Coaching in der Unternehmenstransformation

Unternehmen sind nur so resilient wie ihre Führungskräfte. Das zeigt eine Analyse des Instituts für Mittelstandsforschung (DIHK, 2022). Je besser ein Manager persönlich Krisen und Veränderungen bewältigt, desto besser schafft er es, auch sein Unternehmen stabil durchzumanövrieren oder sogar noch Wachstum zu erzielen.

Doch immer noch scheitern etwa 70 Prozent von Change-Projekten, wie eine Studie von McKinsey zeigt (Ewenstein et al., 2015). Der Grund: Wandel wird zu oft als bloße Neuordnung von vorhandenen Strukturen verstanden. Dabei geht es in vielen Fällen um weit mehr, nämlich um einen Kulturwandel. Als zielführend hat sich besonders in volatilen Zeiten effizientes Change-Management erwiesen.   

Stellen wir uns folgende Situation vor: Ein Unternehmen möchte seine Lieferketten optimieren, um Kosten zu sparen, wettbewerbsfähig zu bleiben und auf stabilen Beinen in Richtung Zukunft gehen zu können. Deshalb sollen die entsprechenden Prozesse smart automatisiert werden. Das Management setzt dabei auf künstliche Intelligenz (KI). Ziel ist es, die KI effizient und nachhaltig in die Organisation einzubinden. Das Vorhaben wird den Mitarbeitenden präsentiert und schnell stellt sich heraus, dass sich einige nicht mit der neuen Ausrichtung anfreunden möchten.

Angst, die neue Herausforderung nicht bewältigen zu können, oder grundsätzlicher Widerstand gegen die Veränderung sind Gründe für die Ablehnung. Ebenso die Notwendigkeit, die Komfortzone verlassen zu müssen, um sich mit dem neuen Thema auseinanderzusetzen. Zudem entsteht Ungewissheit in Bezug auf die eigene künftige Rolle im Unternehmen. Leider lässt auch die Kommunikation der Führungsebene zu wünschen übrig, was mit dem Wandel erreicht werden soll und welche Vorteile er für Unternehmen und Mitarbeitende bringt. Unsicherheit macht sich breit, das Projekt kommt in die Schieflage und droht schließlich, an diesen Schwierigkeiten zu scheitern. Und damit möglicherweise mittel- oder langfristig das Unternehmen selbst.

Was dem Management einer solchen Situation entgegensteht, ist z.B.:

• kein klar formuliertes Ziel, das mit der Neuausrichtung verbunden ist;
• fehlendes Wissen und nicht vorhandene Erfahrungen, was die konkrete fachliche Umsetzung von Veränderungen betrifft;
• eingefahrene, stark verflochtene Strukturen sowie starre Verhaltens- und Reaktionsmuster;
• kein oder zu wenig Austausch zwischen Führungs- und Mitarbeiterebene, der die Notwendigkeit des erforderlichen Wandels transportiert;
• zu wenig Raum für Ideen und Lösungsansätze der Mitarbeitenden;   
• fehlendes Empowerment von Führungskräften und Teams, sich mit der neuen Situation auseinanderzusetzen und sie gewinnbringend zu nutzen.

Veränderungen als Chance zu begreifen und sie nachhaltig und vor allem erfolgreich zu implementieren, ist also weit mehr als ein bloßer Strukturwandel. Führungskräfte müssen von der Notwendigkeit der Änderung überzeugt sein, den Change klar begründen und ihr Team dafür begeistern können. Sie müssen in der Lage sein, ihren Teams in der Phase des Wandels Sicherheit und Orientierung zu geben und sie zu ermutigen, sich auf das Neue einzulassen. Externe Coaches können ihnen dabei helfen, mit dem nötigen Abstand auf die Situation zu blicken und neue Perspektiven zu gewinnen.

Ein Veränderungsprozess besteht in der Regel aus fünf Phasen:

1. Leidensdruck. Es ist ein Leidensdruck entstanden, der die Notwendigkeit einer Veränderung sichtbar macht. Doch selbst wenn das Problem erkannt ist, so ist es noch lange nicht gebannt. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass eine Schieflage zunächst gerne ignoriert und verdrängt wird, vor allem wenn kein Lösungsansatz in Aussicht ist. Die Crux: Wird der Leidensdruck deutlich spürbar, kann es zu spät sein, das Ruder noch herumzureißen.
2. Motivation. Aus dem Bewusstsein der Notwendigkeit des Wandels und dem Handlungsdruck muss eine Motivation entstehen, um Weiterentwicklung zu initiieren und in sie investieren zu können. Eine Phase, die sich oft als Engpass auf dem Weg zum Wandel herausstellt, da meistens Widerstände auftreten.
3. Skills. Ist die Hürde überwunden, gilt es die Kompetenzen der Betroffenen zu klären. Was ist erforderlich, um die notwendigen Veränderungen und die daraus resultierenden Anforderungen umzusetzen? Ein zentraler Schlüssel zum Erfolg, denn die Kenntnis über die Stärken und Schwächen im Unternehmen ist eine gute Basis für die Erarbeitung von Lösungen durch Trainings und Coaching, auch auf der Basis externer Unterstützung.
4. Empowerment. Damit einher geht die Frage nach den Möglichkeiten: Können die geplanten Schritte operativ umgesetzt werden? Sind die notwendigen Rahmenbedingungen vorhanden wie z.B. Entscheidungskompetenzen oder strategische Leitplanken?
5. Kennzahlen. Abschließend sollte sichergestellt werden, dass positive Veränderungen gemessen und verstärkt werden. Wird die neue Vorgehensweise akzeptiert oder fallen Teile der Organisation zurück in alte Muster? Werden die Erfolge sichtbar gemacht und Maßnahmen notfalls korrigiert, können Widerstände überwunden, die Motivation aller Beteiligten erhöht und Verbesserungen nachhaltig in der DNA des Unternehmens verankert werden.

Was bedeutet nun ein zielführendes Management des notwendigen Wandels? Führungskräfte müssen lernen, Veränderungen als Chancen zu begreifen und sie mutig und strategisch anzugehen. Und sie müssen lernen, ihr Team von notwendigen Änderungen zu überzeugen, die entsprechenden Ziele klar zu formulieren und ihre Mitarbeitenden dafür zu begeistern. Damit ist der Boden für ein offenes und flexibles Mindset bereitet. Sie schlüpfen in die Rolle der Vorbilder, die im Rahmen des Change-Managements die Veränderung anstoßen, die Richtung vorgeben und eventuell auftretende Krisen managen. Und es ist an ihnen, im Veränderungsprozess ein Umfeld zu schaffen, das von Autonomie und einem starken Fokus des Teams in Bezug auf das angestrebte Ziel geprägt ist – hin zu einem Mindset, das auch auf Dauer für gelingende Veränderungsprozesse im Unternehmen sorgt.

Das sind hohe Anforderungen. Gerade in Transformationsprozessen reicht es nicht aus, nur auf Tools zu setzen. Der Fokus liegt vielmehr auf den so genannten Soft Skills. Mitarbeitende wollen dort abgeholt werden, wo sie gerade stehen, und in den Prozess einbezogen werden. Es gilt, ein Bewusstsein und Verständnis für die Veränderungen zu schaffen, zu motivieren und zu empowern – und zwar kontinuierlich.

Eine Veränderungen gegenüber aufgeschlossene Führungskraft schafft die Bedingungen, unter denen Change überhaupt gelingen kann. Deshalb muss zunächst ihr eigenes Mindset in die richtige Richtung gelenkt werden, damit sie das Team im Prozess mitnehmen kann. Dazu gehören z.B. die Entwicklung einer klaren Vision und Begeisterung für das Neue sowie mehr Freiraum für alle am Projekt Beteiligten, der ihnen Platz für die Entwicklung von Kreativität und Lösungen gibt – auch über Abteilungsgrenzen hinweg. Das Sprengen alter Arbeitsstrukturen sowie die Ermutigung, offen über Probleme zu sprechen, die Spielregeln neu zu definieren oder eine offene Fehlerkultur vorzuleben, gehören ebenfalls zum erfolgreichen Wandel.   

In einem Veränderungsprozess von einer klassischen zur Change-Organisation kann ein Coaching durch externe Coaches wertvolle und fundierte Unterstützung geben. Die Coaches sind nicht Teil der Struktur und des Organisationsgebildes im Unternehmen. Sie sind deshalb in der Lage, die Thematik von außen durch eine objektive Brille zu sehen und ihre Beobachtungen zwecks Reflexion zur Verfügung zu stellen. Die Begleitung kann außerdem helfen, alte Denkmuster – beispielsweise durch Perspektivwechsel – aufzubrechen und durch neue zu ersetzen sowie neue Chancen und Ziele aufzuzeigen.

Um den gesamten Prozess abzudecken, bietet es sich an, das Coaching in drei Phasen zu gliedern:

1. Vor dem Start der Umstellung
2. Während der Umsetzung
3. Nach Abschluss der Transformation

Erfahrene und geschulte Coaches können den Führungskräften helfen, sich der Problematik erst einmal zu stellen, um dann in Aktion und Umsetzung zu kommen. So erleichtern sie die Implementierung neuer Methoden.

Coaches stehen als Ansprechpartner für die Organisation zur Verfügung – innerhalb des Teams, aber vor allem auch für indirekt betroffene Personen. So ist  im Fallbeispiel der Feel Good Manager vielleicht nicht unmittelbar von der Einführung einer KI betroffen. Er spürt dennoch die Unsicherheit in der gesamten Mannschaft. Coaches können ihn in seinen Aufgaben stärken, die negativen Stimmungen aufzunehmen, sie zu adressieren und mit geeigneten Methoden entgegenzuwirken. Der Coach unterstützt bei der Beseitigung von Blockaden und Hindernissen und trägt durch professionelles Konfliktmanagement maßgeblich zu einer reibungslosen Implementierung bei, bevor diese Aufgaben nach dem Abschluss des Projekts auf die Führungskraft übergehen. Letztere kann wiederum die Unterstützung eines Coachs nutzen, um sich auf diese Aufgabe vorzubereiten.

Zusätzlich können Coaches die Prozessverantwortlichen in ihren Aufgaben wie auch bei der Beseitigung von Hindernissen unterstützen und so die Verinnerlichung der Methodiken erleichtern. Sie unterstützen dabei, Bewusstsein für und Offenheit gegenüber Veränderungen sowie resultierende notwendige Anpassungen der Zusammenarbeit in der Organisation zu verankern.

Auch die Gefahr, nach Abschluss des Projekts wieder in alte Strukturen, Gewohnheiten und Verhaltensweisen zurückzufallen, können im Coaching identifiziert werden. Erfahrene Coaches wissen, mit welchen Maßnahmen anzusteuern ist, um den Erfolg zu sichern. Sie können der Führungskraft gezielt den Rücken stärken und deren Fähigkeiten ressourcenorientiert unterstützen, die es für ein effizientes Change-Management braucht.

Im Fallbeispiel unterstützt der Coach das Führungsteam, die Vision klar zu formulieren: Durch den Einsatz der KI werden Prozesse effizienter gestaltet, die Firma kann sich neue Marktpotenziale erschließen. Das bedeutet veränderte Rollen und Fähigkeiten, wie beispielsweise die Ergebnisse der KI zu bewerten und effizient zu nutzen. Der Changeprozess wird mit der Firma aufgesetzt. Gemeinsam mit der Organisation wird ermittelt, welche Kenntnisse neu aufzubauen sind, welche Rollen wie und wo in der Organisation zu verankern sind und wie die Teams künftig erfolgreich zusammenarbeiten. Mitarbeitende, die den laufenden und zukünftigen Wandel begleiten möchten, werden parallel zum Projekt entsprechend geschult und können ihre Rolle gleich am praktischen Beispiel verinnerlichen. Definierte Kennzahlen geben Aufschluss, an welchen Stellschrauben eventuell gedreht werden muss, um auf der Zielgeraden zu bleiben.

Im gelingenden Transformationsprozess sind Führungskräfte die Vorreiter des Wandels und treiben den Prozess voran. Dabei ist die Veränderung der eigenen Rolle zu verstehen und zu akzeptieren. Ihre Aufgabe ist die Verantwortung für aktive Führung während der Veränderung und die Begleitung des Teams während des Prozesses. Auch ein gewisser Mut zur Planlosigkeit und zum Aufbrechen alter Muster und Strukturen sollte vorhanden sein. Die hiermit oftmals verbundene Unsicherheit auszuhalten bzw. mit ihr konstruktiv umzugehen, ist eine herausfordernde und potenziell belastende Anforderung, bei der Coaches als wertvolle Reflexionspartner fungieren können.

Die Mitarbeitenden müssen die sich ergebenden Chancen erkennen und den Mut mitbringen, selbstorganisierter zu arbeiten und mehr Verantwortung zu übernehmen. Idealerweise geschieht auch dies mit professioneller Unterstützung durch Coaches, die die Teams aktiv in ihren Projekten begleiten.