Interview mit Dr. Sanaz von Elsner

Es geht um dasselbe, was zukunftsfähige Unternehmen im Allgemeinen ausmacht. Teams sollten dazu in der Lage sein, in ruhigen Zeiten immer wieder zu reflektieren, wo ihre Stärken und Schwächen liegen, was sie schon beherrschen und was noch nicht optimal gelingt, um sich für zukünftige Aufgaben gut aufzustellen. Vor ein paar Jahren hat uns die Pandemie erfasst wie ein Tornado. Dass die Welt immer volatiler, unsicherer und komplexer wird, war zuvor schon ein großes Thema. Die Pandemie war ein Beleg dafür, dass auf einmal völlig unerwartete Herausforderungen und Krisen auf uns zukommen können. Insofern sind Flexibilität, sprich die Fähigkeit, sich auf neue Situationen einstellen zu können, und emotionale Intelligenz aus meiner Sicht besonders wichtige Zukunftskompetenzen – jedes Teams und jedes Einzelnen. Hinzu kommen weitere Aspekte wie z.B. eine gute Resilienzfähigkeit, Innovationskraft, Kreativität und Entscheidungskompetenz.

Es gibt ein sehr eindrucksvolles afrikanisches Sprichwort: „Wenn du schnell gehen willst, dann gehe alleine. Wenn du weit gehen willst, dann gehe zusammen mit anderen.“ Es ist wichtig, dass die einzelnen Teammitglieder auf ihre individuelle Resilienzfähigkeit achten und diese im Alltag trainieren und stärken. Orientieren können sie sich an dem sogenannten Bambusprinzip, das verschiedene Resilienzsäulen definiert, z.B. die Emotionsregulation, die Zukunfts- und die Beziehungsorientierung. Die Gemeinschaft im Team ermöglicht es den Mitgliedern darüber hinaus, sich gegenseitig zu stützen, die Schwächen der einen durch die Stärken der anderen auszugleichen, um als Einheit stärker zu werden und durch ein gutes Zusammenspiel und gegenseitige Unterstützung noch besser mit Herausforderungen umgehen zu können. Die Resilienz eines Teams kann demnach größer und stärker sein als die jedes Einzelnen.

Ich starte mit einer Vorabanalyse, um den Status quo des Teams zu ermitteln und herauszufinden, worin die Probleme und Herausforderungen jedes Einzelnen bestehen. Darauf baue ich ein dazu passendes Programm auf. Hierbei greife ich als Basis auf entsprechende Kompetenzmodelle zurück. Ich mag beispielsweise das Pyramidenmodell von Lencioni, der sich in den USA mit den Fragen befasst hat, was funktionierende Teams ausmacht und worin die Probleme nichtfunktionierender Teams liegen. Die Basis funktionierender Teams bilden immer Vertrauen und psychologische Sicherheit. Hinzu kommt eine gute Kommunikations- und Konfliktfähigkeit: Sind die Teammitglieder dazu in der Lage, Probleme anzusprechen, gleichzeitig aber – auch im Konflikt – wertschätzend miteinander umzugehen und konstruktiv nach Lösungen zu suchen? 

Beides kommt vor. Die meisten Unternehmen beauftragen mich aber eher dann, wenn es bereits Probleme gibt. Dies ist etwa zu 80 Prozent der Fall. Einerseits denke ich, wir Menschen sind so gestrickt, dass wir uns eher um etwas kümmern, wenn es nicht zufriedenstellend funktioniert, und die Dinge ansonsten laufen lassen. Andererseits kommt es vor, dass Verantwortungsträger in den Unternehmen im Alltag nicht immer bewusst und vor allem rechtzeitig auf die entsprechenden Zeichen achten, sondern erst reagieren, wenn eine Schieflage nicht mehr zu übersehen ist. Daher halte ich es schon für sinnvoll, sich zumindest einmal im Jahr Zeit zu nehmen, um die eigene Situation zu reflektieren – auch dann, wenn es keine offensichtlichen Schwierigkeiten gibt.

Richtig. Bis die Auswirkungen der Ursache nicht mehr zu übersehen sind, kann einige Zeit vergehen. Im Erstberuf bin ich Zahnärztin und weiß, dass Karies schon längst da ist, bevor nach einer ganzen Weile des Brodelns, in der sich niemand darum gekümmert hat, der Schmerz einsetzt. Deshalb ist die Prophylaxe wichtig. Sinnbildlich kann man das durchaus vergleichen.

Oder der Nerv muss gleich ganz entfernt werden. (lacht) Manchmal kommen die Kunden zu mir und sagen, sie würden sich im Team gerne mal mit Themen wie Resilienzaufbau und Empowerment befassen. Wenn ich dann die ersten Gespräche geführt habe und hinter den vordergründigen Coaching-Anlass schauen konnte, werden oftmals tieferliegende Probleme sichtbar, die unter der Oberfläche wirken – z.B. Konflikte, die schon lange ungelöst sind und die Stimmung haben kippen lassen.

Ich empfinde es als enorm wichtig, die Führungskraft einzubeziehen und auch individuell mit ihr zu arbeiten. Bleiben wir beispielsweise bei Konflikten im Team: Wenn die Führungskraft ihre Rolle nicht wahrnimmt, nicht moderiert, nicht fähig ist, Ursachen zu sehen, oder vielleicht selber konfliktscheu und zu harmoniebedacht ist, werden Konflikte immer virulenter und brodeln umso mehr und länger unter der Oberfläche, bevor es letztlich zum Knall kommt. Allerdings: Da wo kein Auftrag ist, findet auch kein Coaching statt. Nur wenn die Führungskraft sich darauf einlässt, die eigene Wirkung zu reflektieren, und wenn ein entsprechender Auftrag erteilt wird, kann ich tätig werden.

Definitiv, allerdings würde ich nicht sagen, dass sie alleine dafür zuständig sind, psychologische Sicherheit herzustellen. Wir sind keine Schafe, die dem Herdenführer folgen, ohne Eigenverantwortung zu übernehmen. Jedes Teammitglied darf und sollte zu einer guten Teamstimmung beitragen. Insbesondere in klassischen, sehr hierarchischen Strukturen liegt es aber schon vor allem an den Führungskräften, gute Bedingungen zu schaffen und zu schauen, wo Unsicherheiten herrühren, regelmäßig und öfter als einmal im Jahr Gespräche zu führen, Feedbacks einzuholen und zu geben. Im Sinne des lernenden Systems sage ich immer: „Gebt Feedback, bevor es notwendig ist.“

Ja, dazu gibt es viele Studien und ich glaube, die Führung ist einer der Hauptgründe, weshalb Menschen kündigen. In Deutschland wird die Führung sogar als noch wichtiger wahrgenommen als in einigen anderen Ländern. Daher denke ich, dass gute Führungsarbeit im „Kampf“ um die besten Talente und Fachkräfte ein wichtiger Faktor ist. Der Wettbewerbsvorteil entsteht, wenn die Führungskräfte genau wissen, wie sie förderliche Rahmenbedingungen schaffen, mit anderen gut umgehen und wenn sie Verantwortung für sich und ihre Teams übernehmen. Das heißt jedoch nicht, dass sie die komplette Lebensverantwortung für die Teammitglieder tragen müssen. Teilweise habe ich den Eindruck, dass manche Klientinnen und Klienten, die ich begleite, in dieser Hinsicht sogar zu viel des Guten machen. Führungskräfte sind zudem keine Coaches. Sie können zwar Coaching-Aspekte in ihre Arbeit einfließen lassen, wenn es thematisch aber zu sehr in die Tiefe geht, halte ich es für angebrachter, Unterstützung von außen zu holen. Die Rolle der Führung kann dann darin bestehen, ein Auge auf Unterstützungsbedarfe zu haben und nach Möglichkeit auf entsprechende Budgets zurückzugreifen.

Die Anliegen der Klientinnen und Klienten stammen oftmals aus dem Bereich Kommunikation: Wie löse ich Konflikte? Inwieweit bediene ich im Alltag selbst Konflikte? Wie gebe ich wertvolles Feedback? Wie gehe ich wertschätzend mit den Teammitgliedern um? Bin ich mir meines eigenen Kommunikationsstils bewusst und erkenne ich die Stile anderer? Wer diese Fragen für sich beantworten kann, ist dazu in der Lage, vieles besser zu steuern. Eine weitere Säule, die aufgrund der Komplexität unserer Zeit wichtig ist, ist das Thema Resilienz: Wie kann ich mich von außen besser abschirmen, wenn der Stress zu sehr auf mich einprasselt? Wie werde ich insgesamt stressresistenter und wie realisiere ich eine gute Selbstführung, die es mir u.a. erlaubt, mit meiner Zeit gut auszukommen? Es geht hierbei auch darum, ein Vorbild für das Team zu sein. Eine Führungskraft kann von ihren Mitarbeitenden nicht erwarten, alles mühelos hinzukriegen, wenn sie selbst nicht souverän wirkt, wenig stressresistent ist und keine gute Emotionsregulation vorlebt.

Das Thema wird immer dann bearbeitet, wenn ich im Gespräch mit einer Führungskraft herausfinde, dass die Person Probleme damit hat, Aufgaben abzugeben und loszulassen, ohne anschließend dennoch ins Mikromanagement zu gehen. Besonders häufig betrifft dies neu berufene Führungskräfte, die aus ihrer Expertenrolle in die Führungsrolle befördert wurden. Sie sind es gewohnt, ihre Rolle operativ auszufüllen und vieles eigenhändig zu erledigen. Im unteren und mittleren Management hat man zwar durchaus noch Expertenaufgaben, die Führungsrolle kommt aber plötzlich hinzu. In der neuen Rolle kommt es daher darauf an, zu erkennen, wann es angebracht ist, eine Aufgabe selber umzusetzen, um sie nicht aus der Hand zu geben. Ebenfalls sollte man wissen, wann es hingegen sinnvoll ist, sie zugunsten der Selbstorganisation des Teams abzugeben.

Meiner Erfahrung nach scheitern Veränderungsvorhaben oftmals daran, dass die Mitarbeitenden nicht mitgenommen werden und der Trauerprozess Einzelner nicht zugelassen wird. Denn Veränderung kann ein schmerzhafter, von Verlustängsten geprägter Schock sein – ganz unabhängig davon, ob es anschließend vielleicht sogar besser wird. Diese Trauerphase, die mit einem Verlassen der Komfortzone verbunden ist, will begleitet werden. Um die Mitarbeitenden, die das betrifft, mitzunehmen, ist zu kommunizieren, weshalb die Veränderung angegangen wird, was sie davon zukünftig haben werden, worin die Rolle jedes Einzelnen im Prozess besteht und weshalb ihr Mitwirken wichtig ist.

Eine Folge kann Gleichgültigkeit sein, die Mitarbeitende dem Veränderungsprojekt gegenüber entwickeln. Diese kann dann in Arbeitsverweigerung umschlagen, die nicht immer sofort ersichtlich ist, nach dem Motto: „Mal sehen, wie es diesmal läuft, ich helfe denen nicht.“ Mitarbeitende fangen dann mitunter an, Dinge zu blockieren, damit es nicht vorangeht. Daher ist es so wichtig, den Blick für die Vorteile zu öffnen, die das Veränderungsvorhaben für alle haben kann, und Ängste sowie Unsicherheiten nicht zu ignorieren. Ansonsten riskiert man eine „Blockade von unten“.

Als Coach sehe ich mich – bildlich gesprochen – nicht am Lenkrad, sondern als Beifahrerin, die mit dem Fahrer beispielsweise reflektiert, wann es sinnvoll ist, eine Pause einzulegen, bevor zu große Müdigkeit einsetzt. Ich verstehe mich als Sparringspartnerin, die die Kommunikation begleitet, das Konfliktmanagement unterstützt, mit den Führungskräften reflektiert, wie die emotionale Ebene angesprochen werden kann etc. Am Ende des Tages müssen die Handelnden ihre Rollen aber selber ausfüllen und ihre Aufgaben eigenständig umsetzen, das liegt nicht in meiner Verantwortung.

Im Coaching bezeichnen wir das als Stellvertreterwunsch. (lacht) Meine Mutter hat mich – vermutlich nicht wirklich bewusst – in diese Rolle gedrängt. Als junges Mädchen war es ihr Wunsch, selbst Zahnärztin zu werden. Die Möglichkeit erhielt sie aber nicht, weil es ein sehr teures Studium war und mein Großvater den Sinn darin nicht sah. Ihren unerfüllten Wunsch hat sie auf mich übertragen. Mir ist das erst spät bewusst geworden, jedoch habe ich immer mal wieder gemerkt, dass ich mit der Situation etwas kämpfte. Zwar mag ich die Naturwissenschaften sehr und kann entsprechende Themen auch gut bedienen. Daher bin ich erfolgreich durch das Studium gekommen und hatte auch keine Probleme, als Zahnärztin fußzufassen. Es fühlte sich aber dennoch an, als ob zwei Herzen in meiner Brust schlagen. Ich war mit der Entscheidung nicht rundum glücklich.

Genau. Ich überlegte, worin eine einfache Möglichkeit besteht, die Tätigkeit zu wechseln. Damals, vor ca. 20 Jahren, gab es nicht sehr viele Optionen. Berufswechsel waren nicht so selbstverständlich wie heute und wurden noch anders bewertet. In der Unternehmensberatung suchte man aber Menschen aus medizinischen Feldern – für Projekte im Health-Care-Bereich. Die Möglichkeit nahm ich wahr und arbeitete fortan in gemischten Teams, bestehend aus BWLern, Wirtschaftsingenieuren und Medizinern. Wir arbeiteten mit Unternehmen aus der Gesundheitsbranche zusammen, z.B. Pharma- und Biotechunternehmen.

Richtig. Als Coach, der Change begleitet, profitiere ich heute davon. Im Zuge meines Trainings on the Job lernte ich von sehr fähigen Leuten, wie Veränderungs- und Strategieprojekte aufgesetzt werden, worauf es in welcher Phase ankommt etc. Das war eine gute Schule.

Ja. Bei PricewaterhouseCoopers, wo ich nach einer Station bei Bain & Company arbeitete, gab es Teammitglieder, die bereits Coaching-Ausbildungen absolviert hatten. Ich fand das spannend und dachte: „Vielleicht wäre das etwas, was ich auch noch machen könnte.“ Zwar kam ich zunächst wieder von dem Gedanken ab, weil ich mich anderen Dingen widmete. Die Idee, dass eine Coaching-Ausbildung für mich sinnvoll wäre, ist aber in dieser Zeit entstanden.

Die Bundeszahnärztekammer suchte für eine Projektmanagementstelle eine zahnärztlich ausgebildete Person. Ich fand das spannend, weil ich die Möglichkeit sah, meine beiden Berufsfelder noch stärker miteinander zu verbinden. Also bewarb ich mich und bekam die Stelle. Nach einer Weile merkte ich aber, dass meine Vorstellungen, die ich im Vorfeld von der neuen Position hatte, nicht wirklich erfüllt waren. Das Erwartungsmanagement hätte auf beiden Seiten besser laufen können. 

Mit der Frage habe ich mich in der Vergangenheit natürlich schon auseinandergesetzt, denn als Coach sollte man wissen, wofür man steht, welche Stärken man mitbringt etc. Zum einen denke ich, dass meine Veränderungsaffinität und meine wertschätzende Haltung von meiner Geschichte geprägt sind. Wenn man als Fremde in ein neues System kommt, ist man zunächst mit vielen Problemen konfrontiert. Beispielsweise habe ich – nicht ständig, aber immer mal wieder – Alltagsrassismus und Diskriminierung erlebt. Daraus resultieren heute eine gewisse Demut und ein empathischer Blick für Menschen und ihre Geschichten. Denn ich weiß, dass das Leben für viele Menschen mit Hürden verbunden ist, die man, wenn man nicht in derselben Situation ist, nicht auf den ersten Blick wahrnimmt. Das beziehe ich nicht nur auf das Thema Migration. Dadurch, dass ich mich in einer für mich neuen Umgebung und Kultur zurechtfinden musste, fällt es mir heute zudem relativ leicht, intuitiv Neues zu durchdringen, Verborgenes wahrzunehmen und mich in neuen Umfeldern zu orientieren. Zusammenfassend würde ich sagen, Empathie und Intuition sind Kompetenzen, die bei mir heute aufgrund meiner Migrationsgeschichte besonders stark ausgeprägt sind.