Wohin mit Wut und Empörung?

So ein richtig saftiger, turbulenter Streit im öffentlichen Raum ist aus der Mode gekommen. Lange sind die Zeiten vergangen, als sich Kohl und Brandt hingebungsvoll bekriegten oder Wehner mit donnernder Stimme, rudernden Armen und hochrotem Kopf den Plenarsaal des Bundestages erbeben ließ. Das wäre in dieser Form heute undenkbar. Nicht dass es weniger Konflikte gäbe – sie werden lediglich anders ausgetragen. Das gilt auch und besonders für den Umgang mit Konflikten in Unternehmen und Organisationen. Wer heute schreit, hat schon verloren. Wem es aber gelingt, auf geräuschlose Weise einen Kontrahenten kaltzustellen, der gewinnt in der Regel an Respekt. Geradezu als Meisterleistung gilt es, offenkundige Beleidigungen zu ertragen, ohne mit der Wimper zu zucken. Coolness ist die soziale Norm.

Aller Beschäftigung mit „Emotionaler Intelligenz“ und verwandten Konzepten zum Trotz fallen die konflikttypischen Emotionen zunehmend einer kulturellen Ächtung zum Opfer. Die auf solche Weise bereinigte Organisation arbeitet maximal unaufgeregt, zweckrational, geschmeidig, agil, effizient und schnell – eben smart. So das gültige Leitbild. Dass jedoch die Sache mit den Konflikten, die das menschliche Zusammenleben und -arbeiten seit Urzeiten mit sich bringt, damit nicht gelöst ist, liegt auf der Hand. Führungskräfte kommen nach wie vor mit Konflikthemen ins Coaching, ärgern sich über andere, sind empört, beschämt, wütend, ratlos, wissen nicht, wohin mit ihren Gefühlen, und wollen sich gern eine „Teflon-Beschichtung“ anschaffen (oft schon haben Coaches das aus seufzenden Klientenmündern gehört), um in einer tendenziell emotionsaversiven Unternehmenskultur überleben zu können. 

Nun ist es leider so, dass diejenigen, denen es gelingt, sich eine solche „Business-Teflon- Beschichtung“ der Seele zuzulegen – und da gibt es durchaus Naturtalente –, damit auch in allen anderen Belangen des Lebens tendenziell taub und gefühllos werden. Solche Heldinnen und Helden wundern sich dann über unangenehme Nebenwirkungen wie Bindungsunfähigkeit, Lebensüberdruss oder Leeregefühle. Es führt kein Weg daran vorbei: Echtes, aktives Konfliktmanagement heißt immer Gefühlsmanagement, eine gelingende Konfliktlösung ist davon abhängig, dass die gestaute emotionale Energie gut verarbeitet wird. Wie verhalte ich mich also als Führungskraft, wenn Wut und Empörung von mir Besitz ergreifen? Es ist die Wahl zwischen Skylla und Charybdis: Die Möglichkeit, solcherlei Ladung in der Interaktion loszuwerden, ist ziemlich verbaut, und sie nach innen zu entsorgen, macht letztlich krank.

In einem Konflikt sind wir innerlich ausschließlich mit dem Gegenüber beschäftigt. Wir loten die Untiefen der Person aus, grübeln über ihre verborgenen Motive nach, schmieden Theorien über ihre eigentlichen Absichten und sind gelegentlich sogar felsenfest von der Existenz fataler Persönlichkeitsstörungen überzeugt. Vor allem wissen wir ganz genau: Wenn die andere Person nicht so wäre, wie sie ist, dann gäbe es gar kein Problem. Ich meinerseits verteidige mich nur, dazu habe ich ein gutes Recht und vielleicht sogar einen Auftrag. Schuld sind immer die anderen. Das ist die uralte innere Logik des Konflikts, ob er sich zwischen Einzelpersonen, Gruppen, Stakeholdern, Tarifpartnern, Organisationen oder gar Nationen ereignet. Viel ist dazu geforscht und geschrieben worden. Ob in den Schriften der OSZE, der Beratungs-Fachliteratur oder in der Brigitte. Man sollte meinen, die Dynamik von Konflikten sei auf so breiter Ebene verstanden, dass es die Spatzen rückwärts von den Dächern pfeifen können. Das mag auch so sein – hilft aber nicht. Das Dumme ist nämlich: Will man dem Geschehen Einhalt gebieten, muss man zwangsläufig bei sich selbst anfangen. Nun ist der Blick auf den eigenen Beitrag an konfliktären Eskalationen immer unbequem, gleichwohl kann es nur so gehen, denn solang alle auf die anderen warten, passiert halt nichts – das ist kein moralischer Appell, sondern pure logische Schlussfolgerung.

Doch wie als Führungskraft agieren, ohne das eigene „Angefasstsein“ allzu deutlich spürbar werden zu lassen, aber auch ohne gegebenenfalls die Karte „Ober sticht Unter“ zu spielen? Wenn man selbst in einen Konflikt gerät, fegt die Wucht der Gefühle mit Orkanstärke alle Einsichten hinweg, und im Handumdrehen liegen auch die gediegensten kognitiven Errungenschaften in Trümmern. Wie können Coaches Führungskräfte, die in einer solchen Lage sind, unterstützen? 

Hilfreich ist hier zunächst einmal die Unterscheidung zwischen Selbstregulation und Selbstkontrolle, wie sie u.a. Maja Storch in ihrem Zürcher Ressourcen Modell (ZRM) vornimmt. Aufkeimende unerwünschte Gefühle zu kontrollieren, ist eine immense Willensanstrengung und läuft meistens darauf hinaus, sie zu unterdrücken. Das kann situativ hochgradig nützlich sein, ist aber als alleiniger Hebel auf Dauer selbstschädigend. Das Konzept der Selbstregulation hingegen verlässt das Paradigma der Beherrschung, des Verbots und der Restriktion und überführt es in eine Idee der erlaubenden Nutzbarmachung. Die Fähigkeit, Gefühle zu regulieren, bedeutet, die inneren Bewegungen ohne Wertung anzunehmen, und sie in eine situationsadäquate Handlungsmotivation transformieren zu können. 

Wer nun also im Sinne der Selbstregulation in der jeweiligen Situation weder explodieren noch alles einfach runterschlucken will, wer stattdessen einen Kurs durch den Konflikt hindurch einschlagen will, braucht etwas Praktisches, einen Leitfaden, der im inneren Tumult der Emotionen Orientierung geben kann und die eigene Handlungsfähigkeit im Businesskontext bewahrt. Etwas Einfaches, ein Schritt-für-Schritt-Programm, an das sich die eigenen Synapsen auch noch unter hohem emotionalem Druck erinnern.

Auf Basis der Arbeit mit den unterschiedlichsten Ansätzen und Methoden ist eine kleine Roadmap für die Selbstregulation im Konflikt entstanden. Sie besteht aus fünf aufeinander aufbauenden einfachen Schritten. Doch Vorsicht: Jeder dieser Schritte setzt Kenntnisse von Konzepten und Erfahrungen mit Techniken des Selbstmanagements und der Kommunikationsgestaltung voraus, die zumindest dem Coach theoretisch und praktisch geläufig sein sollten. 

1. Bodycheck (Embodiment, Achtsamkeit, ZRM)
   
2. Selbstregulation zwischen Reiz und Reaktion (Assoziation – Dissoziation, „Problemlösungsgymnastik“ (Gunther Schmidt), imaginative Techniken u.v.m.)
3. Auf Empfang schalten: deine Wahrheit (Anteilnehmendes Rückformulieren, Perspektivwechsel, Umgang mit OK-Positionen, Arbeit mit Persönlichkeitsanteilen u.v.m.)
4. Auf Sendung gehen: meine Wahrheit (Ich-Botschaften, businesskompatible „Giraffensprache“, bezogene Konfrontation)
5. Verhandlung und Vereinbarungen  
   

Die Wichtigkeit der Schritte ist dabei von eins bis fünf absteigend: Der letzte Schritt ist der unwichtigste, da er sich, sofern die Hürden davor sauber genommen worden sind, ganz von selbst ergibt. Die ersten beiden Schritte hingegen sind von grundlegender Bedeutung: Hier entscheidet sich, ob alles darauf Folgende überhaupt eine Chance hat. Die Roadmap fokussiert also im Wesentlichen auf die Vorarbeit zum eigentlichen interaktionellen Geschehen. Es geht um die Arbeit an den eigenen inneren Prozessen, um die Haltung in einer Konfliktklärung. Führungskräfte hier in ihrer Selbststeuerungskompetenz zu stärken, wird dabei als eine genuine Coaching-Aufgabe verstanden.

Uns „stehen die Haare zu Berge“, „dreht sich der Magen um“, und wir haben „einen dicken Hals“: Der Körper weiß es meist früher als der Geist oder das Bewusstsein, wenn wir unversehens in die Gefilde eines Konfliktes geraten sind. Tatsächlich verändert sich der Hautwiderstand, die Atmung wird flacher, auch ein Spannungsgefühl auf der Kopfhaut, ein Engegefühl im Hals oder eine Druckempfindung am Solar Plexus sind aktenkundig. Alles im Wesentlichen ein Ergebnis der vermehrten Ausschüttung von Stresshormonen: Die Amygdala schlägt Alarm, das gesamte System schaltet auf „Gefahr im Verzug“ und bringt sich in Reaktionsbereitschaft. Ob daraus Angriff oder Flucht folgt, ist zu diesem Zeitpunkt noch nicht entschieden. Auch Totstellen wäre eine Option – um die archaische Trias zu komplettieren. Alle drei Instinktreaktionen sind zwar jahrtausendealte Dauerbrenner in der Konfliktbewältigung, lösen ihn aber nicht, in der Regel befeuern sie sogar die Eskalation. 

Erfreulicherweise fallen Konfliktsituationen nicht plötzlich vom Himmel, im Gegenteil, konfliktäre Spannungen bauen sich auf, verdichten sich langsam. So besteht die Chance, die Vorboten zu erkennen. Dafür ist der Körper ein verlässlicher Seismograph. Jeder Mensch entwickelt im Laufe seiner emotionalen Sozialisation einen ganz eigenen Strauß an somatischen Markern. Diese gilt es, wahrzunehmen, und eine spezifische und verlässlich eintretende Körperreaktion zum Hauptindikator zu ernennen. Ein solcher „Wecker“ könnte z.B. einfach eine höhere Stimmlage bei leicht gepresster Atmung sein. Also immer dann, wenn ich mich plötzlich so sprechen höre, erinnert mich das – einem Wecker gleich – an die Roadmap. Dies ist eine äußerst wirkungsvolle Form des Selbst-Primings.

„Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion.“ So der bekannte Satz von Viktor Frankl, der sein Leben lang darauf bestanden hat, dass der Mensch selbst unter schwersten Bedingungen noch in der Lage ist, bewusste Handlungsentscheidungen zu treffen – und insofern auch in jedem Kontext verantwortlich bleibt für sein Tun. Die Phase der Anbahnung des Konfliktes ist also unsere große Chance, anders zu handeln als es die menschliche Instinktlogik vorsieht, und auf diese Weise dem Zivilisationsgrad unserer Spezies Rechnung zu tragen.

Separator

Eine klassische Konfliktsituation: Man kommuniziert mit einem Gegenüber und merkt, dass sich die Luft allmählich „verdickt“. Die eigenen Gedanken und Gefühle verfinstern sich, der individuelle „Wecker“ meldet die bekannte Körperreaktion. Nun braucht es sofort einen physischen „Separator“, eine Unterbrechung, die den Reiz von jener automatisierten Reaktion trennt, die den Konflikt maßgeblich schüren würde. Also Teewasser aufstellen, Vorhänge auf oder zu machen, schnell etwas aus einem anderen Raum holen, oder – der Klassiker – auf die Toilette gehen. So entsteht Raum für die „Erste Hilfe“, die erste bewusste Einflussnahme auf sich selbst.

Innenansicht: Selbstfürsorge

Dieser Moment, das Innehalten zwischen Reiz und Reaktion, ist der stille Königsmoment der Selbstregulation im Konflikt. Je sorgsamer dieser Moment gestaltet wird, desto belastungsfähiger und elastischer wird das daraus hervorgehende Handeln. Hier können alle Kniffe und Tricks des Embodiments angewandt werden, die im weitesten Sinne mit Selbstfürsorge zu tun haben. Z.B. ein Micro-Movement, welches mich mit einem Motto-Ziel verbindet, wie Maja Storch es nennt, tut hier gute Dienste. Das ist ein innerer Satz, der unmittelbar Zugriff auf das limbische System hat. Im NLP und im hypnosystemischen Ansatz gibt es ähnliche Interventionen („Anker“, „Problemlösungsgymnastik“). In diesem kritischen Moment hilft also nur ein ganz persönliches Instrumentarium, um von dem ins Rollen kommenden Zug abspringen und eine bewusste Handlungsentscheidung treffen zu können. Ein Instrumentarium, das im Coaching gut erarbeitet werden kann.

Außenansicht: als wär´s ein Stück von mir

Nun wird es möglich, einmal von sich selbst abzusehen und die ganze Sache aus der Entfernung zu betrachten. Z.B. wie ein Zuschauer, der sich selbst in einem Theaterstück sieht. Ein solches mentales Experiment kann in Sekundenschnelle vonstattengehen. Man tritt innerlich einen Moment aus sich selbst heraus und sieht sich und die andere Person auf der Bühne agieren. Die Dramaturgie ist leicht zu durchschauen, jede Aktion der einen führt unweigerlich zu einer eskalierenden Reaktion der anderen Person – vorhersagbar, wie böse das enden wird. Der Trick ist nun, wie ein Regisseur das Bühnengeschehen anzuhalten und im Geiste einen maximal erfolgreichen Gesprächs- und Handlungsverlauf zu kreieren. Ganz so, „als wär´s ein Stück von mir“: ein Verlauf der Begegnung, der maßgeblich durch die eigene Führung und Gestaltung geprägt ist. Ich imaginiere, wie ich Schritt für Schritt der Roadmap folge. So entsteht in mir das Konfliktgeschehen in der Logik des Gelingens. Solche Szenarien können im Coaching sehr phantasievoll erkundet und damit die dazugehörige Technik eingeübt werden.

Zurück in der Interaktionssituation heißt es nun, radikal auf Empfang zu schalten, den Ausführungen des Gegenübers zu lauschen, die eigenen Affekte zurückzustellen – den inneren Krieger sozusagen eine Weile ans Lagerfeuer zu setzen. Mit seinem Einverständnis wird die Regie vorübergehend dem inneren Forscher übergeben. Dieser widmet sich nun vollauf dem Versuch, die andere Person aus sich selbst heraus zu verstehen. Verstehen heißt nicht billigen. Es heißt nur, dahinterkommen, wie die Welt aus der Perspektive des anderen wohl aussehen mag. Welche innere Erzählung führt dazu, zu fühlen, was die Person fühlt; zu tun, was sie tut? Diese Frage ist die alleinige Suchbewegung in dieser Phase. Das ist nicht einfach, melden sich doch immer wieder die eigenen Affekte, da will man dann z.B. unbedingt auf der Faktenebene etwas „richtig stellen“ oder sich empört gegen „Unwahrheiten“ verwahren. Wem es tatsächlich gelingt, in dieser Phase die eigene Geschichte nicht für „richtiger“ oder „wahrer“ zu halten als die des Gegenübers, der hat bereits die höheren Weihen der systemischen Haltung in Konfliktsituationen erreicht. 

Nun wird eine Frage wichtig, die auch den Kern des Gedankengebäudes der Gewaltfreien Kommunikation ausmacht: Was braucht der andere Mensch von mir? Welches Bedürfnis, das sich auf mich gerichtet hat, ist verletzt? Was hat mein Gegenüber von mir nicht bekommen, was liegt hinter all dem Ärger für ein Wunsch, ein Verlangen, ein Interesse? Darüber gilt es, vorsichtige Hypothesen aufzustellen. Manchmal hat man das Glück, dass ausgesprochen wird, was dem Gegenüber fehlt, explizit oder implizit, manchmal lohnt es sich, einfach zu fragen. Schaden wird hierdurch keinesfalls angerichtet. Auf die Frage „Was brauchen Sie von mir?“ oder „Was möchten Sie, dass ich tue?“ gibt es in der Regel eine Antwort.

Wenn es gelungen sein sollte, unfallfrei bis hierher zu gelangen, hat sich mit Sicherheit in der Zwischenzeit schon einiges im eigenen Erleben verändert. Wenn man tatsächlich Zugang zum „Innenfutter“ der Geschichte des Gegenübers gefunden haben sollte, färbt das emotionale Echo darauf die eigene Geschichte bereits anders. Dennoch sind die eigenen Empfindungen, Erwartungen und Interessen noch nicht ausgesprochen. Nun ist es Zeit, aus dem Empfangsmodus in den Sendemodus umzuschalten. 

Es hilft, vorher noch einmal so etwas wie eine anteilnehmende Zusammenfassung zu dem Gehörten zu geben. Im besten Fall bestätigt das Gegenüber mit „Ja“, was für den weiteren Verlauf Gold wert ist. Nun beginnt die Selbstauskunft, möglichst mit einer „Und“-Verbindung: „Ich habe gut gehört, was Sie umtreibt, und ich sehe Vieles ganz anders. Ich würde Ihnen das gern näherbringen. Sind Sie bereit dazu?“ 

Eine einzige Grundregel gilt es, eisern zu befolgen: Zuschreibungen vermeiden und konsequent über das eigene Erleben sprechen! Dabei ist es nicht ausgeschlossen, auch heftige Affekte beim Namen zu nennen. Dies ist die Chance, sich selbst von Spannung zu befreien. Die Worte, die Führungskräfte dabei wählen, müssen natürlich kulturkompatibel sein, sonst lösen sie auf der Stelle Widerstand aus. In den meisten Unternehmen darf es z.B. keine „Angst“ geben, also ist es geraten, ersatzweise den Terminus „Sorge“ zu verwenden, aus „Wut“ sollte „Aufgebrachtheit“ oder „Verärgerung“ werden, „Empörung“ dagegen ist leidlich salonfähig. Um den Spagat meistern zu können zwischen einerseits der notwendigen Anpassung an eine emotionskritische Kultur und andererseits der Unerlässlichkeit, in der Konfliktklärung über Emotionen zu sprechen, sollten sich Führungskräfte um eine kraftvolle und plastische Sprache bemühen. Ohne Weichspüler, ohne Pathos, ohne hochfliegende Emotion, dennoch vital, klar, ausdrucksstark und kongruent. Hier kann Coaching in mehrfacher Hinsicht unterstützend sein: als Reflexionsraum, als eine Gelegenheit zum Probehandeln und als modellhafte Beziehungsgestaltung.

Der Auftakt des Finales ist die Formulierung dessen, was die Führungskraft von ihrem Gegenüber braucht, wünscht oder erwartet – die jeweilige Begrifflichkeit hängt vom Ranggefüge der Arbeitsbeziehung ab. Die Roadmap ist durchaus in der Linie nach oben, unten und zur Seite anwendbar. Von ihren Mitarbeitenden dürfen und sollen Führungskräfte unbedingt etwas „erwarten“. Das an dieser Stelle spannungsfrei aussprechen zu können, ist übrigens ein guter Test für eine rollenkonforme und belastbare Lösung des Konfliktes. „Wünschen“ kann man nach oben, „brauchen“ vielleicht eher zur Seite. 

Hier angekommen, sollte es wie gesagt keine Schwierigkeiten mehr geben, miteinander zu verhandeln, wie es weitergehen soll. Wenn die Klärung des emotionalen Konfliktgehalts gelungen ist, fallen die notwendigen Vereinbarungen wie reife Früchte vom Baum. Ziele formulieren, Sachkontexte beschreiben, Maßnahmenpläne aufstellen, das ist für Führungskräfte Tagesgeschäft. Und das alles zu operationalisieren und auf eine geeignete Zeitschiene zu übertragen, ist auch Grundkurs Führung, darum braucht man sich weniger zu kümmern.

Die vorgestellte Roadmap ist nichts weiter als ein Leitfaden, der sich in der Praxis des Business-Coachings als Orientierung bewährt hat. Auch wenn es gewiss andere Landkarten gibt, die andere Straßen verzeichnen, auf denen man auch nach Rom kommt, so geht es doch im Kern um die conditio sine qua non für einen kultur- und rollenadäquaten Umgang mit den in jedem Konflikt entstehenden Emotionen. In Konflikten zeigt sich, was auch generell gilt: Wer andere führen will, sollte zuvorderst sich selbst führen können. Nur wer seiner selbst bewusst ist, kann auch selbstbewusst handeln. Eine professionelle Selbststeuerung in herausfordernden Situationen schafft die Bedingung der Möglichkeit, in Organisationen kulturprägend wirksam werden zu können. Gelingt es, Führungskräfte im Coaching hierbei zu unterstützen, so ist dies ein Beitrag zur Überwindung einer kulturellen Ausblendung, welche für Organisationen und ihre Mitglieder auf Dauer gefährlich werden kann.