Vertrauen im Coaching. Teil 2

Der erste Teil dieses Beitrags über Vertrauen (Schwertl, 2021) skizzierte unterschiedliche Definitionen und verdeutlichte, dass es sich um einen umgangssprachlichen Begriff handelt, der gleichzeitig ein schwierig zu greifendes Konstrukt darstellt. Wenn wir das Wort Vertrauen hören, begegnen wir vielleicht einer inhaltsleeren Formel, aber unter Umständen auch einer abstrakten erkenntnistheoretischen Annahme. Die zentralen Thesen des vorangegangenen Beitrags lauten:

• Das Konzept Vertrauen findet sich in vielen sozialen Systemen und stellt ein ubiquitäres Phänomen dar. 
• Vertrauen im Business-Coaching ist kein Alltagsphänomen, sondern eine professionelle Voraussetzung. 
• Vertrauen ist immer die Entscheidung eines Beobachters. Es ist ein Beziehungsangebot für den Partner. Es ist keine DNA, kein kontrollier- oder messbarer Wert.
• Vertrauen reduziert Komplexität und ist trotz gewisser Wahlfreiheiten eine Voraussetzung für die Bewältigung des Lebens.
• Die erfolgreiche Handhabung von doppelter Kontingenz, kognitiver Autonomie und einer zeitlichen Verzögerung der Ergebnisse (des Coachings) setzt Vertrauen voraus.
• Vertrauen kann weder gefordert, noch erzwungen werden. Es kann nur gewährt werden und ist mit Risiko behaftet.

Im Folgenden werden einige Überlegungen angeboten. Diese können für den Aufbau oder den Erhalt von Vertrauen ertragreich sein.

Vertrauen zu gewähren, ist eine sehr persönliche Entscheidung, die kommuniziert werden kann oder auch nicht. Sie ist vielleicht von außen beeinflussbar, aber nicht instruktiv steuerbar. Hingegen sind die Folgen beobachtbar – z.B. die Wahl für oder gegen einen zur Disposition stehenden Coach. Am Ende eines ersten Sondierungsgesprächs wäre es nutzlos und kontraproduktiv, dem potentiellen Kunden zu erklären, er könne ihm ruhig vertrauen. Wer sich Vertrauen zwischen Kunden und Coach wünscht, kann nur mit Vertrauen beginnen! Dies kann der Coach durch entsprechende Angebote zum Ausdruck bringen und beispielsweise sagen: „Überdenken Sie in Ruhe meinen Vorschlag und treffen Sie dann Ihre Entscheidung.“ Dies bedeutet in der Konsequenz, dass ein Coach seinem Kunden zutraut, für sich die richtige Entscheidung zu treffen. Vertrauen heißt immer auch Abgabe von Kontrolle. Trotz aller Skepsis, hinsichtlich der Planbarkeit und eines strategischen Ansatzes von Vertrauen gilt es, Interaktionsangebote zu benennen, die Vertrauensbildung fördern. 

Die Entscheidung, Vertrauen zu gewähren, ist mit Erwartungen und deren Erfüllung verknüpft. Die Auskunft eines Polizisten erscheint uns zunächst vertrauenswürdiger als die Auskunft von jemandem, den wir für zwielichtig halten. Ob diese in die Zukunft gerichtete Annahme im konkreten Fall dann zum erwarteten Resultat führt, kann nur durch Trial and Error festgestellt werden. Dies bedeutet: Ob die Anfangsoperation (Vertrauensvorschuss gegenüber dem Polizisten) gerechtfertigt ist, hängt von weiteren Interaktionen ab. Wir haben, um nicht in Handlungsunfähigkeit zu verfallen, keine andere Wahl, als so zu tun, als ob zielführende Gestaltung möglich wäre. Dies klingt paradox, aber professionelle Kommunikation bedeutet, wenn möglich Paradoxien und Voraussetzungslasten zu reduzieren und dort, wo es nicht möglich ist, trotzdem handlungsfähig zu bleiben. Viele Überlegungen zur Fortsetzung von Dialogen finden sich im Zusammenhang mit Kooperationsforschung wieder (Axelrod, 1984).

In der täglichen Praxis aller sozialen Bereiche hat die Entscheidung, Vertrauen zu gewähren oder nicht zu gewähren, weitreichende Konsequenzen: Der Alpinist, der seinem Seilpartner nicht vertraut, kann nicht mitklettern.

Es gibt viele verschiedene Lernräume: die Vorlesung einer Hochschule, Praktika, Meister-Schüler-Verhältnisse, Coaching-Ausbildungen. Für den Coaching-Prozess und die Coaching-Ausbildung ist der Lernraum einer Werkstatt ein sehr ertragreicher Kontext. Genau in diesen Handlungen, Interaktionen und Reflexionen lernt man, Vertrauen zu fördern, zu beschützen und wie man es gefährden würde.

In diesen Werkstätten haben es Umdeutungen, Zweideutigkeiten und Narrative der Tarnung und das Jonglieren willkürlicher Wahrheiten schwer. Worthülsenverkäufer können sich dort nicht lange halten. Die Qualität der Werkstoffe (Festholz vs. Pressspan), die Beherrschung der Verarbeitung (gezinkte Eckverbindung vs. Metallschrauben) oder die Ästhetik der Produkte werden sofort sichtbar. Auch der Grad der Organisiertheit zeigt sich wie unter einem Brennglas. Der Begriff beschränkt sich nicht auf Handwerkliches, sondern umfasst auch kulturelle Aktivitäten. Die Werkstatt ist ein Ort des konkreten Lernens und der Weitergabe von Wissen, hierzu gehört auch die sinnliche Erfahrung, wie man es nicht macht. Die Hybris, Vertrauen wäre nach einer bestimmten Rezeptur erzielbar, marginalisiert sich in einer gut funktionierenden Werkstatt sehr schnell. Dieser Lernraum (Coaching-Prozess als Lernraum) zeichnet sich durch hohe Fehlertoleranz und durch antizipieren möglicher Handlungen aus. Er ist weitgehend frei von Sanktionen. Gleichzeitig schützt die Notwendigkeit, Lösungen zu produzieren vor Beliebigkeit. Werden diese Regeln konsequent eingehalten, ist dies ein guter sozialer Nährboden für Vertrauen. Kurz formuliert: Coaches müssen Kontexte schaffen, von denen sie annehmen, dass sie Vertrauen fördern. Die Werkstatt ist hierfür ein guter Kontext. (Schwertl, 2016)

Der zu schließende Vertrag unterstellt die Existenz zweier gleichwertiger Partner. Der diktierende Wohltäter ist ein Auslaufmodell! Von diesem Wandel sind alle helfenden Berufe betroffen. Business-Coaching als eine im System Wirtschaft angesiedelte Dienstleistung ist davon weniger stark berührt; aber sehr viele Coaches bringen durch ihre berufliche Biographie Helferideologien mit. Unter Berufung auf wenig durchdachte systemische Konzepte wurde die Verantwortung der Berater und Coaches zum Teil bis zur Unkenntlichkeit zurückgenommen. Die Folge ist, Beratungsfehler und misslungene Coaching-Prozesse liegen nicht mehr in der Verantwortung der Experten. Sie werden der kognitiven Autonomie oder der Konstruktionsbedingtheit der Kunden zugerechnet. Die Verantwortlichkeit des Beraters wird unklar und daher nicht widerspruchsfähig. Herunterbeten von Verständnisformeln führt vielleicht zu Skepsis, aber nicht zu Vertrauen. Misstrauen gegenüber dem Berater ist die Folge. Diese Art von Beziehungsgestaltung ist ebenso von oben nach unten gerichtet wie dominantes, keinen Widerspruch duldendes Expertentum. Lynn Hoffman (1996) nennt dies den „Kolonialismus“ der helfenden Berufe. Die Rücknahme des Expertentums zugunsten einer mit Missionarseifer vorgetragenen Kundigkeit der Kunden (Hargens, 1993) wurde zur Ideologie erhoben. Verhandlungen über den zu schließenden Vertrag kann man nicht umgehen, indem man sich hinter Kundenkompetenz versteckt.

Vertrauen baut sich, wenn überhaupt, durch Interaktionen auf. Wird diese Interaktionsabfolge durch Unsichtbarkeit des Experten erschwert oder verhindert, entstehen Verwirrung und in Folge Misstrauen. Expertise dem Kunden strategisch zu verweigern, bietet gerade nicht das, was es verspricht, nämlich Kundenorientierung. Spieltheoretische Überlegungen zeigen sehr deutlich, dass wir etwas über die Mitspieler wissen müssen, damit wir Zuversicht oder Vertrauen aufbauen können (Axelrod, 1984). Bleibt der Mitspieler im Dunkeln, d.h. in nicht widerspruchsfähigen Behauptungen, wird dies nicht gelingen. Wer alles bejaht, kann auch alles verneinen. Alles wird gleichzeitig richtig und falsch. Risiko, Widerspruch, Zweifel, Irritation und Lügen sowie das Gegenteil sind gegeben oder auch nicht. Widerspruchsfähigkeit hingegen macht den Dienstleister sichtbar und leichter ausrechenbar. Orientierung wird gefördert. Die eigene Position dem Kunden zuzumuten, heißt letztlich, ihn als Partner anzusehen und ihm zu vertrauen!

Förderung von Vertrauensaufbau beginnt mit dem Versuch, gedanklich die Interessen der Kunden zu akzeptieren. Dies bedeutet, die Startoperation nicht bei sich oder einer bestimmten Annahme (Ich denke, mein Kunde braucht ...), sondern beim Kunden zu beginnen (Der Kunde sagt ...). Dies klingt zunächst wenig neu. Die konsequente Umsetzung ist jedoch mit deutlicher Relativierung der eigenen Bedeutung verbunden. Es bedeutet, die eigenen Gewissheiten hintanzustellen. Dies mag für verschiedene Kollegen eine Banalität sein. Schwierig wird es dann, wenn der Kunde die Erwartungen der Experten nicht bedient. Berühren sie zentrale Elemente des Coachings, können die Differenzen unüberbrückbar werden. Widersprechen sich Vorstellungen, müssen sie zielorientiert dialogisch ausgehandelt werden, um zu einem tragfähigen Gemeinsamen zu werden. Die Perspektive des Kunden einzunehmen, heißt, seine Interessen und Haltungen zum Inhalt von Kommunikation zu machen. Dies bedeutet weder blinde Gefolgschaft noch Pathologisierung. Der Coaching-Prozess wird mit jenen Inhalten gefüllt, die Gegenstand des Vertrages sind.

Zwischen Beratern und ihren Kunden werden Verträge geschlossen. Diese Verträge haben eine juristische und eine kommunikative Ebene. Die Kommunikationsebene bezieht sich auf Zuversicht und Vertrauen. Verträge, deren Absicherung oder Durchsetzung nicht justiziabel sind (z.B. direkter Warentausch) basieren traditionell auf Vertrauen. Das notwendige Vertrauen gilt dann dem gesprochenen Wort und nicht dem Vertragstext. Beratungsverträge (z.B. im Business-Coaching) sind im juristischen Sinne nur schwer abzusichern. Soweit grobe Kunstfehler (Schwertl, 2000) vermieden werden, würde sich die Beweisführung sehr kompliziert gestalten. Das Vertragswerk basiert daher weitgehend auf Einhaltung von Absprachen und Erwartungen.

Vertragstreue hat jedoch in einem Coaching-Prozess noch eine dritte Bedeutung. Die besprochenen Inhalte bewegen sich thematisch zwischen persönlichen Verhaltensmustern (z.B. Umgang mit Ärger) und der Bewältigung von Sachaufgaben (z.B. Führungsleistungen) und anderen Aspekten. Diese thematische Breite ist ein konstituierendes Merkmal von Coaching-Prozessen. Zur Orientierung für Coach und Kunden bedarf es belastbarer Grenzen. Diese Einhaltung der Grenzen ist Ausdruck von Vertragstreue und vor allem Aufgabe des Coachs. Orientierung bietende und stabile Grenzen in den verschiedenen Dimensionen, erlauben es den Kunden, sich auf die Suche nach passenden Lösungen zu konzentrieren und die Prozessgestaltung dem Coach anzuvertrauen. Aus den strengen Enthaltsamkeitsregeln der Psychoanalyse lässt sich ein Grundsatz sehr gut übernehmen: Andere Arten von Beziehungen (z.B. private Kontakte) sind zu vermeiden!

Kooperation und Vertrauen werden häufig in engstem Zusammenhang genannt. Ein Mindestmaß an Kooperation und Vertrauen ist unverzichtbar, damit soziales Handeln überhaupt möglich wird. An irgendeiner Stelle müssen wir die Relativierungen beenden, Markierungen setzen und uns daran messen lassen. In der täglichen Praxis haben wir keine Alternative. Wir müssen handeln, kommen aber grundsätzlich über Trial and Error nicht hinaus. Wir müssen so tun, als ob wir die Interaktionsprozesse valide lesen können. Es gilt sicherzustellen, dass die Zeichen zur Verfügung stehen (z.B. Regeln) und dass diese verstanden werden.

Ein Beispiel: Wenn Vertrauen als absolut unverzichtbares Gut angesehen wird, muss dies ohne Drohgebärden klar kommuniziert werden. Nur wenn dies deutlich wird, können Kunden mit Zuversicht davon ausgehen, dass Vertrauen die gebührende Rolle spielt. Vertrauen ist risikohaft, es kann enttäuscht werden. Wenn Vertrauen ein konstituierendes Merkmal erfolgreicher Coaching-Prozesse darstellt, nicht kommunikativ herbeigelockt werden kann, aber fehlt, gibt es nur die Möglichkeit des Rückzuges durch den Coach. Wenn ihm das Vertrauen seiner Kunden wichtig ist, gilt es, dies zu verdeutlichen und kompromisslos darauf zu bestehen. Wer bei diesem Teil des Aushandelns nicht gesehen wird, bleibt hinsichtlich der Frage im Dunkeln, wie viel Wert er Zuversicht und Vertrauen beimisst.

Die zuvor herangezogene Analogie lautet hier also: Der Alpinist muss die Entscheidung treffen, ob er seinen Seilpartnern vertraut, denn er wird mit diesen Menschen durch ein Seil verbunden sein. Mit dem Klicken der Karabiner wird Vertrauen unterstellt.

Vertrauen ist besonders gefährdet, wenn der Interaktionspartner eine Entscheidung trifft, die keine Zustimmung findet. Praktiker müssen handeln und sind dabei Kontingenz ausgesetzt. Jede Begründung, ob sie „Gefühl“ oder „rational ökonomische Notwendigkeit“ heißt oder dem Vokabular vulgärer Entschuldigungspsychologie entnommen wurde, wird dann fraglich, wenn sie Verantwortung relativiert. Es entspricht unseren Konventionen, Begründungszusammenhänge anzubieten. Dies mag erhellend wirken und Nachvollziehbarkeit erhöhen, aber es darf nicht an der Verantwortlichkeit rütteln, will man kein Vertrauen verlieren. Selbst wenn wir auf die Tiefe unseres Unbewussten, die Macht der Sterne oder andere metaphysische Kräfte referieren würden, ist es unsere Entscheidung und damit bleiben wir in Haftung. Die deutsche Sprache ist hier eindeutig. Es heißt „Ich habe mich entschieden“ und nicht „Ich wurde entschieden“. Verantwortung zu praktizieren, fördert Vertrauen.

Ähnlich wie Anerkennung, Respekt oder Liebe kann man sich Vertrauen durch den Kommunikationspartner zwar wünschen, aber den ersten Schritt kann man nur selbst tun. Wird das Angebot nicht entsprechend gewürdigt oder gerät es in Gefahr, gilt es, daraus zu lernen und vorsichtig zu werden. Ähnlich wie bei Risiko-Dialogen (Königswieser, 1996) oder Konfliktmanagement kommt es darauf an, Kommunikation nicht abreißen zu lassen, um Vertrauen zu erhalten. Dies ist eine Chance, aber keine Gewissheit. Die Kooperationsregel, dass die Wahrscheinlichkeit von Kooperation mit der Dialogdauer steigt, gilt auch hier. Sich verbal oder implizit darüber zu einigen, dass man den Zustand der Uneinigkeit respektiert, aber den Dialog nicht abbricht, kann als möglicher Schritt hilfreich dabei sein. Voraussetzung hierfür sind allerdings die nötige innere Distanz zum Inhalt und das notwendige Maß an kommunikativer Kompetenz (Schwertl, 2016).

Vertrauen ist mit dem Risiko der Enttäuschung behaftet. Dieses Risiko ist trotz aller Kontrollbemühungen nicht in Gänze zu vermeiden, denn Kontrolle ist der Gegenspieler von Vertrauen. Mit Hilfe von Kontrolle Vertrauen gewinnen zu wollen, ist ein Nullsummenspiel. Die Frage, ob das Risiko der Enttäuschung reduzierbar ist, kann mit einem vorsichtigen „Ja“ beantwortet werden. Hierzu einige Aspekte: 

Es ist zu empfehlen, Kontexte und weniger Personen zu bewerten, denn Kontexte sind stabiler und damit leichter zu beurteilen.

• Geschenktes Vertrauen kann wieder entzogen werden.
• Vertrauen ist kein Dualismus (Vertrauen vs. Misstrauen). Es gibt Abstufungen.
• Einzelereignisse haben weniger Aussagekraft als über längere Zeit beobachtetes Geschehen. 
• Ratsam ist, beobachtetes Verhalten und nicht den Charakter von Personen zu beurteilen.  

In schwierigen Phasen, in denen Business-Coaching von Abbruch bedroht ist und Skepsis bezüglich des Prozesses entsteht, hält oft nur Zuversicht die Zweifel im Zaum. Abbrüche führen in der Regel zu wenig erfreulichen Lösungen. Damit Vertrauen und Zuversicht sich wieder entwickeln können, bedarf es Zeit. Vielen Versuchen, Vertrauen wieder herzustellen, haftet der Makel der Trivialisierung (z.B. schablonenhafte Entschuldigungen) an (Schmidt, 2000). Ist die Gegenseite kommunikativ unter Verdacht gestellt, wird auch ehrliches Bemühen oft als Kampfstrategie bewertet. Ist der Brunnen vergiftet, wird auch frischem Wasser mit Misstrauen und Skepsis begegnet.

Verlust an Vertrauen startet einen Prozess, der zu Misstrauen führt. Auch wenn Organisationen und Unternehmen nicht wie Flaschen mit Vertrauen „befüllbar“ sind, müssen Coaches, wollen sie nicht schon im Vorfeld scheitern, Ideen zur Förderung von Zuversicht und Vertrauen im Handwerkskoffer haben. Hier gilt es, viele Lösungen für ein Problem und nicht eine Lösung für alle Probleme zu haben.

Für Organisationen, die sehr auf Kommunikation und Dialogfähigkeit angewiesen sind, hat ausgeprägtes Misstrauen einen enormen wirtschaftlichen Schaden zur Folge. Minderleistungen, verdeckte Sabotageakte, diskrete Verweigerungen, offener Widerstand – die gesamte Palette könnte hier aufgeführt werden. Wenn das soziale Gift des Misstrauens herrscht, reichen die Bordmittel der Verantwortlichen nicht mehr aus, denn jede Art von Bemühen kann wiederum unter Verdacht gestellt werden. Horizontale und vertikale Dialogrunden können ein hilfreiches Mittel sein. Die Wiederherstellung von Vertrauen und die Stolpersteine wären das zentrale Thema einer solchen Dialogrunde. Gelingen solche Dialogrunden, sind sie eine starke Intervention (Staubach, 1979). Aus Platzgründen muss auf eine genaue Beschreibung verzichtet werden. Die folgenden Aspekte sind zu berücksichtigen.

• Externe Moderation mit viel Erfahrung
• Patronat durch entsprechende Führungsebene 
• Variable Settings ohne sozialpädagogische Fingerübungen
• Mehr als 50 Prozent der investierten Zeit entfallen auf Vor- und Nachbereitung
• Dialog fördernder Kontext

Die Beschäftigung mit Vertrauen führt (mindestens beim Autor) dazu, dass dieses Thema immer größer wird. Jeder publizierte Beitrag offenbart neue, nicht beachtete Aspekte. Da der Begriff in der Alltagssprache, aber auch im systemtheoretischen Höhenflug zu finden ist, galt es einen sprachlichen Schlingelpfad zu bewältigen.

Ein kluger Kollege definierte Business-Coaches als Dialogförderer und Beziehungsexperten. Hinzugefügt sei: Eine intensive Auseinandersetzung mit Vertrauen in Theorie und Praxis ist unumgänglich. Zurückgeworfen auf Einstweiligkeit und enormer nicht durchschaubarer Datenflüsse wird Gewissheit von Vertrauen abgelöst.