Es kann von Vorteil sein, in einem Coaching an der eigenen Kompetenz zu arbeiten - und diese positive Grundeinstellung möchte ich auch den Organisationen und Führungskräften unterstellen, die ein Coaching durch Vorgesetzte anstreben. Trotz guter Absichten führen viele Coachings durch Führungskräfte jedoch nicht zu den gewünschten Ergebnissen, sondern bewirken teilweise sogar Kontraproduktives. Bei genauer Betrachtung zeigt sich oftmals, dass die Idee des beratenden Chefs erschreckend unreflektiert umgesetzt werden soll. Verlierer sind am Ende die Organisation und der Chef - vom gecoachten Mitarbeiter ganz abgesehen.
Natürlich ist es naheliegend, mir als externem Berater ein Eigeninteresse nachzusagen, das Coaching durch Führungskräfte abzuwerten. Daher möchte ich mich auf einige Fakten und Argumente beschränken, die jede Person mit Betriebserfahrung unmittelbar nachvollziehen kann.
Führung und Coaching
Der grundlegende Fehler einiger interner Coaching-Programme ist folgender: Man verwechselt die Begriffe "Führung" und "Coaching" bzw. unterstellt, dass beide Bereiche nahezu deckungsgleich sind, weil sie soziale Kompetenz erfordern. Dem ist nicht so. Coaching ist Prozess-Beratung und Beratung ist keine Führung. Soziale Kompetenz kann wichtig sein, reicht aber weder zum Führen noch zum Beraten. Es gibt hervorragende Berater mit bescheidenen Führungsqualitäten und umgekehrt. Führung beinhaltet prinzipiell eine Hierarchie - beim Coaching ist genau dies unerwünscht. Führung bedeutet absichtliche Beeinflussung von Mitarbeitern im Sinne des Unternehmenszieles, d.h. eine Führungskraft ist nicht neutral, sie darf es nicht sein. Ihre legitime Aufgabe als Führungskraft ist es, im Sinne des Unternehmens (selbstverständlich innerhalb gewisser Grenzen) parteiisch zu sein. Ein Coach hingegen ist zur Neutralität verpflichtet, schon um als Berater überhaupt akzeptiert zu werden.
Ist die weit verbreitete Verwechslung von Coaching und Führung nur eine semantische Spitzfindigkeit? Meiner Meinung nach nicht, denn die Folgen einer so undifferenzierten Haltung sind für den coachenden Chef fatal: er befindet sich in einer Rollenkonfusion zwischen Beratertum und Führungsaufgabe. Dabei wäre schon aus Ausfüllen einer Rolle wahrlich genug. Allein die Führung von Mitarbeitern gelingt den meisten Managern ja bestenfalls eher durchschnittlich. Es ist äußerst fragwürdig, anzunehmen, dass durch eine zusätzliche Belastung mit Beratungsarbeit die Führungsqualität verbessert wird.
Faktor Zeit
Auch muss sich eine coachende Führungskraft die Frage stellen, woher denn die Zeit kommen soll, in der gecoacht werden kann. Entweder es werden dafür explizit Zeiträume geschaffen, d.h. die Führungskraft muss Aufgaben abgeben (und damit zuweilen auch Macht); oder wenn dies nicht nötig oder gewünscht ist, muss sich die Führungskraft die Frage gefallen lassen, ob sie vorher vielleicht unterbeschäftigt war. Unter Berücksichtigung eines allseits beklagten Termindrucks scheint mir Letzteres kaum wahrscheinlich. Einige Führungskräfte "umgehen" das Zeitproblem scheinbar: In guter Absicht legen sie z.B. Beurteilungsgespräche und Coaching zusammen. Das Ergebnis ist katastrophal, denn auf Grund der (wohl offensichtlichen) mangelnden Bereitschaft des Mitarbeiters, in so einer Situation freiwillig Schwächen zu thematisieren, ist de facto keine Beratung mehr möglich.
Rollenkonflikt
Vorgesetzte sind somit gut beraten, sich auf den stets anbahnenden Rollenkonflikt vorzubereiten, einerseits beurteilender Vorgesetzte zu sein und andererseits als fördernder Berater zu fungieren. Coaching kann nur funktionieren, wenn die Mitarbeiter sich nicht manipuliert, überkontrolliert oder heimlich "bespitzelt" fühlen. Wer zu befürchten hat, dass er für seine Offenheit im Coaching mit einer schlechteren Beurteilung zu rechnen hat, wird dies - verständlicherweise - nicht als fördernde Beratung ansehen. Gleiches gilt für den Fall, wenn unter dem "Deckmantel" der Beratung dem Mitarbeiter organisationseigene Interessen als die eigenen "verkauft" werden sollen.
Es gibt im Wesentlichen folgende Möglichkeiten für den Vorgesetzten, mit derartigen Situationen umzugehen:
- Es wird nur eine eingeschränkte Form von Beratung praktiziert, die sich hauptsächlich an fachlichen Themen und an klaren Zielen orientiert. Hier bleibt allerdings offen, ob dies ein Coaching darstellt.
- Der Vorgesetzte thematisiert diese Probleme offen mit den Mitarbeitern und schildert seinen eigenen Konflikt. Vorzugsweise ist dies ein glaubwürdiger und vielversprechender Weg. Das mögliche Maß an Offenheit wird dabei durch die Qualität der Beziehung zu den Mitarbeitern bestimmt. Wenn die Beziehung tragfähig ist, kann auch genügend Vertrauen entstehen, dass für (aufkeimende) Rollenprobleme individuelle Lösungen gefunden werden.
- Der Vorgesetzte empfiehlt dem Mitarbeiter einen internen oder externen Coach. Dies sollte dem Mitarbeiter gegenüber natürlich erläutert werden, z.B. mit dem Hinweis, dass nicht genügend beraterische Neutralität gegeben ist. Dies sollte klar kommuniziert werden - nicht als Abwälzen von Verantwortung, sondern als Erkennen der eigenen Grenzen.
Fazit
Der Rollenkonflikt des coachenden Vorgesetzten wird sich nie ganz auflösen lassen, sondern erfordert immer eine individuelle Lösung. Im Rahmen ihrer Coach-Qualifizierung müssen die Vorgesetzten intensiv darauf vorbereitet werden, da es sich um ein zentrales Problem handelt.
Kommentar
Selbst wenn Mitarbeiter behaupten, sie würden keinen Rollenkonflikt sehen oder es sei für sie nicht wichtig, ist das Problem nicht gelöst. Die Mitarbeiter wissen ja, was von ihnen erwartet wird. Ggf. werden sie also die Rolle des kooperativen Gecoachten spielen, um Problemen und langen Gesprächen aus dem Weg zu gehen. Damit wird das Coaching aber zu einer zeit- und kostenintensiven Farce.
