Coaching-Kultur im Krankenhaus

Der Autor dieses Beitrags hat im Rahmen seiner Masterarbeit die Unternehmenskultur eines Klinikums untersucht. Mit dem Ziel, einen Ausgangspunkt für eine strukturierte Entwicklung einer Coaching-Kultur zu bilden, wurde die Kultur des Klinikums mit Hilfe einer Umfrage in drei Modelle eingeordnet:

Mit demselben Befragungsinstrument wurde ergänzend ermittelt, als wie hilfreich Coaching für die persönliche Entwicklung im Rahmen der Führungsrolle eingeschätzt wird. Hierbei zeigte sich eine deutliche Verteilung hin zu einer Einschätzung des Coachings als hilfreich. Die erste These der Arbeit wurde somit bestätigt. Die zweite These konnte widerlegt werden.

In der Befragung wurden die Einschätzungen zu 21 der 24 Aspekte des Modells bei den Führungskräften erfragt. Drei Fragestellungen kamen aus dem Themenfeld Entwicklung der Coaches und wurden der Personalentwicklung gestellt. Insgesamt wurden 755 Antworten gegeben. Aus der Verteilung der Antworten ergibt sich eine deutliche Ausprägung der Kultur hinsichtlich der Phasen Nascent und Tactical. Die am stärksten ausgeprägte Nascent-Phase beansprucht 26 Prozent der Gesamtantworten und liegt in vier der sechs Dimensionen an erster Stelle. Demnach gilt die dritte These dieser Arbeit als bestätigt.

Es liegt jedoch nahe, dass sich das Unternehmen in einer Entwicklung befindet. So ist das Klinikum beispielsweise in der Dimension Akzeptanz von Coaching bereits in der nächsthöheren Tactical-Phase wiederzufinden. In einer weiteren Dimension, die systemische Perspektive, findet dieser Übergang aktuell statt. Tactical ist insgesamt mit 22 Prozent der Antworten am zweitstärksten ausgeprägt und dicht hinter Nascent. Die höher entwickelten Phasen Strategic und Embedded, mit jeweils 14 Prozent der gesamten Antworten, bilden das Schlusslicht. Allerdings gibt es auch Dimensionen, wo diese beiden Phasen hohe Werte erreicht haben. Besonders interessant sind die Werte der Dimension „die Rolle als Klient/Klientin wird gefördert und unterstützt“. Hier ist Nascent mit 30 Prozent der Antworten am stärksten ausgeprägt, wird jedoch von der Embedded-Phase dicht gefolgt. Es werden demnach zwei Entwicklungsstufen übersprungen.

Die Wahrnehmungen der Befragten gingen in diesen Punkten weit auseinander. Den Unterschied machte dabei die Coaching-Erfahrung der Befragten. Gecoachte haben in dieser Dimension sehr heterogen über alle Phasen hinweg geantwortet, mit dem Hang in Richtung höherer Entwicklungsstufen. Sie konnten stets eine für sich passende Zuordnung treffen. Die Ungecoachten haben hingegen oft keine Zuordnung treffen können. Im Vergleich dazu hat niemand der gecoachten Teilgruppe „nichts davon“ angegeben. In der ungecoachten Teilgruppe war dies mit 33 Prozent der Antworten die häufigste Angabe, gefolgt von Nascent (31 Prozent). In der Dimension der Entwicklung der Coaches liegen alle Phasen nah beieinander, da hier lediglich eine von vier zugehörigen Fragen gestellt wurde. Die Perspektive der Personalentwicklung musste ergänzt werden und entsprach der Zuordnung zur Nascent-Phase.

In der Befragung  wurden die Merkmale dieser Phasen integriert. 34 Prozent der Befragten gaben an, dass Erläuterungen zur Nachsitz-Kultur am ehesten auf das Klinikum zutreffen, was der größten Ausprägung entspricht. Die zweithäufigste Ausprägung liegt im Bereich der Lern- und Veränderungskultur (24 Prozent). Die Ausprägungen der Therapie-Kultur (14 Prozent) und der Performance-Kultur (10 Prozent) sind am seltensten ausgewählt worden.

Auffällig ist, dass sich hier ein ähnliches Bild zeigt, wie in der Dimension „die Rolle als Klient/Klientin wird gefördert und unterstützt“ des Modells von Clutterbuck und Megginson. Die beiden häufigsten Antworten entsprechen den beiden Extremen des Modells. Demnach ist die Nachsitz-Kultur die Phase, in der ein Unternehmen am wenigsten entwickelt scheint. Die Lern- und Veränderungskultur ist dagegen die am weitesten entwickelte Kulturphase. Auch hier ist auswertbar, dass die bereits gecoachten Befragten eine stärkere Streuung der Antworten zeigen als die Antworten der Ungecoachten. Die größte Ausprägung der gecoachten Befragten zeichnet sich mit 43 Prozent in der Lern- und Veränderungskultur ab. Die Antwortquoten der restlichen Kulturphasen bewegen sich zwischen 13 bis 20 Prozent und sind in dieser Teilgruppe eher gering. Lediglich 7 Prozent der Befragten konnten keine passende Zuordnung treffen. Ungecoachte zeigen eine geringere Streuung und bilden mit 50 Prozent der Antworten eine deutliche Mehrheit in Richtung der Nachsitz-Kultur aus. Auch hier sind die restlichen Kulturtypen mit Antwortquoten zwischen 0 und 14 Prozent abgeschlagen. 29 Prozent der Ungecoachten konnten keine Zuordnung treffen. Die vierte These dieser Arbeit lässt sich demnach in der Gesamtbetrachtung zwar belegen, allerdings gehen hier die Einschätzungen der Befragten je nach Coaching-Erfahrung weit auseinander.

Im Rahmen der Masterarbeit wurde erfolgreich ein Fragebogen zur Einschätzung der Unternehmenskultur im Hinblick auf den Umgang mit Coaching in einem Klinikum entwickelt. Demnach befindet sich der Pflege- und Funktionsdienst des Klinikums in der Gesamtbetrachtung zwar in der Nascent-Phase, welche die niedrigste Stufe aller Kulturphasen nach Clutterbuck und Megginson (2006) darstellt. Jedoch holt die nächsthöhere Tactical-Phase in vielen Dimensionen auf. Dieses Bild der aktuellen Kulturentwicklung wird durch die Einordnung in die Coaching-Kultur-Phasen nach Backhausen und Thommen (2017) bestärkt. Hier zeigt das Klinikum die stärkste Ausprägung im Bereich der Nachsitz-Kultur, was auch hier der am wenigsten entwickelten Kultur entspricht.

Bei beiden Modellen konnte auf eine aktuell herrschende Entwicklung der Kultur geschlossen werden. Dabei spielt die Erfahrung der Führungskräfte mit Coaching eine entscheidende Rolle. Denn die gecoachten Führungskräfte schätzten die Kultur oft als fortschrittlicher ein als die Ungecoachten und haben ein klares Bild der Kultur vor Augen. Im Gesamtkontext zeigen die Befragungsergebnisse ein kulturell wenig fortgeschrittenes Klinikum. Jedoch steht es am Anfang eines Entwicklungsprozesses. Somit bietet das Klinikum insgesamt trotz Positivkultur nach dem Modell von Quendt und Oellerich (2016) derzeit keine optimalen Bedingungen für die Wirksamkeit von Coaching gemäß des Coaching-Evaluationsmodells nach Greif (2016). Hier wird viel Potenzial verschenkt. Um diese Entwicklung aktiv mitzugestalten, könnte sich beispielsweise die Krankenhausleitung an den Merkmalen der nächsthöheren Kulturstufen nach dem Modell von Clutterbuck und Megginson (2006) ausrichten.

Der Artikel basiert auf einer Masterarbeit, die 2023 mit dem ersten Platz des DBVC-Nachwuchspreises Forschung ausgezeichnet wurde. Ein Sonderband zum Preis erschien 2024: Strikker, F.; Bergknapp, A.; Holtschmidt, I.; Moscho, C. & Stenzel, S. (Hrsg.). Coaching und Change im Blickpunkt. Band 4: Impulse aus der Coaching-Forschung. Stuttgart: ibidem.