Coaching-Kultur als Wertschöpfung in Transformationsprozessen

Coaching als visionsorientierter Part in Transformationsprozessen gewinnt zunehmend an Bedeutung. Immer mehr Organisationen beginnen damit, parallel zum Change auch eine wertschöpfende Coaching-Kultur zu etablieren, die neben der Begleitung von Einzelpersonen und Teams auch Führungskräfte in ihrem Mindset stärken und sie in ihrer Rollenfindung hin zu mehr Selbstorganisation begleiten soll. Dabei stellt sich die Frage: Welche Form der Coaching-Kultur und welches Coaching-Verständnis braucht es in evolutionären, agilen Organisationen? Und: Wann ist Coaching in Transformationsprozessen wertschöpfend? 

Ausgehend von der These, dass die Organisation ein lebendiges System ist, zu dessen Erhalt und Weiterentwicklung Individuen in ihrer Ganzheit beitragen, ist Coaching sowohl auf organisationaler als auch auf individueller Ebene gleichermaßen anwendbar. Dabei ist zu differenzieren zwischen einem transformativen Coaching, welches sich auf Struktur und Strategie oder auf das Mindset von Führungskräften und Mitarbeitenden bezieht. „Coaching dient der Reflexion und der Klärung von Veränderungsanliegen, um in einem systematischen, strukturierten Begleitprozess selbstkongruente Ziele zu finden, Ressourcen zu aktivieren und Maßnahmen zur Zielerreichung mit einer größtmöglichen Transferwahrscheinlichkeit zu planen und umzusetzen.“ (Berninger-Schäfer, 2018, S. 21). Folglich besteht die Wertschöpfung eines Coachings von Organisationen und Individuen darin, Ziele zu ermitteln, an diesen zu arbeiten und durch Transparenz und Struktur den Wandel nachhaltig zu begleiten. Der Nutzen eines wertschöpfenden Coaching-Prozesses liegt hier, unter Berücksichtigung zentraler Werte und Grundannahmen, in der Ausformulierung eines Zukunftsbildes. Eine Vision bietet Orientierung, wirkt sinn-, motivations- sowie identitätsstiftend und ist grundlegend für den Start in einen transformationalen Entwicklungsprozess.

Im visionsbasierten Coaching können sowohl Organisationen als auch Individuen gecoacht werden, die sich in Richtung ihrer Ressourcen und Zielvorstellungen entwickeln und Defizite nicht schön reden, sondern konstruktiv angehen wollen. Dies bedeutet, Coaching kann in einem strukturierten Begleitprozess Emotionen und deren Regulierung beeinflussen (Geisenhardt, 2021). Mit gezielten Coaching-Interventionen kann ein Mensch emotionale Zustände aktiv mitgestalten und an persönliche Bedürfnisse und situationsgebundene Notwendigkeiten anpassen. Geisenhardt (ebd.) spricht hier von fünf verschiedenen Aspekten, an denen Emotionsregulation ansetzen kann:

1. Die Auswahl einer Situation
2. Die Veränderung einer bestehenden Situation
3. Die Kontrolle der Aufmerksamkeit
4. Die kognitive Um- bzw. Neubewertung eines emotionalen Ereignisses
5. Die Kontrolle über die emotionale Reaktion durch Dämpfung oder Verstärkung

In diesem Zusammenhang kann ein visionsbasiertes Coaching sowohl für die Organisationen als auch deren Mitglieder differenzierte Entwicklungsressourcen mobilisieren (Passarelli, 2015). Im individuellen Coaching gewinnt der Klient Orientierung bei Veränderungen, wird sich persönlicher Ressourcen bewusst, kann sie stärken und verbessert den Blick auf sich selbst und individuelle Wertvorstellungen sowie die eigene Zukunft.

Vor dem Hintergrund der Transformation stellt sich jedoch die Frage, wie ein Individuum in einer Umgebung, die von Veränderung, Komplexität, Mehrdeutigkeit und Volatilität geprägt ist, Ausgeglichenheit und Standhaftigkeit bewahren kann, ohne in eingefahrene Muster zu verfallen. Dies gelingt letztlich durch ein Zusammenspiel von Identität und Nicht-Identität. Identifikation mit sich selbst, mit bestimmten Rollen, Themen, Zielen, Werten oder Unternehmen ist ein grundlegender Teil des individuellen Selbstkonzeptes und wird, gepaart mit einem emotionalen Erfahrungsgedächtnis (Damasio, 1997), zur Identität. Visionen lassen sich jedoch erst durch die Korrelation von Identität und Nicht-Identität entwickeln. Durch Nicht-Identität besitzt ein Individuum die Fähigkeit, unterschiedliche Phänomene, Situationen und Veränderungen bewusst wahrzunehmen und in Distanz zu Wahrgenommenem und Erlebtem zu gehen. Dadurch kann Handeln flexibel und veränderbar werden. „Stellen wir uns also immer wieder die Frage: Ist ein bestimmtes ‚Etwas‘ im Kern tatsächlich Teil meines Ichs und unabdingbar mit mir verbunden wie z.B. mein Körper? Oder ist es nur ein Phänomen in meinem derzeitigen Lebensabschnitt, dessen Bedeutung sich verändern kann, eventuell sogar bis hin zur Bedeutungslosigkeit? Im Coaching kann diese Frage eine wertvolle Reflexion anregen.“ (Geisenhardt, 2021)

Des Weiteren können die Identität und Nicht-Identität Zielsetzung ermöglichen. Zielsetzung hin zur Veränderungsdynamik der individuellen Entwicklung, wie auch hin zur Veränderungsdynamik innerhalb eines Transformationsprozesses. Coaching kann in beiden Dynamiken wertschöpfend sein, da jede größere Veränderung eine Bewusstseinsveränderung und -anpassung mit sich bringt. In einem Coaching, welches den Fokus auf individuelle Entwicklung legt, „versucht der Coach, das unbewusste Wissen des Coachingnutzers anzuregen, so dass es für den Coachingnutzer erkennbar wird“ (Wrede & Wiesenthal, 2018, S. 141). Anregungen können in diesem Zusammenhang durch Fragen und Denkanstöße des Coachs gegeben werden, um dem Klienten die Möglichkeit zu geben, an schon bewusstes Wissen anzuknüpfen und dadurch einen anderen Blick auf die Einflussmöglichkeiten und Handlungsspielräume der aktuellen Situation zu bekommen. Coaching in Transformationsprozessen allerdings legt den Blick auf einen visionären „Assoziationsraum. (…) Beide – Coach und Coachingnutzer – bewegen sich in diesem Assoziationsraum über experimentelle Gedankenspiele“ (ebd., S. 142). Das Verweilen in offenen Fragen kann dann zur Bewusstseinserweiterung führen, indem sich „aufseiten des Coachingnutzers Erkenntnisse einstellen, die ihm eine neue Zukunftsdimension eröffnen, von der er vorher nicht wusste, dass er diese nicht einmal zu denken in der Lage war“ (ebd.).

Dies bedeutet: Coaching in einem Entwicklungsprozess fokussiert die Mobilisierung unbewussten Wissens, um eine Gegenwartsanpassung an sich verändernde Bedingungen vorzunehmen, verändert aber nicht zwingend die Organisationsstruktur. Coaching in Transformationsprozessen zielt auf das Sichtbarmachen eines Assoziationsraumes, um Bedarfe und Möglichkeiten aus der Zukunft in die Gegenwart zu holen und bringt zwangsläufig eine Veränderung der Organisationsstruktur, des Mindsets und des Verhaltens mit sich (ebd.). In beiden Veränderungsprozessen erzielt Coaching Wirkung durch Begleitung hin zu einer Bewusstseins- und Kulturveränderung und kann bei parallel laufenden Anforderungen von Anpassung und Vision, die sich aus Entwicklung und Transformation ergeben, unterstützen. In der Begleitung des Prozesses gilt es, beide Ausrichtungen zu integrieren und Handlungsfelder mit Blick auf Strategie, Struktur, Mindset und Führung zu identifizieren. Dies lässt folgern, dass der Coach in der Prozessgestaltung in der Lage sein muss, in Bewusstseinsprozesse einzusteigen, und dadurch eine automatische Teilhabe am Prozess entsteht.

Wie Berninger-Schäfer (2018, S. 50) ausführt, kann festgehalten werden, dass „die Gestaltung einer wertschätzenden, vertrauensvollen und emotional unterstützenden Beziehung, die motivationale Klärung, die Aktivierung von Ressourcen, die Zielentwicklung aus einem positiven Musterzustand heraus und die Problembewältigung durch Lösungs- und Handlungsorientierung sowie durch Stärkung der Selbstwirksamkeit“ empirisch belegte Wirkfaktoren im Coaching darstellen.

Um eine dauerhafte Veränderungsbereitschaft zu generieren, gilt es, eine gemeinsame Vision zu gestalten und den Change positiv zu konnotieren. Durch Ressourcenaktivierung, Musterunterbrechungen wie auch Musterzustandsänderungen im Rahmen eines Coaching-Prozesses können eine wirksamere Zielqualität und Umsetzungswahrscheinlichkeit erreicht werden. Die individuelle Führungs- und Teamauseinandersetzung mit den Vor- und Nachteilen von Change kann dann zu einer erfolgversprechenden und höheren Motivation aller führen. Kupiek (2021) spricht in diesem Zusammenhang von einem (Digital) Change 2.0, der mehr als angezeigt ist, und entwickelt Parameter, deren Bewusstmachung entscheidend sind, um den Herausforderungen zu begegnen (ebd.). Demnach …

• … müsse die Co-Creation einer Vision alle Beteiligten einbeziehen, was ein strategisches Zusammenarbeiten sowie die Priorisierung von Prozessen erfordere.
• … seien Selbstorganisation und Selbstführung als grundlegend zu begreifen.
• … gehöre der Change den Mitarbeitenden. Aus diesem Grund sei eine intrinsische Motivation wichtig, die durch „Vergemeinschaftung von Zweck, Bedeutung, Werten, Lernen, ethischem Rahmen und persönlicher Entwicklung“ (ebd., S. 8), entstehe.
• … seien Führungskräfte auf allen Ebenen und nicht qua Position ausgerufen.

Partizipation, Transparenz, Lösungs- und Ressourcenorientierung führen zu Selbstreflexion, Beziehungsgestaltung und Identitätsbewusstsein und werden dadurch bestimmend für das Gelingen in evolutionären, agilen Organisationen. Dies ist der Anknüpfungspunkt für einen lösungs- und ressourcenorientierten Ansatz, der als wertschöpfend in einer Organisation im Rahmen von Strategie, Kultur- und Struktur- wie auch Mindsetveränderung etabliert werden kann. Verbunden mit den Fragen „Wer bin ich?“, „Wer sind wir und welche Gemeinsamkeiten haben wir?“ und „Was werde ich, was werden wir zur gemeinsamen Vision beitragen?“. Deswegen braucht es einen Paradigmenwechsel im Mindset der Führung auf der Basis von Wertvorstellungen, Kommunikationsverhalten und Rollenverständnis. Es braucht die Konklusion von Führungsansätzen hin zu einem Digital Leader, der im Sinne eines Change Leaders oder Facilitators besonderen Wert auf einen stärkeren Interaktionsprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden legt und den Fokus auf eine gemeinsame, selbstorganisierte Führung setzt. Daraus ergeben sich Fragen hinsichtlich der Einflussfaktoren neuer Führung (Berninger-Schäfer, 2019; Kupiek, 2021; Lippold, 2019). Vor diesem Hintergrund ist die Gestaltung von Beziehung durch die Schaffung von Netzwerken unabdingbar, insbesondere im Hinblick auf das hybride Arbeiten und die Kommunikation über Distanz, die natürlich nur auf digitalem Weg stattfinden kann. Folgen wir der These von Kupiek und Laloux, ist jeder Teil der Organisation dafür verantwortlich, sich für den eigenen und damit interdisziplinären Gestaltungsspielraum im Change zu entscheiden, jedoch mit der Begleitung eines Change Leaders (Kupiek, 2021; Laloux, 2014), der als Vorbild in der Selbstführung und im Selbstmanagement fungiert und mit Anforderungen und Herausforderungen umzugehen weiß. Es gilt, kommunikative Fähigkeiten auszubauen, hybride Arbeitskulturen zu gestalten und so eine Verbindung von On- und Offline-Welten herzustellen. Coaching-Kompetenzen zur Förderung von Mitarbeitenden werden ebenso unabdingbar sein wie strategischer Weitblick, offene Kommunikation und Networking-Fähigkeiten.

Dieser neue Führungsansatz hat Einfluss auf die Demokratisierung in Organisationen. Durch Flexibilität und Vernetzung auf Augenhöhe werden Beziehungen geschaffen, die geteiltes Wissen und Informationen für alle ermöglichen. Authentizität und Vertrauen sind die Basis für Motivation durch Selbstbestimmung, Sinnstiftung und Vertrauensbildung und bieten Raum für Lösungsstrategien. 

Blickt man in derzeit diskutierte Publikationen zum Thema Vision, lassen sich die Themenfelder Kontextfaktoren, inhaltliche Faktoren und Entwicklungsprozesse bezüglich der Entstehung von Visionen herausarbeiten. Welche Funktionen kann eine Vision durch Coaching im transformierenden Umfeld haben? Sie kann Sinngebungs- und Motivationsfunktion in Führung haben und zugleich der sinnstiftende Startschuss und die Basis für einen Coaching-Prozess sein. Eine wirksame Vision kann zentrale Potenziale einer Führungskraft und somit auch der Gesamtorganisation und deren Mitarbeitenden fördern und deren Ressourcen mobilisieren. Vorausgesetzt, dass die Vision von allen unterstützt und mitgetragen wird. Darüber hinaus wirken Visionen motivierend, wenn sie Werte und implizite Motive aufgreifen und dadurch Selbstwirksamkeit ausdrücken. Positiv emotionalisierte Klienten zeigen ein höheres Maß an Engagement, was sich positiv auf den Coaching-Prozess auswirken kann. Insofern geht die Vision über das Erreichen von vordefinierten Zielen hinaus und stellt einen übergeordneten Handlungsrahmen für den Coaching-Prozess dar. Die Aussagekraft des Zukunftsbildes hat die Möglichkeit, die Führungskraft dabei zu begleiten, mit den Herausforderungen und Hindernissen hin zu Veränderung umzugehen und durch Ressourcenaktivierung und Strategieplanung Komplexität zu reduzieren.

Die Vision fördert das ganzheitliche, systemische Denken und Handeln, wodurch auch einzelne Coaching-Aktivitäten zu einem tragfähigen Gesamtkonzept ausgestaltet sowie persönliche und organisationale Resilienz entwickelt werden können. Christof Schneck erweitert in diesem Zusammenhang die These der Notwendigkeit eines integrativen Coaching-Prozesses um die Synergie von Coaching und einer dialogorientierten Organisationsentwicklung. Dabei wird in einem strategisch angelegten Transformationsprozess ein Raum geschaffen für neue Kommunikationsformen und neue Beziehungsmuster. Coaching als geschützter Kommunikationsraum fördert dann für Führung und Organisation die Etablierung eines ebensolchen geschützten Kommunikationsraumes mit Fokus auf Selbstwirksamkeit und Organisationsentwicklung (Schneck, 2013). Dies bedeutet, dass neben der persönlichen Entwicklung der Führungskraft auch ein ergebnis- und werteorientierter Transformationsprozess initiiert werden und sich Coaching als ressourcenorientierte Persönlichkeitsentwicklung zu einem transformativen Coaching entwickeln kann, welches die Suche nach zukünftigen Potenzialen fokussiert sowie Kulturveränderung als auch Kulturetablierung beeinflusst (Wrede & Wiesenthal, 2018).

Transformation braucht Vision. Um Selbstwirksamkeit, Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion zu stärken und prozesshaft zu begleiten, ist ein geschützter Kommunikationsraum notwendig, in dem es möglich wird, über individuelle Werte und Ressourcen sowie eine organisationale Vision zu sprechen und diese zu reflektieren. Durch ein lösungsfokussiertes und ressourcenaktivierendes Coaching werden bei Führung, Mitarbeiterschaft und Organisation die Voraussetzungen geschaffen, um auf Augenhöhe in einem Netzwerk führend als auch selbstführend zusammenzuarbeiten.

Wirksames Führen beinhaltet, sich eigener Visionen bewusst zu sein und diese in die persönliche wie organisationale Weiterentwicklung zu integrieren. Darüber hinaus braucht es aber auch das Moment der Nicht-Identität, um Visionen anderer in die individuelle Führungshaltung und das situationsgebundene Führungshandeln zu integrieren und dadurch Herausforderungen bewältigen zu können und immer wieder die Energie für Weiterentwicklung zu finden. Führung bedeutet heute kollektives Selbstführen. Um diesen Mindset-Wechsel zu gestalten, ist eine achtsamkeits- und lösungsorientierte Coaching-Kultur notwendig, die hinführt zu einer gemeinsamen Umsetzung von Zielen und einer bewusst kollektiv getragenen Verantwortung in Veränderungsprozessen.