Interview mit Dr. Cornelia Seewald

Aus der Rückschau betrachtet könnte ich sagen: Einerseits zufällig – andererseits überzufällig. Überzufällig, weil ich von Kindheit an durch meine Familie geprägt wurde. Ich komme aus einer Sippe selbstständiger Unternehmer, darunter waren Anwälte, Landwirte, Mediziner, Verleger. In meiner Erinnerung kommen viele Gesprächssituationen vor, in denen es darum ging, in die Zukunft zu sehen, sich auf die Zukunft vorzubereiten: Was wird werden, wie wird die nächste Ernte ausfallen, wird das Wetter mitspielen, werden die politischen Bücher, die die Verleger herausbringen wollen, genauso erfolgreich werden, wie Bücher über Wein oder schönes Interieur, wird der Patient Herr Schumann es schaffen?

Natürlich habe ich davon als Kind kaum etwas verstanden, aber ich glaube, das Thema Zukunftsorientierung mitgenommen zu haben, das mich aus heutiger Sicht mein Leben lang begleitet. Auf Zukunft orientiert zu sein bedeutet, entwicklungsorientiert zu sein, veränderungsorientiert zu sein. Alles im Leben ist Entwicklung, das habe ich früh gelernt.

Ich sollte eigentlich Medizinerin werden, was aber gerade nicht mein erster Wunsch war. Ich wäre gern zur Kunstakademie Düsseldorf gegangen, doch mein Vater sagte, dass das nichts für mich sei und als relativ brave Tochter habe ich ein bisschen geknurrt, es aber akzeptiert. Auch von meiner Idee, in die Mode zu gehen war man nicht gerade begeistert. Letztlich fiel die Wahl auf das Medizinstudium in Innsbruck. Dort hatte ich die Möglichkeit, Vorlesungen in Psychologie zu hören, was mir so gut gefallen hat, dass ich dann das Psychologiestudium in Münster fortgesetzt habe. Die Entwicklung und die Unterstützung anderer Menschen und die Förderung ihres Potenzials haben mich fasziniert und so bin ich zunächst als Assistentin an der Hochschule geblieben, und habe zum Thema „Das Entstehen von Erfolg oder Versagen jugendlicher Erwachsener beim Übergang von Schule in Beruf“ promoviert. Eigentlich war das der erste Schritt in Richtung Personalentwicklung, da es sich in gewisser Weise um „Psychologie im Erwerbsleben“ handelte.

Die nächste Zufälligkeit: Nordrheinwestfalen musste sparen und setzte den Rotstift an, auch für Hochschulassistenten. Meine Assistentenstelle in Bielefeld fiel weg und es war notwendig, sich in der freien Wirtschaft neu zu orientieren. Ich habe dann kontinuierlich gewechselt, immer verbunden mit dem Wunsch, dort tätig zu sein, wo konstruktive Entwicklungen – und damit die Zukunft der Menschen und/oder der Unternehmen – anstanden. Heute begleite ich Restrukturierungen Mergers, Geschäftsfeldentwicklungen – es geht fast immer um die Zukunftsperspektive, die strategische Ausrichtung im Business-Coaching oder in den Change-Management-Projekten. Und glücklicherweise gab es Vorbilder, die mich geprägt haben, wie den damaligen Leiter der Münsteraner Telefonseelsorge, der zwischenmenschlich und fachlich hervorragend war. Er war sehr konstruktiv, brachte eine Werthaltung und eine Kompetenz in der Organisationsführung mit ein, die mich als junge Studentin nachhaltig beeindruckt haben.

Das war wieder so ein Zufall. Eine Kommilitonin erzählte mir davon und motivierte mich, mir das anzusehen. Für mich als junge Studentin war es ein großes Geschenk, so früh schon ernsthaft und verantwortlich praktische Erfahrungen sammeln zu dürfen. Uns ehrenamtlichen Mitarbeitern stand ein Netz aller möglichen Institutionen im kommunalen Umkreis zur Verfügung, sodass wir Anrufer nicht nur im persönlichen Gespräch unterstützen, sondern im Rahmen dieser Vernetzung Empfehlungen geben konnten, an welche Institution sich jemand konkret wenden konnte. Bei der Arbeit in der Telefonseelsorge merkte ich, wie hilfreich meine frühe Ausbildung in der wissenschaftlichen Gesprächspsychotherapie nach Carl Rogers an der Universität Münster war.

Diesen Ansatz nutze ich heute noch als Basis für viele Interventionen, da er in Beratungsgesprächen, im Business-Coaching, in Kriseninterventionen oder in Change-Management-Projekten gut trägt und leitet. Die Beziehungsorientierung, die diesem Ansatz immanent ist, geht über methodische Formate hinaus; sie ist geprägt von der tiefgehenden persönlichen Haltung des Beraters bzw. des Coachs. Darüber hinaus vertrete ich den Standpunkt, dass man als professioneller Coach möglichst mit einer großen Methodenvielfalt vertraut sein sollte, um entsprechend gut und umfassend arbeiten zu können.

Genau: Für einen Hammer ist jedes Problem ein Nagel. Der Klient, seine Situation oder das Thema erfordern eine Auswahl an Methoden und Ansätzen. Auch dafür habe ich ein eindrucksvolles Vorbild. In den 80er Jahren war ich häufiger beruflich in Kalifornien und bekam die Trends in der Transpersonalen Psychologie und der Neuen Physik hautnah mit. Die Arbeiten von Ken Wilber, Fritjof Capra und Umberto Maturana oder auch Rupert Sheldrake haben mich nachhaltig beeindruckt. Unter anderem habe ich damals in den USA an einem Workshop, zur Selbstreflexion, Selbstfindung und Standortbestimmung teilgenommen, in dem der Trainer Eli Jaxson-Bear für jeden der zwölf Teilnehmer im Laufe einer Woche ein anderes Format der Einzelarbeit in der Gruppe gewählt hat, z.B. transpersonale Meditation, Hyperventilation, Gestalttherapie usw. Eine solche Vielfalt und individuelle Anpassung an den Einzelnen hatte ich bis dahin noch nicht erlebt. Es war eine insgesamt sehr experimentierfreudige Szene. Nicht zuletzt war das eine Erfahrung, die mich dazu gebracht hat, viele Fort- und Ausbildungen zu machen, um auf der Basis von Methodenvielfalt zu arbeiten.

Selbstverständlich! Oder in Form der kollegialen Unterstützung, Intervision, Supervision. Man muss sich immer wieder selbst infrage stellen oder auch infrage stellen lassen. Nur so gelingt es, an sich zu arbeiten, sich zu entwickeln, blinde Flecken aufzulösen und persönlich und professionell zu reifen.

Dafür gab es zwei Gründe. Der erste war, dass ich in einem Lebensalter, sprich Anfang 40, in so hohe Positionen gekommen war, mit denen ich noch nicht gerechnet hatte. Als 30jährige war ich davon ausgegangen, mit etwa 50 oder 55 Jahren – hoffentlich – so weit zu sein. Es ging einfach wesentlich schneller und ich dachte nur: „Ja, und jetzt? Mache ich das 20 Jahre lang so weiter?“ Die Antwort war relativ einfach, weil der vor mir liegende Zeitraum noch so groß war und er dann nur noch aus Routine bestünde, dachte ich damals. Und Routine ist überhaupt nichts für mich, sie macht mich depressiv. Ich brauche, um mich lebendig zu fühlen, die Herausforderung, etwas in Erfahrung zu bringen, etwas mit zu gestalten, neu zu entwickeln. Also habe ich 1995 Alternativen gesucht und habe zunächst einen Unternehmenswechsel vorgenommen, was keine sehr gute Entscheidung war. Ein Jahr später habe ich die Selbstständigkeit gestartet, obwohl ich darauf noch in keiner Weise vorbereitet war.

Der zweite wesentliche Aspekt ist Freiheit und Unabhängigkeit: Einem Angestellten, Organisationsinternen, Manager oder Personalleiter sind a) aus Loyalität zur Unternehmensführung und b) aus Verantwortlichkeit zu den eigenen Mitarbeitern und der Verbindlichkeit, die Unternehmensziele zu unterstützen, bestimmte, nicht gerade enge aber dennoch feste Grenzen gesetzt. In der Selbstständigkeit ist das etwas anderes. Hier kann ich viel leichter Ja oder Nein zu einem Auftrag, einer Aufgabe sagen, ich kann viel selbstverständlicher entscheiden, mit welchem Arbeits- und Zeitvolumen ich mich der Erwerbsarbeit zuwende und wie ich andere Wünsche, die nicht mit der Erwerbsarbeit zusammenhängen, auch noch verwirklichen kann. Das schätze ich natürlich sehr.

Auch ist die Verbindlichkeit, wie ich Aufträge wahrnehme und ob ich meinen Werthaltungen gemäß handeln kann, in der Selbstständigkeit viel selbstbestimmter. Als Organisationsmitglied bin ich eingebunden in einen Kontext anderer Meinungsführer, in dem ich meiner Rolle gemäß handeln muss. Meine Erfahrungen aus der eigenen Management-Karriere sind heute Gold wert, da ich sowohl die Seite des Klienten als auch jene des Unternehmens bzw. Kundensystems sehr gut kenne und das im Coaching reflektieren kann. Die Selbstständigkeit war jedenfalls eine sehr gute Entscheidung und seither firmiere ich unter dem Namen C.O.S.T., mit dem ich mein Coaching-Konzept und den Change-Management-Ansatz beschreibe.

Es gibt vier wesentliche Kategorien, um Entwicklung voranzutreiben und die verbergen sich hinter „C.O.S.T.“: C steht für „care“, sprich „take good care of your people“ – dahinter stecken die Themen Leadership, Führung von Mitarbeitern, Begeistern, Mitnehmen, Orientierung geben. O steht für „options“ – da gilt es, wählen zu können, also Optionen, beispielsweise Handlungsoptionen, herauszuarbeiten. S steht für „speed“, sprich „speed up consciously“ – das kann Be- oder auch Entschleunigung bedeuten. Entschleunigung ist übrigens ein zentrales, häufig angesagtes Thema im Coaching. Und T steht für „transformation“ – also wirklich qualitative Veränderungen zu begleiten, von einem Paradigma zum nächsten zu gehen.

Diese Kategorien sind auch eine gute diagnostische Brille, um bei Auftragssituationen mit dem Interessenten zu überlegen, in welcher dieser Kategorien denn die dringendsten Themen liegen, die angepackt werden müssen. Es empfiehlt sich ohnehin, nicht alles gleichzeitig zu machen, sondern es gleichzeitig zu betrachten, im Zusammenhang – systemisch eben, damit man die Vernetzung und die Interdependenzen gut im Blick hat, um zu entscheiden, was der nächste, sinnvolle Schritt hin zur Problemlösung, zur weiteren Entwicklung sein kann. C.O.S.T. bedeutet also einerseits die strategisch visionäre Arbeit mit dem Klienten bzw. dem Kundensystem und andererseits dessen unmittelbare Begleitung bei der Umsetzung seiner Vorhaben.

Beziehungsorientierung im Business-Coaching bedeutet, dass nicht das Coaching-Ziel – nicht in erster Linie –, nicht die Coaching-Methode und insbesondere nicht der Coach im Vordergrund stehen. Es herrscht Ergebnis- bzw. Erwartungsneutralität, d.h., der Coach ist unmittelbar dialogisch präsent, er hat keine eigenen Ziele für das Coaching. Es bedeutet auch, dass der Coach sich öffnet, d.h., er bringt eigene Anteile durchaus reflektiert mit ein als Angebot für den Klienten, sodass dieser den Coach auch als role model erleben kann: „Ach, auf diese Art könnte ich es auch mit meinem Mitarbeiter XY machen“. Ein anderer Aspekt ist der point of reference: Hier verlangt der Coach dem Klienten ein Höchstmaß an Selbstexploration ab, um ihn tiefgehend in seinen Wesenskern zu führen. Das klingt vielleicht vermessen, ist aber so gemeint, dass der Klient ein Aha-Erlebnis hat über das, was ihn wirklich ausmacht; im Sinne der Selbstaktualisierung gemäß Carl Rogers.

Ich bin davon überzeugt, dass ein gutes Business-Coaching die Entwicklung der Persönlichkeit und die Entwicklung diverser Kompetenzen fördert, sodass ein Klient in dieser Dualität plötzlich ganz klar erkennt, dass beides unmittelbar zusammengehört. Das ist für mich im Kern die non-direktive Beziehungsorientierung: Die Vorrangigkeit von persönlichem Wachstum im Sinne einer Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung, sodass Menschen zu neuen Einsichten kommen, Glaubenssätze verändern können und wissen, dass Selbst- und Fremdbild in einer Korrelation miteinander stehen – und letztlich aus diesem Gefüge heraus ihre notwendigen Entscheidungen herleiten können.

Der kann weiterkommen … jedenfalls wenn er bereit ist, an sich zu arbeiten – und seine Wirkung auf andere wirklich zu verstehen lernt – und, egal wie alt er ist, sich noch für entwicklungsfähig hält. Manchmal muss man ganz dicke Bretter bohren, wenn ein Klient sagt: „Ich bin jetzt 55, bin mit den Prinzipien erfolgreich geworden, die ich habe. Warum soll ich plötzlich neu oder anders denken?“ Gerade solche Menschen merken erst, dass etwas doch nicht so glatt läuft, wenn ihnen von außen ein Coaching angetragen wird, sie früher in den Ruhestand geschickt werden sollen als ihnen lieb ist, oder sie einen Vorstand oder Aufsichtsrat bekommen, mit dem sie so gar nicht können. Und plötzlich sieht die Welt ganz anders aus. Das sind gerade für sehr erfolgreiche Menschen ganz irritierende Erfahrungen. Die haben 30 Jahre lang erlebt, dass ihnen so etwas nicht passiert, dass sie so etwas umschiffen konnten und plötzlich müssen sie sich im fortgeschrittenen Alter doch einer Neuorientierung stellen.

… Garant der Verlässlichkeit, indem die genannte Beziehungsorientierung intensiv gelingt. Was nicht immer der Fall ist. Es braucht die Bereitschaft des Klienten, sich zu öffnen und die Bereitschaft des Coachs, in diesem Punkt auch wirklich alles zu geben.

Ganz genau. „Garant der Verlässlichkeit“ in Zusammenhang mit der Wirtschaftskrise, die wesentlich die individuellen Vertrauenskrisen mitbedingt, zielt auch darauf ab, dass der Klient die Verlässlichkeit, die er im Coaching erlebt, in seinem Mitarbeiterkreis weitergeben kann. Denn gerade in Zeiten des wirtschaftlichen Umbruchs können Führungskräfte erfolgreich sein, wenn sie diese Qualität haben oder entwickeln können und Verlässlichkeit zu erleben und daraus Kraft zu schöpfen ist ein wesentlicher Faktor für Resilienz. Daneben sind Ambiguitätstoleranz, Erfolgszuversicht, physische Belastbarkeit und individuelle Freiräume für leistungsstarke Führungskräfte wesentlich. Und eine Führungskraft ist umso erfolgreicher, je stärker sie das Gefühl der inneren Stärke mobilisieren und ausstrahlen und Mitarbeitern in schwierigen Zeiten die Hand reichen kann.

Ein wesentlicher Aspekt hierbei ist Empathie. Denn Führungskräfte dieser und der nächsten Zeit werden empathischer sein müssen, sie werden die Prozesse von Verstehen und Verständigung besser umsetzen müssen als bisher. Nur steht gerade das Thema Empathie in Unternehmen aufgrund struktureller Belange oder der Unternehmenskultur gar nicht im Fokus. Erst kürzlich hatte ich ein Gespräch mit einem Vorstand, dessen Bereichsleiter ich coachte: „Ach“, sagte der, „nein, das mit dem People Management, das ist an dritter Ordnung. In erster Linie soll der mal strategischer denken und in zweiter muss das Budget stimmen. Wenn der dann noch ein gutes People Management macht, dann ist das ok. Aber fokussieren Sie nicht zu sehr auf das People Management“. Was will man dazu sagen? Agile Führung ist in aller Munde aber lange noch nicht angekommen.

Man glaubt gar nicht, wie häufig das unterschätzt wird! Gemäß einer Untersuchung von G.L.O.B.E. sind Vorgesetzte in der deutschen Industrie häufig sehr viel stärker aufgaben- und sach- als personorientiert. Weil aber die Personorientierung vernachlässigt wird, werden bestimmte Potenziale nicht gehoben und somit bestmögliche Ergebnisse nicht erzielt und notwendige Prozesse nicht beschleunigt. Hilfreich wäre, wenn Unternehmen dies viel stärker in den Fokus nehmen und Empathie in das Kompetenzprofil ihrer Führungskräfte übernehmen würden, sodass die Anforderung explizit wäre.

Man kann in der Regel davon ausgehen, dass Start-ups von Menschen betrieben werden, die sehr risikobereit sind und eine „yes, we can!“-Haltung mitbringen. Deshalb muss man beim Coaching eines Start-ups erfahrungsgemäß zwar keinen motivationalen Beitrag leisten – die sind schon sehr begeistert dabei. Doch es kommt ein Punkt, an dem es Unterstützung in Bezug auf professionelle Qualitäten im Management braucht, z.B. Basisorientierung in Projektmanagement, in Mitarbeiterführung und in der Prozessdefinition der Arbeitsabläufe. Es geht eher um Wissen, das beispielsweise im etablierten mittelständischen Unternehmen selbstverständlich ist. Allerdings ist diese Feststellung davon abhängig, aus welchen beruflichen Hintergründen, mit welchen Vorerfahrungen die im Start-up Involvierten kommen – das ist höchst heterogen.

Schwer haben es jene Start-ups, die mit wenig Basiskapital starten, öffentliche Förderungen beziehen, dann ein bisschen rumprobieren – statt sich professionell beraten zu lassen – bis irgendwann die Leidenschaft nachlässt, weil sich kein Erfolg einstellt und das letztlich im Teufelskreis endet: Je weniger Erfolg, desto weniger Motivation was wieder zu weniger Erfolg führt. Da es hier viel Potenzial gibt und professionelle Beratung notwendig ist, ist es sicherlich nicht verkehrt, sich als Coach in diesem großen, wachsenden Feld zu spezialisieren und sein Expertenwissen einzubringen.

Im DBVC Fachausschuss Mittelstand fokussieren wir das Thema Business-Coaching mit dem Ziel, die wesentlichen Themenschwerpunkte im Mittelstand – Überleben, Entlasten, Wachsen und Professionalisieren – kompetent zu begleiten und Geschäftsführer und leitende Angestellte zum Erfolg zu führen. Im Mittelstand gibt es einen großen Coaching-Bedarf, weil die traditionelle Kultur und das ganz eigene, historisch gewachsene Organisations-Know-how der Mittelstandsunternehmen nicht unbedingt kompatibel sein müssen mit dem, was heutige Wirtschaftsstrukturen und neue Generationen von Mitarbeitern erfordern. Zudem ist die Verquickung von Familie und Unternehmen häufig nicht konfliktfrei. „Familiengeführt“ und „traditionell“ bedeutet auch, dass der Unternehmenslenker und -eigner jene Person ist, die das Unternehmen direkt prägt und das Unternehmen stets „mitdenkt“.

Das ist etwas vollkommen anderes als in Konzernen, wo die Themenlage doch eher eine individualisierte, auf die Rolle zugedachte ist. Ich will zwar nicht sagen, dass in Konzernen der Klient ausschließlich an seinen eigenen Zielen im Coaching arbeitet. Aber im Mittelstand haben wir in der Person des Geschäftsführers zugleich das ganze Unternehmen repräsentiert. Die Sicherheit, die der Mittelständler aus dem Coaching mitnimmt, transportiert er unmittelbar in sein Unternehmen hinein. Deshalb muss auch der Coach das Unternehmen stets mitdenken.

Mittelständische Unternehmen sind häufig geprägt von den Erfolgsmustern der Vergangenheit und manchmal erwischt eine wirtschaftliche Krise sie sehr schnell und unvermittelt. Bei den sehr gut, also weit vorausschauend geführten Familienunternehmen ist das zwar weniger der Fall, wobei es auch sie erwischen kann, wenn sich in der Branche etwas ändert, sodass das Thema „Sicherheit (zurück)geben“ sehr wichtig wird. Ab und an kann man auch Erfolgsrezepte aus Konzernen für den Mittelstand anpassen, z.B. Organisationsstrukturen, Management-Prinzipien, Prozess- und Projektorientierung.

Wir erarbeiten im Fachausschuss Konzepte, Prozesse und Formate für den Mittelstand, um zu zeigen, welchen Nutzen Coaching haben kann, wie sich Coaching rechnet. Das zweite ist, dass wir Veranstaltungen zum Thema Business-Coaching mit Kooperationspartnern wie z.B. den Handwerkskammern Stuttgart und Münster organisieren, um Überzeugungsarbeit vor Ort zu leisten. Ferner entwickeln wir Instrumentarien, z.B. verschlankte Diagnoseverfahren, sodass für den Mittelstand praktikable Varianten entstehen.

Ich habe mal in einer DBVC-Veröffentlichung darüber geschrieben, dass die Coaching-Kompetenz die vierte oder fünfte Kulturtechnik sei. Diese Kulturtechnik auf ein professionelles Niveau anzuheben, dazu möchte ich beitragen. Das kann man natürlich am besten mit ähnlich aufgestellten Kollegen, die das gleiche Interesse haben aber aus unterschiedlichen Erfahrungshintergründen kommen. Der zweite Grund ist sozusagen die „kollegiale Qualitätskontrolle“. Man kann sich immer wieder gegenseitig inspirieren, sich unterstützen sowie be- und hinterfragen. Das ist besonders wichtig für Menschen wie mich, die in einer Selbstständigkeit tätig sind und dies nicht durch Qualitätskontrollen, die es in Unternehmen oder Beratungsgesellschaften gibt, sicherstellen können. Der dritte Grund ist, dass ich gern konzeptionell und theoretisch meine Praxis relativiere. Das geht sehr gut im Kontext des DBVC. In früheren Jahren habe ich mich ähnlich in der GOE, der AGP und der GWG engagiert.

Ja, ich bringe es gern auf den Punkt … oder überspitze ein bisschen. Und diese Überschrift muss man sich mit einem ironischen Smiley versehen denken. Aber in der Aussage steckt eine gewisse Wahrheit: Schaut man sich um, wer alles Coaching betreibt, wer sich Coach nennt, für was alles es Coaching gibt: Im Coaching-Magazin 4/2014 war ein Cartoon, in dem der Coach als Executive-, Team-, Business-, Entwicklungs- und vielleicht sogar Garten-Coach vorgestellt wird – die Pointe ist die Frage des Klienten, ob der Coach auch Klienten-Coach sei? Genau das trifft es! Ich bin durchaus dafür, dass die Coaching-Kompetenz eine ganz breite wird. Aber Vorsicht vor der Oberflächlichkeit: sie birgt die Gefahr der Beliebigkeit und des Qualitätsverlusts. Es geht um Professionalisierung, damit Klienten die Spreu vom Weizen trennen können.

Erstens, es gibt einen großen qualitativen Bedarf an Unterstützungsleistungen dieser Art und es wird ihn auch in der Zukunft noch geben. Menschen sind daran interessiert zu leisten, Lösungen zu produzieren, möchten dabei unterstützt werden. Dazu trägt Coaching bei. Zweitens denke ich, der Bedarf wird vor allem dann gut bedient werden können, wenn sich Coaches auf die Fahnen schreiben, vielfältig methodisch kompetent und persönlich redlich zu arbeiten. Es reicht z.B. nicht, als gelernter Bauingenieur eine Basisausbildung NLP gemacht zu haben und danach zu meinen, man könne sofort professionell coachen. Er kann ein guter Gesprächspartner und damit hilfreich sein. Aber hierfür braucht er weder NLP noch Coaching. Das ist für mich noch keine tiefergehende, breite Coaching-Kompetenz. Also heißt die Zukunft des Coachings: Professionalisierung der Coaches, auch durch umfassende Coaching-Ausbildungen und kontinuierliche Weiterentwicklungen.

Ganz konkret bedarf es einer tiefen Selbstreflexion, einer klaren Orientierung in andere Sachgebiete – BWL, Psychologie, Organisationswissen, Managementtheorien – hinein, einer profunden Feldkompetenz für andere Branchen als nur Bauingenieurswesen. Er kann natürlich im Bauingenieurswesen als seiner Klientenzielgruppe bleiben, aber er wird auch da vielen psychologischen sowie betriebswirtschaftlichen Phänomenen begegnen, für die er auch kompetent sein sollte.