Wenn es nicht mehr passt …

Ursache für die Inanspruchnahme von Coaching ist praktisch immer der Wunsch nach einer verbesserten Selbststeuerungsfähigkeit (Rauen, 2006; Lippmann, 2009). Reichen die subjektiven oder objektiven Handlungsressourcen einer Person nicht mehr aus, um die aktivierten Ziele zu erreichen, wird sie bereichsspezifisch Unstimmigkeit oder sogar Machtlosigkeit erleben – Inkongruenz (s. Kasten). Solche Erfahrungen, nicht zu genügen, lösen unangenehme Gefühle und Spannungen aus oder führen sogar, wenn sie sehr ausgeprägt und anhaltend sind, zu psychischen Störungen (Grawe, 1998).

Im ungünstigen Fall wird eine Person auf Inkongruenz mit dysfunktionalen Handlungsweisen, wie beispielsweise Aggression oder Rückzug, reagieren – was zu zusätzlichem Kontrollverlust führen kann. Im günstigen Fall wird sie auf verschiedene Arten versuchen, beispielsweise durch Selbstreflexion oder aktives Eingreifen, die Situation so zu gestalten oder kognitiv umzustrukturieren, bis wieder das gewünschte Maß an Kontrolle erreicht ist. Vielleicht wird sie aber auch ein Coaching in Anspruch nehmen, um ihre Selbststeuerungsfähigkeiten so zu verbessern, dass die Situation bewältigt werden kann. Anlässe für Coaching auf individuelle berufliche und persönliche Krisen einzuschränken, würde der Sache aber nicht ganz gerecht. Selbstverständlich werden Menschen auch aktiv, weil sie mehr Kongruenz anstreben. Es ist ja durchaus sinnvoll, Handlungsspielraum quasi auf Vorrat zu schaffen.

Aus der Theorie lassen sich somit drei Hypothesen ableiten:

1. Coaching-Klienten zeigen vor dem Coaching ein höheres Inkongruenzerleben als nach dem Coaching. 
2. Coaching-Klienten zeigen vor dem Coaching ein höheres Inkongruenzerleben als Führungskräfte, die kein Coaching in Anspruch nehmen. 
3. Coaching-Klienten zeigen vor dem Coaching ein geringeres Inkongruenzerleben als stationäre und ambulante Psychotherapie-Klienten.

Die Coachs unserer Untersuchungsstichprobe wurden im Wesentlichen über den schweizerischen Berufsverband Supervision, Organisationsberatung und Coaching (BSO) rekrutiert. Insgesamt nahmen elf weibliche und zwölf männliche Coachs teil (Durchschnittswerte: Alter: 48,6 Jahre, Berufserfahrung: 12,5 Jahre, jährliche Coaching-Prozesse: 12). Sie händigten den Fragebogen an insgesamt 75 Klienten aus. Das durchschnittliche Alter der Klienten betrug knapp 44 Jahre, der Anteil der Frauen belief sich auf 48 Prozent. Die beruflichen Funktionen der Coaching-Klienten waren Geschäftsleitungsmitglied (18%), oberes Management (21%), Abteilungsleitung (31%), Team- oder Gruppenleitung (26%) und Selbstständiger (4%).

Die Untersuchung war als Feldstudie mit drei Messzeitpunkten (Vorher, Nachher und Follow-up) und mit zwei Vergleichsgruppen angelegt. Die Vergleichsstichproben umfassten 221 Führungskräfte ohne Coaching und 569 ambulante und stationäre Psychotherapie-Patienten.

Zur Messung des Inkongruenzniveaus wurden Teile des Inkongruenzfragebogens eingesetzt. Zusätzlich wurden Zielerreichung, Zufriedenheit, verschiedene Input- und Prozessvariablen, sowie soziodemografische Merkmale erhoben.

Als wichtigstes Ergebnis im Coaching gilt in der Regel die Zielerreichung. Hier ergab die Analyse der Daten überraschende Resultate. Auf einer Skala von 0 bis 10 betrug der Mittelwert 6,4; bei einer maximalen Streuung (0,5 bis 10). 27 von 63 Bewertungen lagen unter oder direkt auf dem Mittelwert. Für Coaching sind dies eher geringe Werte! Mit ein Grund für diese Werte dürfte gewesen sein, dass einige Coachings aufgrund äußerer Ereignisse (z. B. Stellenwechsel) abgebrochen wurden. Die Zufriedenheit mit dem Coaching ist interessanterweise trotz der eher unterdurchschnittlichen Zielerreichung sehr hoch.

Dies bestätigt Befunde aus der Psychotherapie, die zeigen, dass es praktisch keinen Zusammenhang zwischen Wirkungen und Zufriedenheit gibt. Die Zufriedenheit wird in erster Linie über die Beziehungsvariablen wie Wertschätzung und Akzeptanz gespeist. Eine gute Beziehung ist zwar eine notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung für die Wirkung oder den Erfolg einer Therapie. Das Gleiche dürfte auch für Coaching gelten.

Das Inkongruenzerleben verändert sich im Coaching, das zeigen unsere Ergebnisse erwartungsgemäß. Den Klienten gelingt es, sich mehr positive Erfahrungen zu verschaffen und sich gleichzeitig besser vor negativen zu schützen. Die erlebte Autonomie, die Kontrolle, die Anerkennung und das Selbstvertrauen nehmen zu. Die Veränderungsraten sind zwar nicht sehr hoch, aber signifikant, also statistisch überzufällig. Erwartungswidrig erhöht sich allerdings das Inkongruenzerleben auf der Skala Anregung. Auf der anderen Seite schaffen es die Klienten, sich besser vor negativen Ereignissen zu schützen. Gefühle der Abhängigkeit verringern sich, die Klienten erleben weniger Spannungen und Hilflosigkeit und sie sind weniger Kritik ausgesetzt. Abgesehen von der Hilflosigkeit sind die Veränderungen aber nicht signifikant.

Die Führungskräfte ohne Coaching sollten, verglichen mit den Coaching-Klienten, weniger Inkongruenz erleben, die klinische Stichprobe hingegen sollte ein eindeutig höheres Inkongruenzniveau aufweisen. Die Ergebnisse spiegeln die erwartete Abfolge der Werte. 

• Die Führungskräfte ohne Coaching weisen die höchsten Werte bei den Annäherungszielen auf, die klinische Stichprobe die niedrigsten. Die Prä-Post-Werte der Coaching-Stichprobe liegen dazwischen. Führungskräfte ohne Coaching und die Coaching-Klienten unterscheiden sich auf allen Skalen, mit Ausnahme der Skala „Anregung“, signifikant. 
• Bei den Vermeidungszielen verhält es sich wie erwartet umgekehrt. Abgesehen von der Skala „Spannungen“ sind alle Unterschiede zwischen Führungskräften ohne Coaching und Coaching-Klienten signifikant. Auch die Psychotherapie-Patienten unterscheiden sich deutlich von den Coaching-Klienten. Alle Skalen, außer Autonomie und Abhängigkeit, zeigen signifikante Unterschiede.

Das Konzept der Inkongruenz, oder mit anderen Worten, die fehlende Passung zwischen der wahrgenommenen und der angestrebten Bedürfnisbefriedigung, lässt sich theoretisch und empirisch sinnvoll in das Coaching einbetten. Die Coaching-Stichprobe positioniert sich gemäß den Erwartungen zwischen den Führungskräften ohne Coaching und den Psychotherapie-Patienten.

Coaching-Klienten erleben ein höheres Maß an Inkongruenz als Führungskräfte ohne Coaching. Es gelingt ihnen in geringerem Ausmaß, ihre Bedürfnisse zu befriedigen und sie können sich weniger vor verletzenden Erfahrungen schützen.

Auf der anderen Seite heben sich die Coaching-Klienten schon zu Beginn des Coachings deutlich von ambulanten und stationären Psychotherapie-Patienten ab. Was immer wieder betont wird, bestätigt sich hier: Bei Coaching-Klienten handelt es sich um „funktionsfähige“ Menschen, die sich weitgehend vor negativen Erfahrungen schützen und sich positive verschaffen können. Sehr klar zeigt sich dies auf den Skalen „Hilflosigkeit“ und „Kontrolle“, die beide, aber mit unterschiedlichen Vorzeichen, auf die subjektiv wahrgenommene Fähigkeit zielgerichteten Handelns verweisen. Auf beiden Skalen zeigen Klienten schon vor dem Coaching wesentlich höhere Werte als Psychotherapie-Patienten. Das Gleiche gilt für das Selbstvertrauen.

Auf den Skalen „Anerkennung“ und „Autonomie“ hingegen wurden größere Unterschiede erwartet. Warum die Werte zu Beginn des Coachings praktisch gleichauf liegen mit denjenigen der Psychotherapie-Klienten, können wir uns im Moment nicht erklären.

Erwartungswidrig erhöht sich das Inkongruenzerleben auf der Dimension „Anregung“. Die Eingangswerte liegen zu Beginn des Coachings gleichauf mit denjenigen der Führungskräfte ohne Coaching. Dieses zunächst überraschende und schwer interpretierbare Ergebnis lässt sich durch die Analyse der einzelnen Fragen, aus denen sich diese Dimension zusammensetzt, trotzdem sinnvoll deuten.

Als Beispiel sei hier die Frage „Ich habe eine spannende Tätigkeit“ genannt. Führungskräfte, die Coaching beanspruchen, erleben nicht zu wenig, sondern eher zu viel Anregung. Jedem Coach dürfte die Klage von Klienten, dass sie einfach zu viel um die Ohren hätten, vertraut sein. Eine Reduktion der Anregung dürfte daher als angenehm und entlastend empfunden werden. Langeweile und Anregungsdefizite sind in der Tat nicht die vordringlichsten Probleme von Führungskräften!

Anzumerken ist hier noch, dass auf dieser Skala der absolut größte Unterschied zu den Psychotherapie-Klienten festzustellen war. Dies könnte ein wichtiger Hinweis auf die Abgrenzung zwischen Psychotherapie und Coaching sein. Während Psychotherapie-Klienten eher unter Anregungsmangel leiden, verhält es sich bei Coaching-Klienten genau umgekehrt.

Ob Coaching wirklich geeignet ist, die Anliegen der Klienten effizient und zielführend zu bearbeiten, konnte auf der Basis der Daten nicht schlüssig beantwortet werden. Das Inkongruenzerleben vermindert sich zwar, erreicht aber nicht das Niveau der Führungskräfte ohne Coaching. Die Veränderungen sind zudem relativ gering und für die Skalen „Vorwürfe“, „Abhängigkeit“ und „Spannungen“ statistisch nicht signifikant. Ein Grund dafür ist sicher, dass die Ziele in verhältnismäßig geringem Ausmaß erreicht wurden. Werden Ziele nicht erreicht, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass sich das Inkongruenzerleben verändert.

Beim Inkongruenzerleben handelt es sich um ein Surrogatkriterium. Gemessen wird nicht die Veränderung einer Kompetenz, eine Leistungsverbesserung oder der Fortschritt eines konkreten Handlungsziels, sondern nur ein mehr oder weniger allgemeines Maß der subjektiv wahrgenommenen Bedürfnisbefriedigung. Doch gerade in dieser Abstraktion dürfte ein nicht zu unterschätzender Vorteil liegen. Ähnlich wie ein Maß für die Zielerreichung ist es unabhängig vom konkreten Anliegen und ermöglicht daher Vergleiche, die auf der Ebene des Konkreten nicht möglich wären.

Jede Studie weist Mängel auf, besonders wenn es sich um eine Feldstudie handelt. Zu erwähnen sind zum Beispiel die fehlende Kontrollgruppe oder die Repräsentativität. Es ist also durchaus möglich, dass die hier gezeigten Werte Verzerrungen unterliegen. Trotzdem sind wir der Ansicht, dass es sich beim Konzept der Inkongruenz um einen theoretisch sinnvollen und bei einer durchschnittlichen Bearbeitungszeit von fünf Minuten für die Praxis ökonomischen Ergebnisindikator handelt.