortsetzung. In diesem Fall entschied sich der Coach, die nicht lösbare inhaltliche Frage zu verlassen und einen Versuch zu unternehmen, auf der Beziehungsebene eine Klärung herbeizuführen. Er intervenierte mit einem Angebot: Die angesprochene strategische Frage sei für die zukünftige Geschäftsentwicklung von zentraler Bedeutung, deshalb sei es bei allem Dissens richtig, darüber zu verhandeln.

Er schlug vor, zunächst ähnlich wie in Diplomatenkreisen, das Prozedere auszuhandeln. Alles, was in dessen Klärung an Energie investiert werde, würde sich durch spätere Leichtgängigkeit gut amortisieren. Solch wichtige Fragen müssten mit Leidenschaft geführt werden. Dies sei anstrengend und es sei daher selbstverständlich, Pausen zu fordern, um die eigene Position immer wieder überdenken und neu bewerten zu können. Die für das Unternehmen so bedeutenden strategischen Fragen könne man nicht hitzig durch ein einfaches Pro oder Kontra zu einem Vorschlag entscheiden. Der Kampf ließ sich damit zumindest wieder unterbrechen, die beiden Geschäftsführer einigten sich darauf, ihre Strategien sachlich und argumentativ vorzubereiten, um sie dann gegeneinander abwägen zu können. Bei Bedarf solle der Berater eingreifen und ihnen helfen, sich wieder auf die vereinbarte Dialogebene zu begeben.

In der restlichen verbliebenen Zeit wurde eine Vorgehensweise mit einem verbindlichen Zeitplan und den jeweiligen Verantwortlichkeiten vereinbart. Im Abschluss-Feedback zeigten alle Beteiligten (einschließlich des Beraters) große Zufriedenheit.

Es gelang, wenn auch nicht ohne lenkende Einflussnahme, die inhaltlich vereinbarten Themen im nächsten Termin weiter zu prozessieren. Der quantitative Anteil an Co-Produktion (M. L. Staubach) wurde zunehmend größer, reziprok hierzu sank das Gegeneinander. Die Komplexität der Verhandlungen reduzierte sich aufgrund von mehr Vertrauen deutlich und die Prozesssteuerung wurde leichtgängiger.

Plötzlich kam – vollkommen unerwartet – der Vorwurf, Herr West würde zu seinem persönlichen wirtschaftlichen Vorteil agieren. Umgehend verbat sich der Beschuldigte solche Unterstellungen und verwies auf das seit Jahren von Wirtschaftsprüfern ausgestellte Testat (das Unternehmen galt auch diesbezüglich als vorbildlich).

Bevor der Coach überhaupt verstand, worum es ging, hatte sich der mühsam erreichte Dialog in einen wilden verbalen Kampf verwandelt. Herr Ost wirkte verwundert ob des angerichteten Schadens, sprang auf und wollte mit einem „Das hat doch alles keinen Zweck!“ den Raum verlassen. Herr West hingegen blieb betont gefasst und ermahnte – leicht altväterlich – Herrn Ost, doch endlich dazuzulernen.

Aus der Retrospektive betrachtet, galt es, um den bisherigen Teilerfolg nicht zu gefährden, Herrn Ost daran zu hindern, den Raum zu verlassen. Hierfür gab es einen einfachen Grund: In einen Verhandlungsraum zurückzukehren ist wesentlich schwieriger, als ihn gar nicht erst zu verlassen. Der Hinweis des Beraters, Herr Ost möge, bevor er weglaufe, doch darüber nachdenken, welchen Vorwurf er in den Raum gestellt habe, bewirkte die Rückkehr an den Verhandlungstisch.

Die Zeit für eine wohlüberlegte Intervention gab es nicht, der Umbruch kam viel zu schnell und zu heftig. Den einzigen Erfolg, den es in einem Chaos an gegenseitigen Beschimpfungen sowie verzweifelten Interventionen des Beraters gab, war der Umstand, dass es zu keinem Abbruch des Prozesses mit unbekannten Folgen kam. Damit schienen zunächst Makel am Ende der erfolgreichen beruflichen Laufbahn von Herrn West und am Anfang der Karriere von Herrn Ost abgewandt.

Es folgten gegenseitige Entschuldigungen und die Situation beruhigte sich. Die Terminierung eines gemeinsamen Workshops mit der nachgeordneten Unternehmensebene wurde vorgenommen. Optimistisch betrachtet schien es, als wäre alte Kampfbereitschaft noch einmal aufgeblitzt, jedoch die neuen Kommunikationsformen schon zu gut etabliert.

Mit Bedacht wurden gegen Ende dieses anstrengenden Termins einige Aspekte als wichtige Teilerfolge hervorgehoben:

• Der Dialog wurde bisher nicht abgebrochen.
• Die getroffenen Absprachen wurden weitgehend eingehalten.
• Der in den Raum gestellte Vorwurf konnte besprochen und richtiggestellt werden.
• Die vereinbarten Schritte wurden nicht infrage gestellt.

Dies mag wenig erscheinen, aber Vertrauen in Dialoge als Konfliktlösung entsteht nicht durch Betonung des Defizitären, durch den pädagogischen Zeigefinger oder durch Klagen, sondern durch eine nüchterne Hervorhebung des Geleisteten. Natürlich geschieht dies in der Hoffnung, die Kunden mögen sich der eigenen Sichtweise anschließen und ausreichend Mut zur Fortsetzung des Prozesses aufbringen.

Die meisten Coaching-Konzepte betonen eine Aufteilung der Verantwortung. Coaches verantworten den Prozess der Entwicklung von Lösungsstrategien, Kunden deren Umsetzung im Unternehmen. Dies klingt zunächst plausibel und erscheint auch praxistauglich zu sein.

Im Konkreten kann genau dies zu erheblichen Irritationen führen. Was tun, wenn Äußerungen fallen, die ausdrücklich Konflikt verschärfend wirken, in Form oder Inhalt inakzeptabel sind und bei Nichtbeachtung das Risiko des Abbruchs deutlich erhöhen?

Wir suchen zunächst immer nach Erklärungen von Verhalten. Wann immer es möglich erscheint, bilden wir Kategorien, Cluster oder Phasenmodelle in der Hoffnung, besser zu verstehen. Dies mag gute Dienste leisten und von akademischem Interesse sein. In der Praxis ist dies nur begrenzt hilfreich. Insbesondere dann, wenn Kooperation tagtäglich nötig, aber immer wieder bedroht ist, sind Erklärungen darüber, wie das Problem heißt und woher es kommt, zu wenig.

Der Coach wird an einem möglichst schnell erreichten Erfolg und weniger an seinen Erklärungen gemessen. Dies kann man bedauern oder als Herausforderung begreifen – entscheidend ist, dass es Konsequenzen hat. Je ausgeprägter und emotionaler sich ein Konflikt für die Beteiligten manifestiert, je mehr Zeit benötigt man zur Lösung, aber umso weniger Zeit wird zugestanden. In diesem Falle drängte der Auftraggeber nicht, die Androhung des Abbruchs durch Herrn Ost jedoch ließ sich als Warnung interpretieren. Das Vertrauen in Dialoge als Mittel der Konfliktlösung war bei ihm nicht sehr ausgeprägt. Konflikte im Dialog zu einer Lösung führen zu können, ist eine soziale Kompetenz. Wenn diese bei einem Konfliktpartner nicht stabil vorhanden ist, mutet man dieser Person die Teilnahme an Prozessen zu, zu denen ihr die innere Gelassenheit fehlt, die vielleicht mit Angst besetzt sind. Hier ist allerdings nicht der Hochmut von Beratern gegenüber der fehlenden sozialen Kompetenz erforderlich, sondern Geduld, Toleranz und immer wieder die erneute Prozessreflexion.

Einige Wochen vor dem geplanten Workshop – die inhaltliche Planung war bei den Teilnehmern bereits auf positive Resonanz gestoßen – rief Dr. Bergwald den Coach an und informierte ihn über folgende Begebenheit: Herr Ost habe sich an ihn gewandt und folgenden Vorschlag unterbreitet: Er wäre bereit die Geschäftsführung sofort allein zu übernehmen. Herr West könnte abgefunden werden und entsprechend früher in den Ruhestand gehen oder geschickt werden. Mit ihm, Herrn Ost, habe das Unternehmen eine solide Zukunftsperspektive, hingegen stamme Herr West aus einer anderen Zeit und sei den heutigen Anforderungen nicht mehr gewachsen.

Dr. Bergwald fragte zurück, was passieren würde, wenn der Vorschlag keine Akzeptanz fände. Herr Ost teilte mit, dass er in solch einem Falle kündigen würde. Dr. Bergwald bat ihn um etwas Bedenkzeit, besprach sich mit Kollegen und fragte auch den Berater um seine Meinung. Innerhalb des Unternehmens wurde das Vorgehen als illoyal mit einem Charakter von Nötigung bewertet und als inakzeptabel angesehen. Der Coach verwies darauf, dass solchen Bewertungen immer das Kulturprogramm (S. J. Schmidt) des Unternehmens zugrunde gelegt werden müsse, und kam mit Dr. Bergwald inhaltlich zu gleicher Erkenntnis. Der Vorschlag von Herrn Ost war mit den Vorstellungen des Konzerns, wie mit verdienten Mitarbeitern umzugehen sei und wie relevante Führungspositionen zu besetzen seien, nur schwer vereinbar.

Herrn Ost wurde mitgeteilt, dass sein Vorschlag nicht akzeptiert würde. Er kündigte umgehend und wurde mit sofortiger Wirkung freigestellt. Details wurden in einem Auflösungsvertrag geregelt. Das nachgereichte Angebot von Herrn Ost, dem Unternehmen als externer Berater zur Verfügung zu stehen, wurde abgelehnt.

Innerhalb des Konzerns wurde schnell ein Nachfolger gefunden, der bereits in Wartestellung für eine entsprechende Geschäftsführerposition war. Dieser nahm bereits an dem geplanten Workshop teil. Über Herrn Ost wurde nicht mehr gesprochen.

Der Auftrag des Coachs bestand darin, mit den Beteiligten eine Lösung des Konfliktes zu finden. Hierbei blieb immer deutlich, dass die Trennung von einem der beiden Kontrahenten nur als zweitbeste Lösung gesehen wurde. Die Trennung wurde nicht durch den Coach, sondern durch die Initiative von Herrn Ost forciert.

Sicherlich gibt es in diesem Falle verschiedene Möglichkeiten der Bewertung. Eine Lösung des Konflikts wurde gefunden, gleichzeitig wurde das Ziel nicht erreicht, sich von keinem der Herren zu trennen. Dem wiederum kann entgegen gehalten werden, dass die Lösung innerhalb des Kundensystems gefunden wurde. Der Berater hatte auf den Plan von Herrn Ost keinen Einfluss, war auch an seiner Entwicklung nicht beteiligt. Offen bleibt die Frage, ob Herr Ost ausreichend Vertrauen zu dem gewählten Verfahren entwickelte oder aus seiner Sicht letztlich nur alles auf eine Karte setzen konnte.

Nachzutragen ist, dass alle Beteiligten – Herr Ost war nicht zu erreichen – im Rahmen einer Nachfrage mit dem Prozess und dessen Ergebnis sehr zufrieden waren. Die Kooperation zwischen Herrn West und dem Nachfolger von Herrn Ost funktioniere gut und der Prozess der organischen Führungsübergabe nehme die gewünschte Entwicklung.

Es wird nun nicht mehr zu klären sein, ob die Trennung nicht doch der einzig gangbare Weg war. Ganz sicher hingegen ist, dass Berater ein solches Ende sehr genau reflektieren sollten und zwar von Anfang an.