Vertrauen im Coaching. Teil 1

Luhmann (1968) klagte über die spärliche Literatur zum Thema Vertrauen. Heute hat dieses Konstrukt Konjunktur. Die Publikationen haben eine Spreizung von sperriger Abstraktion bis zu trivialisierender Alltagssprache und glatt geschliffenem Marketinggeblubber. Gleichzeitig liegt es auf der Hand, dass in Anbetracht intransparenter Entscheidungen des gesellschaftlichen Lebens – versteckt hinter glatt polierten Oberflächen – der Bedarf an Vertrauen exponentiell steigt. Damit ist die Frage in den Raum geworfen: Warum sollen sich Business-Coaches mit solch einem verwirrenden Konstrukt auseinandersetzen? Sind nicht qualifizierte Coaches per se die professionellen Designer von vertrauensvollen Beziehungen? Da es „die Coaches“ als monolithischen Block mit abgrenzbarer Identität nicht gibt, ist die Frage nicht beantwortbar. Interessant ist jedoch, das Konstrukt Vertrauen auf seine Relevanz zu untersuchen, um damit relevante Fragen zum Thema Vertrauen anzubieten.

Dieser Beitrag besteht aus zwei Teilen. Im ersten Teil wird (m)eine Annäherung an das Konstrukt Vertrauen skizziert. Der zweite Teil orientiert sich an der Frage: Wie kann man Vertrauen im Coaching-Prozess fördern bzw. verhindern? Notwendiger Weise wird immer wieder ein Bogen vom Allgemeinen (soziale Systeme generell) zum Speziellen (Coaching) geschlagen. Luhmann (1968) versteht Vertrauen als einen Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. Freud (1951) schrieb von unmöglichen Berufen (Erziehen, Kurieren, Regieren). Willke (2013) ergänzte um Therapeuten, Manager, Berater, Coaches. Die Paradoxie solcher Berufe besteht darin, dass sie in Systemen intervenieren müssen, die sie weder vollständig verstehen noch instruktiv steuern können. Diese Systeme sind gleichzeitig oft mit sozio-technischen Systemen verkoppelt (Wirtschaft – Finanzen – Produktion etc.). Vertrauen kann die Ausübung dieses unmöglichen Berufes deutlich erleichtern und wahrscheinlich bedingt durch das Gebot der Freiwilligkeit überhaupt erst möglich machen.

Konstrukte sind gedankliche Annahmen, die nicht direkt beobachtbar sind. So wie Intelligenz nicht beobachtbar ist, sondern aus Verhalten erschlossen werden muss, so ist auch Vertrauen ein Konstrukt, das nicht direkt beobachtbar ist. Es werden Annahmen gebildet, die dann unter das Konstrukt Vertrauen subsummiert werden. Vertrauen kann sich auf soziale Beziehungen (Coach – Kunde), Beziehungen zu Tieren (z.B. Hund), Maschinen (z.B. Auto) oder auch Vertrauen gegenüber Theorien (z.B. Relativitätstheorien) beziehen. Die Tabelle klammert Selbstvertrauen, das auf die eigene Person referiert, aus. Konsequenterweise sind diese Forschungen fast immer im Bereich der Persönlichkeitspsychologie angesiedelt. Im Folgenden geht es aber, systemtheoretisch argumentiert, um die Bildung sozialer Systeme (z.B. Business-Coaching oder Managementberatung), die von vorhandenem oder fehlendem Vertrauen geprägt sind. Um das Konstrukt Vertrauen für die Praxis von Organisationsberatung und Business-Coaching fundiert handhabbar zu machen, bedarf es einer Begriffsschärfung.
 

Vertrautheit ist ein Gefühl, das wir wahrnehmen. Vertrautheit kann für viele Umstände, Situationen und Gegebenheiten zugrunde gelegt werden, die wir ohne tiefer gehende weitere Abwägung bewältigen. Dies bezieht sich auf Sachen (Umgang mit dem eigenen Mobiltelefon) und auf Kommunikationsakte (Vertrautheit der benutzten Sprache). Aber Vertrautheit ist auch ein notwendiger und meist diskret mitlaufender Zustand zwischenmenschlicher Beziehungen. Das Fehlen von Vertrautheit in ausgeprägter Form finden wir in individualpsychologischen psychopathologischen Zuständen – z.B. in wahnhaftem Misstrauen (psychotischen Störungen), aber auch in spezifischen organisatorischen Operationen wie Bespitzelungen. Wahnhaftes und dominantes Sicherheitsdenken kann Vertrautheit bedrohen oder gar nicht erst entstehen lassen.

Wir sind zuversichtlich, dass die Lenkung unseres Autos das Fahrzeug in die gewünschte Richtung bringt, die bestellten Speisen nicht vergiftet sind. Dies bedeutet, man vernachlässigt negative Ausgänge, weil sie sehr selten eintreten oder eine Alternative nicht in Sicht ist (Luhmann, 2001). Zuversicht (Confidence) impliziert die Bestätigung unserer Erwartungen. Dies bedeutet nicht zwingend, dass wir vertrauen, sondern dass wir zuversichtlich sind, dass der Ablauf wie angenommen erfolgen wird. Die Zuversicht gilt dem definierten Prozess, den technischen Voraussetzungen, einer Verhaltensweise oder einer Person. Zuversicht verstehen wir als eine Entscheidung, auch wenn kein komplizierter Entscheidungsprozess zugrunde liegt.  

Mit Vertrauen werden immer bestimmte Risiken in Kauf genommen. Der Kunde entscheidet sich für Coach A und nicht für Coach B. Die Entscheidungshoheit liegt bei ihm, er trifft die Wahl. Diese Wahl wird sich erst später als richtig oder falsch herausstellen. Vertrauen ist daher nicht erzwingbar, sondern ein Geschenk. Geschliffene Aufforderungen aus der Sprache des Marketings („Sie können uns Ihr Vertrauen schenken!“) sind Versuche, die Entscheidung von außen zu erzwingen. Sie sind im besten Falle wirkungslos und häufig der Anlass, Vertrauen nicht zu gewähren. Die Vorleistung, zu vertrauen, impliziert das Risiko der Enttäuschung. Verzichtet man deswegen auf Entscheidungen und Handlungen, handelt man sich damit die Konsequenzen des Nichthandelns ein. Wir können zwischen den Folgen des Nichthandelns und dem Handlungsrisiko wählen. In dieser Startoperation steht keine Sicherheit zur Verfügung, wir handeln quasi blind (in Vertrauen auf …). Misslingt in einem Coaching-Prozess der Aufbau von Vertrauen in einem ersten Kontakt, ist die Chance für einen zweiten Versuch oft nicht mehr gegeben.

Zuversicht und Vertrautheit sind keineswegs robuste Werte. Individuelle Erfahrungen und kulturelle Besonderheiten erzeugen Varianzen. Zuversicht oder Vertrauen können sich auflösen. Beispielsweise kann besondere Offenheit als vertrauensbildende Maßnahme, aber auch als besonders ausgeklügelte Strategie verrechnet werden. Es handelt sich um diskrete Werte (Bateson, 1976) und diese zeichnen sich dadurch aus, dass zu viel oder zu wenig davon schädlich ist. Zu nennen sind hier fehlendes Vertrauen oder Misstrauen und Zuversicht auf der einen Seite und naives Vertrauen und damit Schutzlosigkeit auf der anderen Seite.

Kognitive Autonomie (Schmidt, 1994) ist letztlich die Begründung dafür, dass Systeme von außen zwar irritier- aber nicht steuerbar sind. Jegliche Intervention wird durch das System in eine eigene Systemlogik übersetzt (Lob kann als Mitleid und Kritik als Anerkennung verrechnet werden). Im Gegensatz zu materiellen Dienstleistungen (z.B. Haare schneiden) sind Coaching-Leistungen in ihrer Wirksamkeit generell schwer überprüfbar. Mit anderen Worten: Business-Coaching kann Wissen oder Lösungen des Coachs anbieten, aber die gewünschte Verrechnung kann nicht mitgeliefert werden (Schwertl, 2016). Dies schließt die Möglichkeit ein, dass von Kunden beobachtete Entwicklungen nicht dem Coaching, sondern anderen Einflüssen zugerechnet werden. Die Vorstellung, Coaches können durch instruktive Interventionen, also eine Steuerung von außen, die gewünschte Veränderung herbeiführen, ist damit in Frage gestellt. Sie lässt sich mit Ideen der Kybernetik zweiter Ordnung (von Foerster, 1985; Schmidt, 1994) nicht vereinbaren. Praktiker, die in soziale Systeme eingreifen (z.B. durch Erziehung, psychotherapeutische Interventionen oder Business-Coaches), erfahren allzu häufig die Unmöglichkeit instruktiver Interventionen. Meistens finden sie allerdings andere Erklärungen oder Begründungen. Widerstand, mangelnde Motivation oder andere Defizitkonzepte werden hierfür herangezogen. Ganz praktisch bedeutet dies, Kunden entscheiden, ob eine Intervention für sie passend ist, ob sie bereit sind, den Gedanken des Coachs zu folgen (Schmidt & Schwertl, 2019). Damit ist eine Abkehr von richtig vs. falsch und eine Hinwendung zu passend vs. nicht passend verbunden. Erfahrene Coaches sind sich (häufig) der Nicht-Steuerbarkeit sozialer Prozesse bewusst. Weniger Erfahrene sind wesentlich stärker gefährdet, der Hybris der Instruierbarkeit (Steuerung von außen) von Menschen zu verfallen. Die Faszination des Kontrollmodells ist dann meistens (noch) nicht durch Erfahrung gebändigt. Das heutige Wissen über Kommunikationsprozesse zwingt Coaches damit auch zur Relativierung des Expertenstatus (Staubach, 2007) und letztlich zu mehr Bescheidenheit. Coaches bieten eine Dienstleistung an, von der sie nicht wissen, ob sie von Kunden akzeptiert wird. Die Fortsetzung des Prozesses basiert somit auf Vertrauen und weniger auf Wissen. Schmidt (Schmidt & Schwertl, 2019) brachte es letztlich auf die griffige Formel: Wir sehen nur bis zur Nasenspitze unseres Gegenübers.

In Anbetracht der hohen Voraussetzungslasten drängt sich die Frage auf: Wie kann überhaupt gelingen, was vereinbart wurde? Ein Coach und ein Kunde – beide nur bis zur Nasenspitze lesbar, von außen nicht steuerbar, meistens mit komplizierten Herausforderungen konfrontiert – müssen eigentlich scheitern. Hier lässt sich auf Erfahrungen systemischer Therapie zurückgreifen: Beide Kommunikationspartner verfahren in gegenseitigem Vertrauen mit der keineswegs immer reflektierten Strategie des „so tun als ob“. Bei diesen Überlegungen darf nicht vergessen werden, dass soziale Systeme von außen zwar nicht instruktiv steuer-, aber sehr wohl irritierbar sind. Ist ein Beratungssystem von robustem Vertrauen geprägt, können Irritationen des Kunden durchaus konstruktiv verrechnet werden. Vertrauen kann über manche Paradoxie tragen.

Grundsätzlich sind aber weder Qualität noch Quantität der Leistung eines Business-Coachs naturwissenschaftlich messbar. Die Überzeugung, der Berater ist hilfreich, bedeutet nur eine pragmatische Hinrechnung zu seinen Gunsten durch den Kunden. Fehlt diese Hinrechnung mangels Vertrauen, kann es keine Dialoge, keine Lösungsangebote und kein Coaching geben.

Generell kann eine Menge an Leistungserbringungen erst zeitverzögert überprüft werden. Das Spektrum umfasst vereinbarte Dienstleistungen, Ferienreisen oder den Kauf eines Gebrauchtwagens. Viele Ergebnisse mit späteren Überprüfbarkeiten werden durch Garantieleistungen, Kaufverträge oder Rückgaberechte abgesichert. Dies erfordert oft, im Bedarfsfall die Justiz zu bemühen. Psychotherapie, Business-Coaching und teilweise auch ärztliche Leistungen zeigen sich nicht nur in ihrer Qualität erst später, sondern auch der Zeitpunkt des Erkennens kann nicht vorhergesagt worden.

Interventionen, soziale Beeinflussungen, aber auch unfreiwillig gemachte Erfahrungen wie Traumata werden systemspezifisch verarbeitet. Auch auf Interventionen aus dem Bereich Business-Coaching reagieren Menschen individuell. Die Reaktion kann zu völlig unterschiedlichen Zeitpunkten auftreten. Beratungsinterventionen verpuffen scheinbar wirkungslos. Oft erfährt man nur durch Zufall von einer verspäteten Reaktion. Ein Beispiel aus der Praxis von Business-Coaching: Coach zum Kunden: „Ich sehe Sie nicht als Handwerker, sondern als Inhaber eines Handwerksbetriebes.“ Es kam zu keinen weiteren Kontakten und der Berater wertete dies als Reaktion auf eine Überforderung. Nach zwei Jahren meldete sich der Kunde wieder und erklärte seine Kontaktaufnahme mit dem genauen Wortlaut dieses Satzes. Er habe diese Zeit gebraucht, um sich zu entscheiden, und bat um Hilfe bei der Umsetzung.

Obwohl Berater und Coaches dieses Phänomen aus ihrer täglichen Praxis kennen, sich ständig mit Zeitfragen auseinandersetzen (z.B. Zukunftsfragen stellen) gibt es wenig passende Literatur für die Praxis. Für eine Vertiefung seien Boscolo und Bertrando (1994) empfohlen. Die folgende Hypothese ist daher in aller Vorsicht formuliert: Die durch den Berater angebotene Intervention (Ich sehe Sie nicht als Handwerker) muss, um Veränderungen zu erzielen, das System irritieren. Veränderungen setzen „Entlernen“ voraus (Simon, 1997). Diese Irritation wird wahrgenommen und muss systemintern auf die eine oder andere Weise verarbeitet werden. Solche inneren Verarbeitungsprozesse verlaufen aber nicht nach externen (Zeit-)Plänen, sondern nach systeminterner Logik. Diese Logik ordnet sich keiner Kalenderzeit und auch keiner sozialen Vereinbarung unter.

Verschiedene Aspekte von Vertrauen und Zeit sind eine unverzichtbare Voraussetzung, damit Business-Coaching gelingen kann. Der Begriff Zeitfenster (window of opportunity) stammt aus der angelsächsischen Fachliteratur wirtschaftlichen Handelns: Mehrere Variablen müssen passen, damit es überhaupt zu einer Anfrage kommt und der Anbieter eine Möglichkeit sieht. Diese Art von Zeitfenster entzieht sich einer genauen Bestimmung.

Coaches benötigen Vertrauen des Klienten, um den Prozess zu starten und dann die Verzögerung der Resultate zu überbrücken. Zusätzlich brauchen sie Vertrauen, damit Entwicklungen dem Coaching-Prozess zugerechnet werden. Kurz formuliert: Nicht Kausalität rückgerechnet auf die Genialität des Coachs, sondern Vertrauen des Klienten ist der Nährboden.

Wenn wir jemanden in einer unbekannten Stadt nach dem Weg fragen, gehen wir davon aus, dass diese Person den Weg kennt und uns nicht in eine falsche Richtung schickt. Eine differenzierte Prüfung der Voraussetzungslasten findet nicht statt! Wir setzen auf Vertrauen und reduzieren damit Komplexität. Man schließt unerwünschte Möglichkeiten aus und überwindet die große Undurchschaubarkeit, reduziert damit Komplexität und bleibt handlungsfähig.

In einem Coaching-Prozess stehen sich zwei (oder mehrere) Personen gegenüber, die als nichttriviale Systeme (d.h. keine Maschinen) operativ geschlossen (nicht von außen steuerbar) und selbstreferentiell (nach eigener Systemlogik) handeln. Rechnet man unterschiedliche Interessenlagen, Dreiecksverträge und den nicht unwesentlichen Faktor, dass handfeste Interessenlagen der Coaches eine Rolle spielen, hinzu, ist die soziale Komplexität kaum beherrschbar. In einem Coaching-Prozess ist an verschiedenen Prozesszeitpunkten Vertrauen notwendig.

Beispiel eins: Ein Klient (A) sucht einen Business-Coach. Er fragt eine vertrauenswürdige Person nach einer Empfehlung. Dieser Empfehlung vertrauend kontaktiert er den Coach und vertraut dem Anbieter.

Beispiel zwei: Ein anderer Klient (B) macht sich kundig und lernt die Beschreibung der Angebote zu bewerten. Er entwickelt Prüfparameter, um Vergleiche zu ermöglichen.

Beide haben das Risiko, dass der Prozess eine unerwünschte Entwicklung nehmen könnte, aber Kunde A reduziert die Komplexität und damit auch den Zeitaufwand, indem er der Empfehlung vertraut.

Beispiel drei: Während des Coaching-Prozesses kommt es zu Interventionen, die vielleicht hilfreich sind, aber den Klienten irritieren. Wenn der Klient dem Coach (und dem Prozess) vertraut, wird diese Irritation leichter überwindbar sein, als sie es wäre, würde er mit seinen Bordmitteln eine Bewertung vornehmen und den Prozess prinzipiell in Zweifel ziehen.

Einstweilige Zusammenfassung:

• Das Konzept Vertrauen findet sich in vielen sozialen Systemen und ist ein ubiquitäres Phänomen. Vertrauen im Business-Coaching ist ein Sonderfall. Vertrauen ist immer die Entscheidung eines Beobachters. Es ist ein Beziehungsangebot für den Partner. Es ist kein kontrollier- oder messbarer Wert.
• Vertrauen reduziert Komplexität und ist trotz gewisser Wahlfreiheiten eine Voraussetzung für die Bewältigung des Lebens.
• Die erfolgreiche Handhabung von doppelter Kontingenz, kognitiver Autonomie und einer zeitlichen Verzögerung der Ergebnisse setzt Vertrauen voraus.
• Vertrauen kann weder gefordert, noch erzwungen werden. Es kann nur gewährt werden und ist mit Risiko behaftet.