Verantwortung ist ein Muskel, den man trainieren muss

Auch wenn Teile der Krise heute überwunden scheinen, das kollektive Schockerlebnis hat einen Umdenkprozess wiederbelebt: den Paradigmenwechsel vom Prinzip Shareholder-Value zum Stakeholder-Value – und mit ihm eine veränderte Definition von Unternehmenserfolg und Managementleistung. Danach wird Unternehmenserfolg nicht mehr allein über den (kurzfristig) erzielten Gewinn definiert, sondern an zusätzliche Erfolgsparameter wie Nachhaltigkeit, Transparenz, Gesetzestreue, soziale und ökologische Rücksichtnahme gekoppelt. Im Kern bedeutet das: Nicht dasjenige Unternehmen ist erfolgreich, das für seine Eigentümer in kürzester Zeit die höchstmögliche Eigenkapitalrendite erwirtschaftet, sondern jenes, welches die höchstmögliche Rendite im Einklang mit den berechtigten Interessen aller am Unternehmensgeschick Beteiligten erzielt.

Nichts von alledem ist neu, weder der Stakeholder-Ansatz noch die Forderung nach wirksamen Regularien, und wie nachhaltig der öffentliche Druck auf Politik und Wirtschaft angesichts der sich erholenden Ökonomie bleibt, ist schwer prognostizierbar. Es spricht aber einiges dafür, dass der eingeleitete Umdenkprozess fundamentaler und folgenreicher sein kann als die vielen akademischen, wirtschaftsinternen, politischen oder juristischen Diskussionen der letzten Jahrzehnte.

Interessant ist, dass parallel zum öffentlichen Bewertungswandel eine weitere Zeitenwende stattfindet, die ebenfalls nicht neu ist, aber durch das Brennglas der Krise an Brisanz gewinnt: In den Unternehmen gerät der in vielen Managerköpfen verankerte Glaube, dass unternehmerische Komplexität weitestgehend planbar und beherrschbar sei, ins Wanken. Dieser Kontrollglaube hat sich als realitätsfern erwiesen. Die Koordinaten, unter denen Unternehmenssteuerung stattfindet, werden von so vielen externen Faktoren und Wechselwirkungen beeinflusst, dass man in Teilen durchaus von der „Kunst des Blindflugs“ sprechen könnte – und das, obwohl wir über hoch elaborierte Controlling-Instrumente verfügen. Aber auch das leistungsstärkste Risiko-System ist am Ende nur so gut, wie die zur Verfügung gestellten Informationen von den Verantwortlichen in ihrer Bedeutung verstanden und genutzt werden.

Hier kommt der Mensch ins Spiel und dessen Fähigkeit, sich aus der Flut interner und externer Informationen und Szenarien ein eigenverantwortliches Urteil zu bilden und danach zu handeln. Denn anders als im Flugverkehr ist der Instrumentenflug keine taugliche Art der Unternehmensführung. Aus der Unternehmensperspektive hat Managerverantwortung also vor allem mit der Fähigkeit zu tun, in ausgangsoffenen Situationen entscheidungs- und handlungsfähig zu bleiben. Die Erfolgs- und Risikosteuerung unter Unsicherheit ist zur Schlüsselkompetenz in den Spitzenfunktionen des Managements geworden. Und diese Leistung wird zukünftig deutlich mehr unter Sichtflugbedingungen und volatilen Wetterlagen abgefordert werden als auf ruhigen Langstrecken.

Betrachtet man den parallelen Paradigmenwechsel (Stakeholder-Value und Ablass vom Glauben an die Beherrschbarkeit von Komplexität), dann fällt auf, dass beide Umdenkprozesse in die gleiche Richtung führen: Sie zielen auf den Charakter hinter der Managerrolle. Verantwortungsfähigkeit heißt das Lösungsmodell. Manager sollen künftig mehr ihrem eigenen Urteil vertrauen, mit gutem Business-Judgement komplexe Risiken steuern, Entscheidungen verstärkt unter Unsicherheit treffen, den Unternehmenserfolg im Einklang mit Stakeholder-Interessen halten und mit Transparenz und Rechtschaffenheit das gesellschaftliche Vertrauen rechtfertigen. Am Ende dürfen sie die Früchte ihrer Erfolge mit angemessen hohen Vergütungen genießen, aber müssen genauso bereit sein, für die von ihnen zu verantwortenden Fehlleistungen und Schäden einzustehen – trotz der Erkenntnis, dass Manager in Zukunft eher weniger als mehr in der Lage sein werden, die ansteigenden Risiken zu verantworten.

Auch wenn sich angesichts dieses Erwartungsanspruchs Ratlosigkeit breit machen sollte: Die Erkenntnis, dass die Verantwortungsfähigkeit eine Kernanforderung an das Management der Zukunft ist, hat sich innerhalb kürzester Zeit durchgesetzt und führt zur Rückbesinnung auf alte Tugenden. So werden Begriffe wie Charakterstärke, Integrität, Anständigkeit oder Rechtschaffenheit entstaubt und in eine Reihe gestellt mit aktuellen Schlagworten wie Ambiguitätstoleranz, Resilienz oder Risikomoral.

Die Suche nach verantwortungsfähigen Managern hat begonnen. Und da zumindest über Nacht keine andere als die heutige Managergeneration zur Verfügung steht, stellt sich die Frage, wie die Betroffenen mit dieser Situation und den gestiegenen Erwartungen umgehen: » ob sie sich eher ängstlich wegducken, » offensiv auf die neue Verantwortlichkeit zugehen oder » ignorieren, was mutmaßlich nicht mehr aufzuhalten ist.

Das ist eine Frage, die sich unter Umständen gut aus den Erfahrungen des Executive-Coaching beantworten oder wenigstens als Trend aufzeigen lassen müsste. Denn dieser vertrauliche „Denkraum“ abseits des Scheinwerferlichts wäre doch ein perfekter Ort für Top-Level-Manager, um sich mit Themen wie Verantwortungsfähigkeit auseinanderzusetzen. Wenn nicht hier, wo sonst? Sollte das Thema Verantwortung für Top-Executives also an Bedeutung gewonnen haben, dann müsste es sich hier zeigen – und sei es nur an einem merklich gestiegenen Interesse der Coaching-Klienten.

Um die ernüchternde Erfahrung der Autorin aus zahlreichen Coachings gleich vorwegzunehmen: Es gibt keinen „Verantwortungsboom“ im Top-Executive-Coaching. Es gibt keinen rasanten Anstieg von Spitzenmanagern, die explizit das Ziel äußern, im Coaching ihre Verantwortungsfähigkeit reflektieren oder entwickeln zu wollen. Und es gibt aktuell auch kein überdurchschnittliches Bedürfnis, sich kritisch mit den gestiegenen Anforderungen an die Verantwortungsfähigkeit von Managern auseinanderzusetzen.

Bedeutet das nun, dass der öffentliche Verantwortungsdiskurs doch nur eine Schaufensterveranstaltung fürs breite Publikum ist? Oder zeigt sich hier auf eindrückliche Weise die Wurzel allen Übels: die Ignoranz, Arroganz und Entwicklungsunfähigkeit der Managergilde? Oder ist Coaching vielleicht doch nicht der präferierte Raum für Verantwortungsdiskurse? Viele Fragen drängen sich auf und keine ist mit einem eindeutigen Ja oder Nein zu beantworten. Als plausibelste Erklärung verbleibt, dass es möglicherweise die falsche Frage ist. Vielleicht ist es angemessener, nach dem „Wie“ zu fragen: Also nicht ob, sondern wie das Thema Managerverantwortung Eingang in den Coaching-Diskurs findet.

Um hier die richtige Spur zu finden, sollte man sich den besonderen Kontext der Klientel Top-Executives noch einmal vor Augen führen: Es handelt sich um Menschen in einer Position und einem Abschnitt ihrer beruflichen Laufbahn, von denen wenig Drang zu Fundamentalfragen ausgeht. Wer an der Spitze angekommen ist und nicht gerade in einer akuten Krise oder Umbruchphase steckt, der kann und will nicht immer wieder neu darüber nachdenken, ob er fachlich und charakterlich tatsächlich geeignet ist, Verantwortung zu übernehmen – er hat sie doch längst! Außerdem sind die Kapazitätsgrenzen von Top-Level-Managern ohnehin ausgetestet: Das Zeit- und Aufgabenkorsett ist sportlich bis abenteuerlich, die Ideenpipeline randvoll, der Entscheidungsdruck enorm und die öffentliche Aufmerksamkeit allgegenwärtig. Wer sich unter diesen Bedingungen für ein Coaching entscheidet, der verspürt fast immer eine gewisse Not, sich für dieses Zusatzinvestment zu rechtfertigen – insbesondere vor sich selbst.

Die wenigsten Top-Level-Manager schaffen es deshalb, den Coaching-Raum tatsächlich zur Entschleunigung und als regenerative Auszeit und Chance zu nutzen, um sich ganz bewusst mit eigenen übergreifenden Sinn- und Lebensfragen zu beschäftigen. Die große Mehrheit der Top-Executive-Klientel kommt mit engen Zeitbudgets und akuten oder tagesaktuellen Themen ins Coaching. Sie lassen sich dort zwar gern darauf ein, über die Wirkungen und Nebenwirkungen ihres Führungsverhaltens nachzudenken – sie lassen sich auch gern durch neue Perspektiven inspirieren und nehmen offen Anregungen auf, was sie in Person und Rolle eventuell noch besser machen könnten. Aber am Ende sollte es konkret, fallbezogen und umsetzbar sein. Von den erwähnten Ausnahmen abgesehen sind die Themen im Top-Executive-Coaching also wesentlich situations- und handlungsbezogener als man gemeinhin denkt.

Die Neigung, sich bevorzugt mit konkreten Problemlösungen zu beschäftigen und eher zögerlich auf Themen zuzugehen, die mehr Fragen aufwerfen als beantworten könnten, wird darüber hinaus noch von weiteren Rahmenbedingungen begünstigt: Top-Level-Manager sind in eine Vielzahl von Diskussionszirkeln innerhalb und außerhalb des Unternehmens eingebunden, so dass sie meist wenig Veranlassung haben, die begrenzte Zeit des Coachings für Grundsatz-Diskurse hinzugeben. Durch ihren langjährigen Führungseinsatz und die Tatsache, dass sie in der ersten Führungsebene angekommen sind, haben sie überdies hinlänglich nachgewiesen, dass sie erfolgreich Verantwortung übernehmen können. Auch hier entsteht kein Verlangen nach übergreifender Selbstreflexion – es sei denn, es gibt ein eigenes akutes Problem. Bleiben also die besonders heißen, heiklen oder lästigen Problemkonstellationen des Alltags, die man mithilfe des Coachings vielleicht schneller in geordnete Bahnen zurückbringt als ohne.

Ein solch stringenter Problemzugang hat weder etwas mit mangelndem Interesse noch mit mangelnder Intelligenz oder Öffnungsbereitschaft zu tun. Er ist eher Teil einer déformation professionnelle. Er entspricht in vielem dem Status, der Rolle, dem Erfolgsmodell, dem Zeitbudget und dem Selbstverständnis eines Top-Executive – und er ist auch kompatibel mit der Legitimation, sich ein Coaching zu gönnen.

Das Funktionieren im Lösungsmodus hat seinen Wert, sowohl im Alltag als auch im Coaching. Gleichzeitig ist es die Achillesferse in der Entwicklung von Top-Executives. Wer unentwegt im Leistungsmodus seiner Rolle agiert und auch im Kontakt zu sich selbst nicht mehr im Frage-, sondern im Antwortmodus fährt, der erlebt über kurz oder lang einen ähnlichen Effekt wie nach dem Entfernen eines Gipsverbands: Ein Teil der Muskulatur ist erschlafft, verkürzt oder verkümmert.

Wenn man das Sinnbild des moral muscle, das der Sozialpsychologe Roy Baumeister eingeführt hat, auf den Begriff Verantwortung überträgt, dann ist Verantwortungshandeln eine Muskelgruppe, die erst im Zusammenspiel von aktiven und unterstützenden Muskeln ihre volle Kraft entfaltet. Das einseitige Trainieren des „arbeitenden“ Muskels läuft ins Leere, wenn der Gegenmuskel mangels Übung nicht imstande ist zu unterstützen. Das Täuschungsrisiko liegt darin, dass der einseitig Trainierende die eintretende Leistungsdeckelung zwar diffus bemerkt, aber nicht erkennt, woran es liegt, und seinen Fehler noch verstärkt.

Bezogen auf das Konzept Verantwortung heißt das: Der außengerichtete, „arbeitende“ Teil von Verantwortung (Erfüllen von Ziel-, Aufgaben- und Rollenerwartungen) hat ohne Unterstützung des Gegenspielers auf der Innenseite (Gewissen, Verantwortungsaffinität, Werte, Ambitionen, Risikobereitschaft) auf Dauer zu wenig Kraft, um insbesondere in kritischen Situationen den Rückhalt und Tonus zu geben, den man für die Navigation unter Unsicherheit oder divergierender Interessen braucht.

Wenn es stimmt, dass Top-Manager aufgrund ihrer besonderen Rollenbedingungen dazu neigen, Grundsatzdebatten sparsam zu dosieren, sich weniger zu hinterfragen und ihren „Verantwortungsmuskel“ einseitig zu trainieren: Was heißt das dann im Hinblick auf ihre Bereitschaft, sich mit ihrer Verantwortungsfähigkeit neu auseinanderzusetzen? Es bedeutet, dass

• die Wahrscheinlichkeit nicht besonders hoch ist, dass dem Thema nur aufgrund der öffentlichen Aufmerksamkeit eine Priorität gegeben wird; 
• vom inneren Bedürfnis mutmaßlich kein starkes Signal ausgehen wird; 
• ohne konkreten oder signifikanten „Leidensbezug“ keine Eigeninitiative zu erwarten ist.

Allerdings heißt das im Umkehrschluss nicht, dass hier nur Ignoranz oder Desinteresse am Werke sind, weil man nicht betroffen ist oder nicht betroffen zu sein glaubt.

Wie man an vielen Verläufen von Top-Executive-Coachings der jüngeren Zeit illustrieren kann, gibt es durchaus Aufschlusspunkte und eine erweckbare Bereitschaft, sich mit dem Thema Verantwortung neu zu beschäftigen. Viele Manager sind offen, sich auch auf einer sehr persönlichen Ebene mit den verschiedenen Dimensionen von Verantwortung auseinanderzusetzen. Allerdings führt der Weg dahin erst einmal über Nebenstrecken: Der Einstieg erfolgt fast immer indirekt über sogenannte Sekundärthemen, die als Andockstationen dienen. Das Bemerkenswerte daran ist, dass der Coach dieses indirekte Themenangebot aktiv aufgreifen muss – so als müsse der Klient erst austesten, ob das Thema im Coaching (und bei sich selbst) überhaupt zugelassen ist. Ein starkes Sekundärthema ist das Thema Managerhaftung: Angesprochen wird es beispielsweise über eine sehr ausführliche Kommentierung eines Haftungsfalls aus der Peergroup, über eine nüchterne Auflistung diverser Risiken mit potenziell großen Haftungsfolgen im eigenen oder Kollegen-Ressort oder über den nachdenklichen Bericht von der Reaktion eigener Familienmitglieder auf den Hinweis, dass das Manager-Dasein auch mit Karrierebruch und gesellschaftlicher Ächtung enden könnte.

Ähnliches gilt für den Einstieg über das Sekundärthema Compliance: Hier sind es zum Beispiel wiederholt klagende, zynische oder fassungslose Bemerkungen über den Bürokratie-Moloch Compliance, beiläufige Hinweise auf Compliance relevante Fallkonstellationen im eigenen Bereich oder kurze philosophische Exkurse über das richtige Maß bei der Beurteilung vermeintlicher geschäftlicher Graubereiche.

All dies kann, muss aber nicht zu einer weiterführenden Reflexion führen. Der psychologische Vorteil des anekdotischen Zugangs ist, dass das Hauptthema unverbindlich angebahnt wird. Der Klient kann es jederzeit abbrechen oder wieder aufnehmen, ohne sich erklären zu müssen. Dabei sollte nicht befremden, dass die stärksten Einstiegsthemen diejenigen sind, die einen potenziellen Beunruhigungsfaktor für den Klienten haben. Das kann die notwendige Trägerenergie sein, sich auf das dahinterliegende Hauptthema Verantwortung und Verantwortungsfähigkeit einzulassen. Abgesehen davon ist schon wegen der sich wandelnden Rechtsverfolgung davon auszugehen, dass die Dimension Risiko und Haftung zukünftig eine deutlich größere Bedeutung haben wird als bisher.

Und das zeigt sich bereits in einzelnen Themenbereichen des Top-Executive-Coachings. So hat die Risikofrage beim Onboarding- oder Offboarding-Coaching von Top-Managern ein verändertes Gewicht erhalten. Sowohl bei der Entscheidung, eine Vorstandsposition anzunehmen, als auch bei der Entscheidung, seinen Vertrag um eine weitere Periode zu verlängern, spielt der Aspekt Risiken (welche bekomme ich, welche davon kenne ich?) eine viel stärkere Rolle. Und mehr als früher enden diese Entscheidungsprozesse auch mit bewusstem Verzicht.

Ein zweites Beispiel führt ins Team-Coaching und hier zum Thema „Gesamtverantwortung“. Das Verständnis und die Diskurse darüber, wie mit der gemeinschaftlich zu tragenden Letztverantwortung für alle unternehmerischen Entscheidungen im Alltag umzugehen ist und welche Informations- und Eingriffsrechte daraus wechselseitig erwachsen, wird unter dem Eindruck gestiegener Risiken noch sensibler als es zuvor bereits war.

Wenn Klienten das Thema Verantwortung für sich einmal zugelassen haben, dann ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass sich daraus eine Art thematischer Sog entwickelt: Die Klienten greifen sukzessive weitere Dimensionen des Verantwortungsbegriffs auf. Ganz gleich, über welchen Aspekt oder welches Sekundärthema der Einstieg letztlich erfolgt ist, die Hürde sinkt deutlich, sich tiefer gehend auch mit den charakterlichen und biografischen Aspekten der eigenen Verantwortungsfähigkeit auseinanderzusetzen.

Der Selbstanalyse folgt meist die intensivere Beschäftigung auch mit den Stress- und Risikomustern der Organisation insgesamt und deren Passung sowohl zum eigenen Risikoverhalten als auch zum strategischen Geschäftsmodell. Daran schließen sich wiederum Fragen nach geeigneten Rahmenbedingungen zur Entwicklung einer Risiko- und Verantwortungskultur für das Unternehmen an – ein Thema, an dem gerade CEO-Klienten oder Aufsichtsratsvorsitzende besonders interessiert sind.

Anhand dieser wenigen Beispiele wird schon deutlich, dass der thematische Sog enorm sein kann und in langen Aufzählungen und Illustrationen fortgesetzt werden könnte. Das ist auch nicht erstaunlich, denn das Thema Verantwortung ist ein Querschnittsthema und wirkt damit in allen Bezügen der Organisation. Auffällig ist die Eintrittsbarriere, die dadurch zum Ausdruck kommt, dass der Themenwunsch nicht explizit, sondern nur implizit angeboten wird. Vielleicht ist der Begriff Verantwortung ja durch die mediale Vermarktung so negativ stigmatisiert, dass man sich gar nicht konkret damit beschäftigen (identifizieren) möchte; vielleicht ist der Begriff auch so abstrakt, dass er für „Menschen im Lösungsmodus“ erst auf den zweiten Blick attraktiv wird; vielleicht wird der Begriff so inflationär verwendet, dass er als eine von vielen Sprachhülsen keine besondere Aufmerksamkeit erhält.

Wo auch immer die Gründe dafür liegen mögen, die Eintrittsbarrieren sind vorhanden. Die Art und Konnotation, mit der das Thema Managerverantwortung in der Öffentlichkeit diskutiert wird, scheint zumindest keinen Anreiz für die Beschäftigung mit diesem Thema auszulösen. Deshalb führen auch nicht alle Anekdoten und Appetizer zum Einstieg in eine tiefer gehende Verantwortungsreflexion. Angesichts der Bandbreite und Bereitschaft von Klienten, sich über den aktuellen Beunruhigungsfaktor hinaus mit ihrer Verantwortungsfähigkeit auseinanderzusetzen, wäre das auch unrealistisch. Selbst bei starken Indikatoren (eigene direkte oder indirekte Betroffenheit) und ausreichend vorhandenen Andockstellen kann man deshalb im Top-Executive-Coaching die ganze Bandbreite möglicher Reaktionen auf die „neuen“ Verantwortungsanforderungen beobachten: Ignoranz, Nachdenklichkeit, Öffnung, Entwicklungsanschub, aber auch distanzierende Abwehr oder Ingangsetzung hoher Absicherungsaktivitäten.

Dennoch ist unübersehbar, dass die eingangs beschriebene Zeitenwende tatsächlich stattfindet. Eine Zeitenwende, die die aktuelle und nachfolgende Managergeneration, aber auch die sie kontrollierenden Aufsichtsräte, zum Nachdenken und Verändern zwingen wird. Es ist eine neue Qualität wertorientierter Unternehmensführung im Entstehen, die mit einer deutlich gespreizten Verantwortlichkeit und einer deutlich gespreizten Definition dessen, was unter erfolgreicher Unternehmensführung verstanden und belohnt wird, einhergeht.

Der geschärfte Verantwortungsbegriff setzt auf einem veränderten Verständnis von Risikoverhalten auf, das nicht nur Professionalität, sondern auch eine geklärte Persönlichkeit voraussetzt. In diesem Transformationsprozess entstehen sowohl Entwicklungsdruck als auch Entwicklungschancen. Es entsteht aber auch eine neue Nachdenklichkeit über tätigen Verzicht.