Umgang mit Konflikten im Coaching

Der professionelle Umgang mit Konflikten ist häufig ein zentrales Thema im Coaching. Es lässt sich immer wieder feststellen, dass Klienten aus einer emotionalen Betroffenheit heraus konzeptlos mit Konflikten umgehen. So werden Konflikte gerne unterdrückt, geschönt oder geleugnet, damit sie (scheinbar) unterschwellig bleiben - oft eskalieren derartige Konflikte schließlich genau dann, wenn man es am wenigsten gebrauchen kann: In Krisensituationen, die dadurch noch weiter verschärft werden. Führungskräfte, die mit solchen Konflikten konfrontiert werden, versuchen dann gerne den Konflikt mit "Brachialgewalt" vorschnell zu lösen oder beauftragen einen Berater, den Konflikt für sie zu bereinigen. Beide Wege sind kritisch zu sehen, da die Aussicht auf einen Erfolg zweifelhaft ist, von kontraproduktiven Effekten ganz abgesehen. Was sind bessere Alternativen?

Die Coaching-Expertin Dr. Astrid Schreyögg stellt in ihrem neuesten Werk "Konfliktcoaching" (2002) verschiedene Konfliktkonstellation genau aufgeschlüsselt dar und beschreibt, wie ein Coach in entsprechenden Situationen agieren kann. Eine vorschnelle Lösung ist meistens monokausal, d.h. man "schiebt" den Konflikt meist einem Umstand oder einer Person(engruppe) zu. Dies greift nahezu immer zu kurz, da Konflikte - hier sind sich die Experten in seltener Einmütigkeit einig - immer multikausal sind. Genauere Konfliktanalysen zeigen, dass mehrere Faktoren und Ebenen an einem Konflikt beteiligt sind und daher auch bei einer Konfliktlösung berücksichtigt werden sollten. Als "grundlegendes gedankliches Raster" empfiehlt Schreyögg (S. 45) daher, die folgenden vier Ebenen bei der Analyse von Konfliktursachen zu berücksichtigen:

- die gesellschaftliche Ebene
- die Organisationsebene
- die Interaktionsebene (Beziehungen und Kommunikation)
- die personale Ebene

Vom Coach verlangt eine derartige Analyse ein interdisziplinäres Konfliktverständnis. Erfahrungsgemäß zeigt sich, dass Konflikte mindestens auf zwei Ebenen angesiedelt sind.

Die Komplexität von Konfliktursachen deutet schon darauf hin, dass hier die Hilfestellung eines Beraters nützlich sein kann. Doch sollte eine Führungskraft stets berücksichtigen, dass ein "Abwälzen" eines Konfliktes auf den Berater zur Folge haben kann, dass die Mitarbeiter ihrer Führungskraft Schwäche zuschreiben. Die bessere Alternative besteht daher darin, die Führungskraft so zu beraten, dass sie ihre Konflikte nach außen selbständig bearbeiten kann. Genau hier setzt Coaching als niedrigschwellig verfügbare und diskrete Beratungsform an:

- zur Konfliktvorbeugung
- zur Konfliktbewältigung
- zur Konfliktstimulation

Besonders der letzte Punkt sei hervorgehoben, weil er betont, dass Konflikte per se nicht negativ einzuschätzen sind, sondern immer auch Ausdruck dafür sind, dass ein Veränderungsdruck existiert, der auch positiv genutzt werden kann. Dies ist keine "Schönfärberei" von Konflikten. Natürlich gibt es Konflikte, die Niemand als etwas Positives einzuschätzen vermag, dies soll hier gar nicht bestritten werden. Konflikte haben aber auch immer Ursachen und oft entstehen eskalierende Konflikte genau deshalb, weil diese Ursachen rigoros ignoriert wurden. Ein deutlich zu Tage tretender Konflikt bietet dann zumindest die Möglichkeit, nicht länger die Augen vor Problemursachen zu verschließen und schafft somit die Notwendigkeit einer Veränderung. Daher kann Konfliktstimulation nach Schreyögg als Methode z.B. dann eingesetzt werden, wenn ein "erstarrtes" Unternehmen flexibilisiert werden soll und Innovationen einzuführen sind. Konkrete Maßnahmen, die Führungskräfte zur Konfliktstimulation mit ihrem Coach erarbeiten können sind (Schreyögg, 2002, S. 127ff.):

- Bereits bei der Personalauswahl und Personalplanung Vielfalt und Unterschiedlichkeit begünstigen
- Gruppen- bzw. Abteilungsrivalität fördern
- Konflikte auf die Sachebene und niedere Konfliktstufen begrenzen
- Konfliktträchtige Sitzungsthemen zur Entwicklung einer Streitkultur nutzen
- Kultivierte Streitkultur nicht nur fordern, sondern vorleben

Natürlich sind neben diesen Anregungen noch eine Vielzahl von weiteren Möglichkeiten denkbar. Grundsätzlich können Aspekte wie Rivalität, Wettbewerb und emotionale Kontroversen sich von innen gegen eine Organisation richten, aber auch durchaus das Erreichen der Organisationsziele begünstigen. Entscheidend dabei ist die Gestaltung der Rahmenbedingungen, in denen Konflikte sich abspielen können. Hier sind Führungskräfte besonders gefordert, was die Unterstützung durch einen Coach sinnvoll machen kann.

Konflikt-Coaching ist kein Synonym für Mediation. Während der Mediator allparteilich eine Vermittlung versucht, ist es die Aufgabe des Konflikt-Coachs, seinen Klienten bei der Bearbeitung oder Stimulation von Konflikten profunde Hilfestellung zu geben.

Das Werk von Schreyögg kann jedem Coach als "Pflichtlektüre" nahegelegt werden, da es die seltene Kombination aus theoretischer Fundierung, praktischer Relevanz und anwendungsbezogener Hilfestellung (für Coachs als auch Klienten) in sich vereint.