Wann stimmt die Chemie im Coaching?

Wer als Coach erfolgreich sein will, bemüht sich zu allererst, einen angenehmen Rahmen und eine gute Atmosphäre für das Coaching zu schaffen. Dabei stehen Freundlichkeit und Transparenz hinsichtlich der Vorgehensweise im Coaching im Vordergrund. Gerade in der ersten Sitzung ist der Aufbau eines guten Drahts zum Klienten zentral, was die Frage aufwirft: Wie das wohl am besten gelingt? Erst eine gefestigte Beziehung veranlasst den Klienten, sich zu öffnen und seine Gefühle zu äußern.

Eine von Vertrauen und Offenheit geprägte Coach-Klienten-Beziehung hängt mit positiven Ergebniserwartungen zusammen und gilt als erfolgskritisch. Allerdings gelingt der Aufbau einer positiven Beziehung nicht immer mit der gleichen Leichtigkeit. Die meisten Coaches können Klienten benennen, mit denen die „Chemie“ einfach nicht optimal zu stimmen schien oder Situationen, in denen die wechselseitigen Sympathien zumindest zeitweise eingeschränkt waren. Als guter Coach fragt man sich dann, woran es wohl liegen mag, dass die bewährten freundlichen Gesten und Verhaltensweisen so gar nicht das Eis brechen wollen oder kritische Situationen kaum zu entschärfen sind. Manch ein Coach ahnt in solchen Momenten vielleicht, dass Freundlichkeit, Offenheit und empathisches Verständnis zwar wichtig sind, jedoch nicht zwangsläufig zu einer tragfähigen Beziehung führen.

Aus der Therapieforschung ist bekannt, dass es sogar ein „zu viel des Guten“ für den Klienten geben kann. So hat das empathische Verhalten des Therapeuten zwar nachweislich eine positive Wirkung. Klienten unterscheiden sich jedoch darin, welches Ausmaß an Gefühlsbekundungen und empathischem Verständnis sie als hilfreich oder schon als Übergriff empfinden. Auch scheint der Erfolg von nondirektivem oder direktivem Vorgehen des Therapeuten vom Interaktionsstil des Klienten abzuhängen. Es liegt nahe, dass solche Wechselwirkungen auch im Coaching auftreten können.

Neben Freundlichkeit (Affiliation) spielt die Dominanz des Coachs eine wesentliche Rolle – wobei Dominanz nicht mit Direktivität oder negativen Formen der Machtausübung gleichzusetzen ist. Dominanz ist hier im Sinne einer souveränen, selbstbewussten Haltung zu verstehen, die sich beispielsweise verbal im Zuweisen von Aufgaben und nonverbal im betonten, deutlichen Sprechen zeigt. Die Rolle des Coachs erfordert eine gewisse Dominanz. So hat er die Aufgabe, die Struktur und die Rahmenbedingungen des Coaching-Prozesses festzulegen, den Prozess zu steuern und Fragen zu stellen („wer fragt, der führt“). Der Klient erwartet in der Regel auch dieses Verhalten vom Coach. Eine gute Arbeitsbeziehung zeichnet sich nicht nur durch Harmonie und eine angenehme Atmosphäre aus, sondern ermöglicht dem Coach auch, den Klienten herauszufordern. Doch wie dominant sollte ein Coach auftreten?

Coaches unterscheiden sich darin, welches Ausmaß an Freundlichkeit und Dominanz sie in der Interaktion zeigen. Aus der Kombination dieser beiden Dimensionen können sehr unterschiedliche Interaktionsstile entstehen. Welche Interaktionsstile seitens des Coachs wirken sich besonders günstig auf die Beziehung und den Coaching-Prozess aus? Inwiefern spielen hierbei Wechselwirkungen mit dem Interaktionsstil des Klienten eine Rolle? Und schließlich stellt sich die Frage, warum der Fokus ausgerechnet auf die Verhaltensdimensionen Dominanz und Affiliation gelegt werden soll? Ein Blick auf sozialpsychologische Theorien und Forschungsansätze zur zwischenmenschlichen Interaktion wird verdeutlichen, warum dies sinnvoll ist.

Verschiedenen interpersonalen Theorien zufolge lassen sich menschliche Beziehungen mittels der Basisdimensionen Dominanz und Affiliation beschreiben (Kiesler, 1996). Diese „Schlüsselfaktoren“ (Dimensionen) der sozialen Interaktion zeigen sich im Ausdruck von Gefühlen, im verbalen ebenso wie im nonverbalen Verhalten:

• Dominanz umfasst die Extrempole Dominanz und Submissivität im Sinne von Unterwürfigkeit und Passivität.
• Affiliation beschreibt die Ausprägung zwischen den Polen Freundlichkeit und Feindlichkeit.

In Abhängigkeit davon, wie stark diese beiden Dimensionen im Verhalten einer Person ausgeprägt sind, ergibt sich der interpersonale Stil dieser Person. Jeder Coach wird seinen individuellen interpersonalen Stil im Coaching einbringen und diesen auch über verschiedenen Sitzungen hinweg und unterschiedlichen Klienten gegenüber zeigen. Allerdings wird erwartet, dass dieser Stil in Maßen auch an verschiedene Interaktionspartner angepasst wird. Wenn der Coach mit einem bestimmten Klienten wiederholt interagiert, bildet sich für diese Dyade ein charakteristisches Verhaltensmuster aus. Der Coach wird dann beispielsweise die submissiven Verhaltensakte seines Klienten auf eine ganz bestimmte Art und Weise beantworten.

Es ist naheliegend, dass diese basalen interpersonalen Dynamiken im Coaching eine Rolle spielen und zwar unabhängig von spezifischen Interventionen. Neben der Beantwortung der Frage, wie dominant ein Coach auftreten sollte, gilt es auch zu klären, wann Coach und Klient hinsichtlich ihrer interpersonalen Stile besonders gut zusammenpassen und sie ihre Beziehung besonders positiv einschätzen.

Zur Passung interpersonaler Stile werden in der Literatur (s. Jacobs, 2008) zwei Modelle diskutiert: Komplementarität und Ähnlichkeit. Beide Modelle unterscheiden sich hinsichtlich der Annahmen zur Dominanzdimension. Im Bezug auf die Affiliationsdimension gehen beide Modelle davon aus, dass Ähnlichkeit vorteilhaft für die Beziehung ist, Coach und Klient sollten also möglichst ähnlich freundlich sein.

• Komplementarität bedeutet demnach, dass die Interaktionspartner gegensätzliche Ausprägungen auf der Dominanzdimension und ähnliche Ausprägungen auf der Affiliationsdimension haben. Es werden also beispielsweise ein dominant-freundlicher Coach und ein submissiv-freundlicher Klient unterschieden. Verfechter dieses Modells führen an, dass komplementäre Dyaden in Laborexperimenten leistungsstärker sind und sich beispielsweise auch in der Therapie komplementäre Interaktionsstile von Therapeut und Klient bewährt haben.
  
  
• Im Ähnlichkeitsmodell haben Coach und Klient ähnliche Ausprägungen sowohl auf der Dominanzals auch auf der Affiliationsdimension. Positive Effekte von Ähnlichkeit sind aus sozialpsychologischen Studien zur interpersonalen Attraktivität bekannt. Ähnlichkeit ist insbesondere in Freundschaften und bei Paaren wichtig. Auch scheint hier Ähnlichkeit im interpersonalen Stil eine größere Rolle zu spielen als Komplementarität.

Welche dieser Ergebnisse können auf die Coaching-Beziehung übertragen werden? Erste Ergebnisse einer Fragebogenstudie zum interpersonalen Stil im Coaching weisen darauf hin, dass die Begegnung von Coach und Klient keineswegs auf der häufig propagierten „Augenhöhe“ stattfindet, sondern der Coach sich selbst und vom Klienten als dominanter eingeschätzt wird (Biberacher, Strack & Braumandl, 2011).

Um die Bedeutung des interpersonalen Stils für die Beziehung von Coach und Klient herauszustellen, ist es erforderlich, ihre Interaktion direkt zu beobachten. Nur so wird gewährleistet, dass Ausprägungen und Unterschiede im Dominanz- und Affiliationsverhalten verhaltensbezogen erfasst und nicht durch persönliche Standards oder Wahrnehmungsverzerrungen angepasst werden. Verhaltensbeobachtungen ermöglichen, die für eine Coach-Klienten-Dyade charakteristischen Verhaltensmuster zu erfassen und damit jene interpersonalen Dynamiken zu untersuchen, die der Beziehung von Coach und Klient zugrunde liegen. Videoaufnahmen und Verhaltensanalysen auf der Grundlage etablierter Kodierungsverfahren ermöglichen es, die Interaktionsprozesse von Coach und Klient vollständig zu erfassen und der entscheidenden Wechselseitigkeit der Einwirkungen in der sozialen Interaktion gerecht werden.

In der aktuellen Studie haben wir uns insbesondere die nonverbale Interaktion angeschaut. Der Grund liegt darin, dass nonverbales Verhalten schwerer zu manipulieren oder zu unterdrücken ist als verbales Verhalten und darüber hinaus unabhängig ist von spezifischen Inhalten des Coachings. Nonverbale Botschaften enthalten sozial relevante Informationen über Gefühlszustände und die Qualität der Beziehung zweier Akteure. Beispielsweise enthüllen Gesichtsausdruck, Körperhaltung und interpersonale Distanz das Ausmaß an Sympathie und Intimität, aber auch die Verteilung von Macht und Status.

Als non- und paraverbale Dominanzsignale gelten unter anderen eine klare, feste Stimme, eine offene, asymmetrische Sitzhaltung, der Ausdruck von Stolz und Direktheit sowie das Unterbrechen anderer. Submissivitätssignale sind hingegen eine leise Stimme sowie eine stockende Sprache mit auffälliger Konjunktivnutzung oder auch der Ausdruck von Unsicherheit. Neben Lächeln und Blickkontakt gelten eine weiche Stimme, geringe interpersonale Distanz und aktives Zuhören als Zeichen von Freundlichkeit (Affiliation). Es liegt nahe, dass diese freundlichen Signale häufig vom Coach gezeigt werden, um eine angenehme Atmosphäre zu schaffen und die Kontaktaufnahme zu erleichtern. Feindliche Signale wie Hohn, aggressive und verletzende Verhaltensakte sowie der Ausdruck von Desinteresse, Ungeduld und Gleichgültigkeit werden im Coaching-Kontext hingegen bei keinem der Akteure erwartet, zumindest wenn das Coaching erfolgreich verläuft.

In einer aktuellen Studie wurde die erste Sitzung von 30 Coach-Klient-Dyaden vollständig per Video aufgenommen und mit dem Instrument zur Kodierung von Diskussionen (IKD, Schermuly & Scholl, 2011), mit dem sowohl die verbale als auch nonverbale Kommunikation der Interaktionspartner hinsichtlich ihrer Dominanz und Affiliation erfasst wird, kodiert. Die Coaches waren Psychologie-Studierende (29 weibliche und ein männlicher), die eine Ausbildung zum Coach mit dem Schwerpunkt Karriereplanung erfolgreich absolviert haben. Die Klienten (22 weibliche und acht männliche) waren Master-Studierende verschiedener Fachbereiche und Berufseinsteiger, die sich für die Teilnahme am Karriere-Coaching beworben haben. Alle Teilnehmer befanden sich in einer wichtigen Umbruchphase und mussten sich beruflich neu orientieren (Gessnitzer, Kauffeld & Braumandl, 2011).

Nach Aussage der Studienteilnehmer stellte die Videoaufnahme keinen störenden Faktor dar, was auf den aus der Teamforschung bekannten, schnellen Gewöhnungseffekt zurückzuführen ist (Kauffeld, 2006). Der Coaching-Prozess umfasste insgesamt fünf ein bis zweistündige Sitzungen über den Zeitraum von etwa drei Monaten.

Die Videoanalyse zeigt, dass sich Coach und Klient hinsichtlich der Affiliationsdimension kaum unterscheiden – beide verhalten sich ähnlich freundlich und überwiegend neutral. Erwartungskonform lassen sich im Erstgespräch kaum feindliche Akte erkennen.

Wie ist es mit der Dominanz? Die Coaches haben im Durchschnitt signifikant höhere Dominanzwerte als ihre Klienten. Sie verhalten sich überzufällig häufiger dominant und wesentlich seltener submissiv als ihre Klienten. Offenbar scheint die Rolle des Coachs tendenziell mit souveränen und sicheren Verhaltensweisen einherzugehen. Je dominanter der Coach in der ersten Sitzung auftrat, desto positiver wurde die Beziehung nach der fünften Coaching-Sitzung von den Klienten eingeschätzt – gemessen an verschiedenen Indikatoren wie „Empathie“ und „Arbeitsbeziehung“ (Skalen des Work-Alliance-Inventory, WAI-SR,2008). Jedoch ist nicht nur das Dominanzverhalten des Coachs entscheidend dafür, wie der Klient die Beziehung nach der fünften Sitzung einschätzt: Offenbar ist es günstig, dass sich der Klient selbst im Coaching souverän und selbstsicher verhält – sich Coach und Klient in ihrer Dominanz also ähnlich sind. Wenn sich Coach und Klient in der ersten Coaching-Sitzung in ihrem Dominanzverhalten ähneln, schätzt der Klient den Coach am Ende des Coaching-Prozesses sympathischer ein.

Diese Ergebnisse lassen sich als erste Evidenz für ein Ähnlichkeitsmodell der Passung von Coach und Klient interpretieren. Die Ergebnisse stimmen überein mit einer Fragebogenstudie, wonach insbesondere solche Klienten von einem dominanten Coach profitieren, die selbst hohe Dominanzwerte aufweisen (Biberacher, Braumandl & Strack, 2010).

Damit lassen sich die Ergebnisse, die aus der Freundschafts- und Paarforschung bekannt sind, auf die Coaching-Beziehung übertragen. Die günstigen Effekte von Komplementarität, die in Laborsettings und in Untersuchungen zur Therapeut-Klient-Beziehung gefunden wurden, lassen sich in dieser Stichprobe nicht erkennen. Die Unterschiede zur Therapeut-Klient-Beziehung lassen sich möglicherweise dadurch erklären, dass den Klienten eines Coachings ihr eigener Anteil am Gelingen stärker bewusst ist und „Augenhöhe“ mit dem Coach zumindest annähernd gewünscht wird (ähnliche Dominanz). Hingegen haben Klienten in therapeutischen Settings in der Regel einen hohen emotionalen Leidensdruck und wünschen sich einen starken, vielleicht sogar „rettenden“ Therapeuten – was eher einer komplementären Konstellation von Dominanz entspricht.

Der Klient findet seinen Coach sympathischer, wenn er ihm im Dominanzverhalten ähnlich ist. Einschränkend ist festzuhalten, dass sich die Aussagen auf den begrenzten Geltungsbereich eines Karriere-Coachings von Studierenden kurz vor dem Berufseinstieg oder Berufseinsteigern beziehen. Die Coaches waren zu 97 Prozent weiblich. Extremausprägungen dominanten Verhaltens gab es nicht, so dass die naheliegende Annahme, dass sich ab einem bestimmten Wert das Dominanzverhalten des Coachs negativ auf die Beziehung auswirken kann, nicht geprüft werden konnte. Es ist denkbar, dass vor allem ältere, statushöhere Klienten weder submissives Verhalten noch einen hohe Dominanzanspruch des Coachs akzeptieren.

Was können Praktiker mit diesen Ergebnissen anfangen? Zunächst einmal scheint es sinnvoll, eine größere Bewusstheit für nonverbale Signale zu entwickeln. Dann bieten die Erkenntnisse Ansatzpunkte für Erklärungen, warum die „Chemie“ möglicherweise von Be ginn der ersten Sitzung an stimmt oder nicht stimmt. Die Ergebnisse stützen Erkenntnisse der Beratungsforschung sowie die intuitive Einschätzung vieler Praktiker, dass es sinnvoll ist, als Coach an einem selbstbewussten, souveränen Auftreten zu feilen, um dem Klienten die notwendige Kompetenz und Sicherheit zu vermitteln. Darauf aufbauend kommt es darauf an, das Dominanzverhalten des Klienten zu fördern, damit die Beziehung vom Klienten als konstruktiv wahrgenommen wird.