Coaching von zahlenorientierten Managern

Für jeden Manager ist es eine besondere Herausforderung, wenn er zum ersten Mal in den Vorstand einer Unternehmung berufen wird. „Ich bin stolz, es mit dieser Position weiter gebracht zu haben, als ich das früher je vermutet hätte“, sagt Volker V. (52) vor Antritt seiner ersten Position als CFO einer AG. Doch Euphorie und Freude können in Angst und sogar Entsetzen umschlagen. Volker V. berichtet bald nach dem Onboarding von großen Problemen damit, seine eigene Rolle zu definieren, gute Beziehungen zu den anderen Vorstandsmitgliedern aufzubauen und zugleich seine Position im Vorstand so zu gestalten, dass er seiner neuen Aufgabe gerecht werden könne. Vorstand Horst H. (48) fragt sich: „Wo bin ich da hineingeraten?“ Er schildert, dass der Umgang im Vorstand weit hinter dem zurückbleibe, was er erwartet hätte und für notwendig halte, und er überlege auszusteigen, damit er „morgens noch in den Spiegel schauen kann“. Die Vorständin Ursula U. (48) fühlt sich als einzige Frau in dem Vorstand, dem sie nun als CFO angehört, von den „älteren Herren“ ausgegrenzt. Es sei schwer für sie, sich ohne eine vertraute Person in dem neuen Umfeld nach außen souverän zu zeigen, während sie innerlich vor allem angespannt sei.

Ähnlich geht es vielen in einer solchen Lage, wie eine aktuelle Studie (McGill et al., 2019) belegt. Die Autoren berichten, dass fast die Hälfte neuer Vorstandsmitglieder innerhalb der ersten 18 Monate scheitere und dass die Kosten solcher Fehlschläge ein Vielfaches des Jahresgehalts dieser Führungskräfte ausmachen.

Für neuberufene Vorstände nennt die Studie folgende Hauptprobleme: noch nie dagewesene Herausforderungen in der neuen Rolle, den schwierigen Umgang mit Menschen und Beziehungen, Zweifel an der eigenen Kompetenz und immer wieder ein Schwanken zwischen Begeisterung und Selbstzweifeln. All diese Probleme rufen geradezu nach Unterstützung durch einen Coach und stehen im Zentrum dieses Beitrags.

Die Schwierigkeiten beim Onboarding in einen Vorstand sind bei „zahlenorientierten Managern“ noch ausgeprägter als bei anderen Neuvorständen. Zahlenorientierte Manager zeichnen sich durch eine hohe Ziel- und Ergebnisorientierung aus. Viele von ihnen haben ausgeprägte analytische Fähigkeiten, sie sind extrem schnelle Denker und ihr Denken, Sprechen und Handeln sind mehr auf Zahlen und Fakten als auf Menschen, Beziehungen und Emotionen ausgerichtet. Auch noch in hohen Positionen definieren sich viele von ihnen vor allem über ihre Fachkompetenz und Performance und weniger über Beziehungen und Persönlichkeit (Leder, 2012).

Im Folgenden wird über vier Beispiele von Klienten berichtet (Namen und Details wurden verändert), die neu in einen Vorstand eingezogen sind oder einziehen sollen: Volker V., der sich auf seine neue Herausforderung vorab vorbereiten will und das diffuse Gefühl hat, dass er seine Beziehungskompetenzen erweitern sollte; Horst H., der nicht fassen kann, in welch ein schwieriges Umfeld er da hineingeraten ist; Felix F. (55), der sich schon in der neuen Position befindet, bereits viele Fehler gemacht hat, isoliert ist und jetzt den Schaden begrenzen möchte; und Ursula U., die als erste Frau in einen aus lange miteinander vertrauten Männern bestehenden Vorstand eintreten wird.

Sie alle entsprechen dem Typus der zahlenorientierten Manager – und sie sehen sich auch selbst so. Das ist wichtig zu wissen, denn genau das, was beim Eintritt in einen Vorstand – insbesondere wenn man von außen kommt – äußerst wichtig ist, gehört nicht zu den Stärken solcher Führungskräfte:

• das eigene Gefühlschaos verstehen und damit umgehen können,
• das eigene Umfeld analysieren und ungeschriebene Gesetze erfassen,
• sich auf Beziehungsaufbau, Nähe und Zugehörigkeit fokussieren,
• eine selbstreflektierte, eigenständige Persönlichkeit sein und zugleich eigene Ansichten relativieren und mit Diversität umgehen.

Die nächsten Abschnitte gehen auf die vier genannten und wichtigsten Punkte im Coaching von zahlenorientierten Führungskräften, die eine Vorstandsposition übernehmen werden oder gerade angetreten haben, ein. Für zahlenorientierte Menschen liegt die Bedeutung dieser Themen nicht nahe. Der Coach muss deshalb seinen Klienten für sie gewinnen, indem er an dessen Situation anknüpft, sein Angebot argumentativ begründet, sich austauscht und die angestrebten positiven Auswirkungen in den Blick rückt.

Eine erste Vorstandsposition verunsichert. Wer zum ersten Mal Mitglied eines Vorstands wird, kann gar nicht wissen, was hinter den verschlossenen Türen passiert, wie dort kommuniziert wird und wie Entscheidungen getroffen werden. Hinzu kommt, dass man als Vorstand nicht nur die Verantwortung für den eigenen Arbeitsbereich trägt, sondern auch mitverantwortlich für die Entscheidungen des Gesamtvorstands ist. Diese Verunsicherung und das mit ihr einhergehende Wechselbad der Gefühle sind Gründe, weshalb neue Vorstände einen Coach aufsuchen.

Die meisten zahlenorientierten Manager sind von ihrer Fachkompetenz und ihrem Potenzial, Leistung zu bringen, so überzeugt, dass die Verunsicherung sie unerwartet trifft. Es ist neu und bedrohlich für sie, dass das Tempo, mit dem sie Leistung bringen wollen, und ihre reale Abhängigkeit von der Kooperation mit den anderen nicht oder nur sehr schwer in Einklang zu bringen sind. Das Coaching ist für sie wichtig, weil es ihnen eine Erweiterung ihrer Sichtweisen und eine persönliche Entwicklung ermöglicht.

Für weibliche Vorstände wie Ursula U. gilt all dies erst recht. Auch wenn viele von ihnen dies nicht wahrhaben wollen, weil sie es einfach falsch finden, sind sie mit Themen konfrontiert, die für Männer nicht relevant sind. Sie geraten in ein männlich geprägtes Umfeld, in dem oft Vorstellungen von „weiblichem“ Verhalten vorherrschen. Wenn eine neue Vorständin dem nicht entspricht, kann dies zunächst Ablehnung und Kritik hervorrufen.

Im Coaching geht es deshalb zunächst um Selbstempathie, also darum, die eigenen, ungewohnten Gefühle wie Enttäuschung, Ärger oder auch Angst in ihrer Ausprägung und in ihrer Wirkung zu erkennen, zu verstehen und anzunehmen. Die Klienten erfahren im Coaching, diese Gefühle zu nutzen, um umsichtiger und reflektierter vorzugehen, als es ohne diese Gefühle der Fall wäre. Darin liegt die Chance, folgenschwere Fehler zu vermeiden.

Eine große Rolle spielt die Angst, „es nicht zu schaffen“. Zu stark ausgeprägte negative Gefühle machen inkompetent. Deshalb muss der Klient seine Angst reduzieren können. Dafür gibt es vor allem drei Möglichkeiten: Erstens ist daran zu arbeiten, Distanz zur neuen Rolle aufzubauen, das Leben als Zeitlinie zu sehen und den verbreiteten Glaubenssatz aufzugeben: „Wenn ich diesen Vorstandsposten verliere, bekomme ich nie wieder einen.“ Zweitens ist sich selbst eine Experimentierhaltung zuzugestehen, die Lernen und Entwicklung zulässt, und drittens hilft es, das unbewusste Verbot zu scheitern („Das darf niemals passieren“), außer Kraft zu setzen und auch dann gnädig mit sich selbst umzugehen, wenn „es nicht gleich klappt“.

Für Horst H. war es wichtig zu verstehen, welche Emotionen in welcher Ausprägung in ihm den Wunsch auslösten, das Unternehmen sofort wieder zu verlassen. Sein Stress ließ nach, als er verstand, dass er mit solchen Gefühlen nicht alleine ist und dass er sich Zeit nehmen muss und kann, um seine Gestaltungsmöglichkeiten auszuloten.

Gerade weil er in ein abgeschlossenes Gremium eintritt und eine neue Rolle übernimmt, muss ein neuer Vorstand sein neues Umfeld analysieren und verstehen. Dies ist unverzichtbar, um richtig hinschauen, wahrnehmen, Fragen stellen und Hinweise auch auf verdeckte Dos und Don‘ts aufnehmen zu können. All das ist keineswegs leicht und bedarf der Anregung durch einen Coach. Der Coach muss die Aufmerksamkeit seines Klienten auf dieses Thema richten, und er muss dies auch gründlicher tun, als es sein Klient für nötig erachten würde. Gerade zahlenorientierte Klienten halten sich damit erfahrungsgemäß nicht lange auf, denn sie möchten sich am liebsten so schnell wie möglich an ihre „eigentliche Arbeit“ machen.

Der Coach muss relevante Fragen stellen und gemeinsam mit dem Klienten Hypothesen bilden und Handlungsoptionen erarbeiten. Hier einige der wichtigsten Fragen, die auch in einer aktuellen Studie der Bertelsmann-Stiftung (Edding, 2017) genannt sind:

• Wie wurde der neue Vorstand ausgewählt? Vom Vorsitzenden des Aufsichtsrats und/oder mit oder ohne Zustimmung des CEOs und anderer Vorstandsmitglieder? Hat der neue Vorstand eine Querschnittsfunktion oder operative Verantwortung?
• Wie ist die Meeting-, Kommunikations- und Entscheidungskultur im Vorstand? Wie viel offener Konflikt und wie viel Kritik sind erlaubt oder gar erwünscht?
• Wie ist die Kultur in Bezug auf Silodenken bzw. Zusammenarbeit?
• Gibt es eine für das Unternehmen prägende Geschichte, ein „Narrativ“?
• Was ist die wichtigste Erwartung an den neuen Vorstand?

Volker V. hat diese Aufgabe der Vorbereitung mit Bravour gelöst. Er hatte die Fragen im Blick. Trotzdem beinhalteten einige der im Coaching erarbeiteten Antworten für ihn, dass er die Regeln der Zusammenarbeit mit seinen Peers schnellstmöglich verändern musste, um überhaupt eine Chance zu haben, seinen Auftrag zu erfüllen. Auch für Ursula U. sind diese Themen sehr wichtig. Sie wollte vor allem herausfinden, wie sehr sie von CEO und Aufsichtsrat unterstützt wird. Zudem wurde ihr erst im Coaching deutlich, dass sie sich als Expertin für Finanzfragen sieht, die mit Genderthemen nichts zu tun haben will. Aber genau damit muss sie rechnen.

Wer als zahlenorientierter Manager neu in den Vorstand kommt, muss mehr in den Aufbau von Beziehungen investieren, als er denkt. Es geht in Unternehmen nicht nur um Performance, sondern vor allem um Beziehungen. Zahlenorientierte Klienten können das komplett unterschätzen. Die neue Zugehörigkeit erfordert einen Modus-Wechsel. Gemeinsamkeiten rücken in den Vordergrund.

Wie wichtig der Aufbau von vertrauten Beziehungen ist, zeigt sich am Beispiel von Felix F. Er war als neuer Vorstand in einem spanischen Unternehmen zuständig für das „Outsourcing“ von Unternehmensfunktionen nach Osteuropa. Dafür musste er viel reisen. Er siedelte sein Büro in seinem Wohnort München an, um sich auf die Auslandsreisen zu konzentrieren und trotzdem gelegentlich zu Hause sein zu können. Die Beziehungen zum Vorstand in Madrid sollten später ausgebaut werden – er war ja im Auftrag des CEO unterwegs. Das entspricht aber nicht der Kultur des Unternehmens. Dort misst man persönlichen Treffen besondere Bedeutung bei. Nach nur neun Monaten musste der neue Vorstand gehen.

Der Coach muss den Klienten darin unterstützen, sich dem Thema Beziehung gezielt zu widmen. Dazu gehört, dies überhaupt als wichtig zu erkennen und Empathie gegenüber den Menschen in seinem Umfeld zu entwickeln. Empathie, das Sich-Einfühlen und Hineindenken in andere, ist unentbehrlich dafür, die Hoffnungen, Wünsche und Erwartungen bzw. Befürchtungen ihm gegenüber erkennen zu können.

Der Coach reflektiert mit dem Klienten, wie seine jeweiligen Interaktionspartner ihre Persönlichkeit, ihre Situation und die des Unternehmens sehen. Er tut dies, um mögliche Gemeinsamkeiten zu erkennen, denn hier steht nicht mehr das kritische Hinterfragen als eingefahrenes Muster des eigenen Verhaltens im Vordergrund, sondern die Suche nach Verbindendem. Daher gilt es, den Klienten darauf vorzubereiten, dass er sich auf das Zusammenspiel mit den anderen einschwingt und dass er seine Hypothesen über das, was andere erwarten, in persönlichen Gesprächen überprüft und daran anknüpft.

Immer wieder trifft man gerade bei zahlenorientierten Managern auf die Vorstellung, Empathie bedeute, ständig nach den anderen zu schauen, um es ihnen recht zu machen. Dass Empathie nicht darin besteht, Wünsche und Erwartungen anderer zu erfüllen, sondern darin, sie zu kennen, um daran anzuknüpfen, gerade wenn man sie nicht erfüllen kann, muss vermittelt werden. Es ist wichtig, dieses Missverständnis im Coaching aufzugreifen, um zu verhindern, dass der Klient das Konzept der Empathie ablehnt.

Empathie ist nicht nur für sich genommen ein zentraler Baustein der Beziehungsorientierung. Sie ist zugleich die Voraussetzung von Eleganz und Freigiebigkeit, zwei weiteren Konzepten für den gelungenen Umgang mit anderen, die der Coach für die Bewältigung von schwierigen Situationen anbieten kann. Mit Eleganz ist die Reduktion von Komplexität gemeint. Es geht darum, Emotionen wie Enttäuschung, Ärger und Besorgtheit bei anderen und unnötige Konflikte zu vermeiden. Freigiebigkeit bedeutet, Wertschätzung und Freude zu verbreiten, sich für andere zu interessieren sowie Einblick in eigenes Wissen, Erfahrung und persönliche Motivation zu geben (Leder, 2012).

Wer im Vorstand reüssieren will, braucht nicht nur Beziehungskompetenz, überdurchschnittliche Analysefähigkeit und fachliche Expertise. Und wer in einen Vorstand eintritt, muss sich nicht nur – am besten vorweg – mit den eigenen Gefühlen und der Situation, die ihn erwartet, auseinandersetzen. Er braucht auch eine eigenständige Persönlichkeit, die auf Selbstreflexion und der Definition eigener Anliegen und Werte beruht, die dem Klienten in der Kommunikation im Unternehmen als Ressource und Basis dient. Wer bin ich? Wer will ich sein? Wie will ich sein? Wofür will ich stehen? Warum bin ich hier und was hat für mich Sinn?

Zahlenorientierte Manager neigen nicht zu solchen Überlegungen. Neben der fachlichen Orientierung und der Leistung scheinen sie keinen Platz dafür zu haben. Aber sie werden gebraucht, um auch schwierige Situationen zu bewältigen und als Führungskraft gestalten und Einfluss ausüben zu können.

Für den Coach gibt es viele Wege, den Klienten darin zu unterstützen, herauszufinden, was das Anliegen ist, das er wichtig findet, das ihn treibt und das er in das Unternehmen und in die Welt tragen möchte. Ein Anliegen ist immer mehr als eine Ego-Agenda, mehr als Machterhalt und das Ziel, viel Geld zu verdienen. Es formuliert das „Wozu“ des Machterhalts.

Wie können Coach und Klient das ergründen? Durch spezifische Fragen ermöglicht der Coach dem Klienten die Selbstreflexion. Hilfreich könnten auch Persönlichkeitstypologien, Motivationsanalysen, Wertetests und dergleichen sein, gerade weil zahlenorientierte Manager Interesse an Modellen haben und interessiert daran sind, sich einzuordnen.

Besonders wirksam zur Selbstreflexion sind Narrative des Klienten über sich selbst, die der Coach erfragt und die dann beide zusammen analysieren. Dabei werden Erfolgsmuster, Vorlieben, Werte und die Sinnkonstruktionen des Klienten erkennbar, die ihm sein Anliegen bewusst machen. Fragen zur Selbstklärung des eigenen Anliegens sind sehr gut bei Assig und Echter (2018) beschrieben.

Der Klient sollte das Idealbild von sich visualisieren, also in ein Bild übertragen, und dieses Bild so in seinem Unterbewussten verankern, dass es jederzeit abrufbar ist. Das hilft ihm, mit seiner Haltung und seinem Verhalten seinem Idealbild zu entsprechen, als Persönlichkeit in schwierigen Situationen zu überzeugen und Einfluss zu nehmen. Dies ist für zahlenorientierte Manager besonders wichtig, weil sie stets der Gefahr ausgesetzt sind, hinter Zahlen und Fakten als Menschen und Persönlichkeiten förmlich zu verschwinden. Eigenständigkeit als Persönlichkeit und ein durchdachtes Anliegen sind der Gegenpol zur Empathie, zu der Notwendigkeit, mit den Erwartungen und Wünschen anderer umzugehen, ohne sich verbiegen oder verstellen zu müssen.

In diesen Kontext gehört auch das Thema des Umgangs mit Unterschieden und Diversität, ein Thema, das gerade für zahlenorientierte Führungskräfte nicht einfach, aber in höchstem Maße erfolgsrelevant ist. Es ist unvermeidlich, dass es in Unternehmen und in jedem Vorstand Menschen mit sehr unterschiedlichen Werten, Anliegen und Handlungsmustern gibt, mit denen ein neues Vorstandsmitglied kooperieren muss. Das erfordert die Fähigkeit, Persönlichkeiten zu akzeptieren und wertzuschätzen, auch wenn diese ganz andere Werte und Vorstellungen von Zusammenarbeit haben.

Gerade weil sie stark in der Analyse sind und sich über ihre fachliche Kompetenz definieren und insbesondere dann, wenn sie einen Bereich verantworten, der den Zwängen des Kapitalmarktes unterliegt, geraten zahlenorientierte Führungskräfte leicht in eine Haltung von „my way or no way“. Diese Haltung ist nicht hilfreich. Im Onboarding-Coaching kann der Coach mit dem Klienten erarbeiten, wie er mit Unterschieden konstruktiv umgehen kann. Für Horst H., der schier an der von Silodenken dominierten Unternehmenskultur seines neuen Arbeitgebers verzweifelte, war es wichtig, sich mit der Realität der Unterschiedlichkeit zu befassen, und seinen Umgang damit zu planen.

Diversität ist besonders in hybriden Unternehmen ein Thema und eine Herausforderung, weil dort klassisch organisierte Bereiche und solche mit agilen Organisationsformen zusammenarbeiten müssen. Vorstände, in deren Zuständigkeit es beide Arten von Organisationen und Arbeitsweisen gibt, sind besonders stark darauf angewiesen, klug und konstruktiv mit Diversität umgehen zu können, um in einer immer volatileren und stärker globalisierten Welt erfolgreich zu sein.

Coaching im Kontext des Eintritts in den Vorstand eines Unternehmens ist wichtig und hilft, neuen Herausforderungen besser gerecht zu werden und verbreitete Probleme zu vermeiden. Es sollte frühzeitig begonnen werden, am besten zwei Monate bevor der Vorstand in spe seine neue Aufgabe übernimmt. Coaching im Prozess des Onboardings hilft den Klienten, Unsicherheiten und Kompetenzeinbrüche zu überwinden.

Für zahlenorientierte Manager muss das Coaching während des Onboardings vor allem Themen adressieren, die sie von sich aus nicht in den Fokus rücken würden: den Umgang mit den eigenen Emotionen, die Einschätzung ihres zukünftigen Arbeitsumfeldes, die Stärkung der Beziehungsorientierung und die Entwicklung einer reflektierten, eigenständigen Persönlichkeit.