Webers: Es gibt keinen „Verantwortungsboom“ im Top-Executive-Coaching, meinte Dr. Ulrike Wolff in ihrem Essay – dass aber über „Nebenstrecken“ wie Haftung oder Compliance Verantwortung des Managers dann doch zum Thema im Coaching wird. Was ist Ihre Wahrnehmung als interne Coaches?
Amann: Ein „Verantwortungsboom“ im Top-Executive-Coaching ist aus meiner Sicht auch nicht zu erwarten, da dies implizieren würde, dass sich Manager der obersten Etagen bisher ihrer Verantwortung nicht bewusst waren. Dennoch teile ich die Auffassung, dass „der rechte und effektive Umgang mit der individuellen Verantwortung“ zu den zentralen Anliegen gehört, mit denen sich Manager im Coaching auseinandersetzen. Haftung oder Compliance sind dafür sicher jeweils nur ein möglicher Anlass, zumal die diesbezügliche Verantwortlichkeit in der Regel auf Basis gesetzlicher oder firmeninterner Regelungen ausgeübt und die verbleibenden Spielräume eher gering sind. Gerade letztere sind es jedoch, die Managern Kopfschmerzen oder auch einmal eine schlaflose Nacht bereiten. Gerade die sich ihrer Verantwortung voll umfänglich bewussten Manager ringen da, wo sie Freiheitsgrade haben, um deren sinnvolle Nutzung. Die Erwartungen an die Selbstregulierung sind hoch, die Anzahl der Stakeholder und die Vielfalt von deren Interessen ebenfalls.
Webers: Inwiefern kann Coaching Manager in dieser Situation bei einer Positionierung und Entscheidungsfindung unterstützen?
Amann: Der Umgang mit Spielräumen bei der Anwendung gesetzlicher Regelungen, interner Firmenrichtlinien, aber auch ethischer Prinzipien erfordert eine geschulte Reflexivität und setzt praktische Urteilskraft voraus. Letztere Fähigkeiten auszubilden, darf mit als Königsdisziplin des Coachings betrachtet werden. Ihr Wissen und ihre immense Erfahrung immer wieder neuen Situationen anzupassen, und das in einem globalen Kontext, dessen Dynamik und Komplexität kontinuierlich zunehmen, ist die Herausforderung, der sich Management heute zu stellen hat.
Stopper: Ich kann mich dem anschließen. Verantwortung zu tragen, ist schon immer die bewusste Kernaufgabe im Top-Management, und auch die Erhöhung der Komplexität oder verschärfte Compliance-Regelungen haben hier nichts Wesentliches verändert. Es mag vielleicht eine Bewusstseinsschärfung stattgefunden haben, was sich in der Generierung unzähliger „Code of Conduct“ der letzten Jahre niederschlägt. Die Kompetenzhürde jedoch wird immer höher und damit die Ausübung der Verantwortung oft sehr schwer. Eine Top-Führungskraft muss heute vor allem Kreativität orchestrieren können, sehr ergebnisorientiert und gleichzeitig hoch strategisch agieren und sich mehrfach adaptieren können. Sektor übergreifende Karrieren werden künftig mehr und mehr Wichtigkeit erhalten. Und dabei müssen alle Stakeholder zielgruppengerecht abgeholt und mitgenommen werden. Zudem müssen Handlungsspielräume erkannt und auch erweitert werden. Hier kann Coaching einen immensen Mehrwert liefern.
Schäfer: In einem etwas anderen Sinn hat die Kollegin Dr. Wolff recht: Verantwortung im Management wird ein immer exklusiveres Gut. Denn: Ein Wirtschaftsunternehmen als geschlossenes Betriebssystem löst sich unaufhaltsam auf. Die immanente Wirtschaftslogik von Arbeitsteilung, Differenzierung und Spezialisierung der unternehmerischen Teilsysteme schreitet immer mehr voran. Wenn man Führungskräfte und Mitarbeiter, egal auf wel cher Hierarchieebene, befragt, womit sie ihren Lebensunterhalt verdienen, beschreiben die meisten die Aufgaben, die sie tagtäglich ausführen – nicht den Zweck der größeren Unternehmung, an der alle, einschließlich der Kunden und Aktionäre, mitwirken. Entsprechend gibt es keine Gesamtverantwortung mehr. Die meisten sehen sich als Teil eines Systems, auf das sie wenig oder geringen Einfluss haben.
Webers: Kann nicht gerade hier unternehmensinternes Coaching eine Expertise gewinnen?
Schäfer: In der Tat: Dem Manager zu helfen, nicht nur über die Fachrolle in der Organisation, sondern zudem über seine Managementrolle zu reflektieren. Enorm wichtig ist, wie er diese Rollen lebt. Welche Ideen entwickelt er? Wie bringt er diese in das gesamte Organisationsfeld ein? Wie schließt er seine Ideen an andere Steuerungsbelange, an andere Funktionen und Berufsrollen in seiner Gesamt-Organisation an, wie vernetzt er seine Professionalität mit anderen Professionen – oder auch: Wie verhindert er genau das? Coaching erlangt so das Gütekriterium der Reflexion, wie das Hilarion Petzold schon 1998 beschrieb: Reflexion bearbeitet Wissens- und Informationsbestände „aus exzentrischer Position“.
Amann: Um die Interessen aller Stakeholder angemessen berücksichtigen und für das Unternehmen zukunftsträchtige Entscheidungen vorantreiben zu können, brauchen Manager neben einer geschulten Reflexionsfähigkeit und praktischen Urteilskraft auch ein gut ausgebildetes inneres Referenzsystem, das sie – vergleichbar mit einem Kompass – auch durch stürmische Zeiten navigiert. Das innere Referenzsystem auszubauen, zu stabilisieren und permanent weiterzuentwickeln, kann gerade auf dem Executive-Level angesichts entsprechender Freiheitsgrade und Einflussmöglichkeiten Thema eines Coachings sein.
Webers: Woher kommt dieses Referenzsystem eines Managers? Jeder hat ja wohl so sein eigenes. Ist bei aller Individualität im Coaching nicht die Gemeinsamkeit wichtig: Führungsleitlinien beispielsweise? Amann: Genau in diesem Spannungsfeld der Dialektik von Individualität und Zugehörigkeit entfaltet Coaching seine integrative Kraft. Es geht nicht um ein „Entweder-oder“, sondern um ein „Sowohl-als-auch“. Erfolg um den Preis der Aufgabe der eigenen Identität wäre ebenso fragwürdig wie der auf Kosten eines größeren Ganzen. „Das Ich wird am Du“, wissen wir seit Martin Buber, und daran hat sich bis heute nichts geändert. Die im Rahmen des Coachings einer Schlüsselperson erfolgte Entwicklung sollte nicht nur dessen individueller Optimierung dienen. Das organisationsrelevante Learning sollte in das Unternehmen zurückfließen und dort zur Generierung relevanten Wissens und damit zur Reduktion von Komplexität beitragen.
Schäfer: Oh ja, da stimme ich Ihnen, Frau Amann, ausdrücklich zu. Es gibt – ganz im Buber‘schen Sinn – einen Referenzsystem-Dialog eines jeden Managers mit seinem Unternehmen: Ein mindestens zweifaches Referenzsystem, welches jeder, von wo auch immer, mitbringt, persönlich-individuell und fachkulturell; und das ist die Dialog-Seite seiner jeweils aktuellen Unternehmenskultur. Und da kann es Brüche, Unterschiede, Gemeinsamkeiten geben. Nicht jeder Dialog zwischen Individuum und Organisation gelingt. So mancher ist trotz seiner Fachexpertise und/ oder persönlichen Ausstrahlung im unternehmenskulturellen Gestrüpp hängengeblieben, gestrauchelt, verloren gegangen; oder auch umgekehrt: Fest eingebettet im Unternehmenskontext wollte die Fachlichkeit einfach nicht ausreichen, um das Unternehmen voranzubringen.
Webers: Können Sie dafür aus Ihrer Praxis einmal ein konkretes Beispiel benennen?
Schäfer: Ich erinnere mich sehr gut an einen hervorragenden Fachmann mit viel Erfahrung aus anderen Unternehmen, der an seiner Aufgabe fast verzweifelt ist, einen, zugegebenermaßen gewaltigen, Change-Prozess voranzutreiben. Als Coach konnte ich ihn ermutigen, sich einer Psychotherapie zu unterziehen, in der ihm dann bewusst wurde, wie notwendig es ist, sich den unternehmerischen Auftrag „vom Leib zu halten“ und sehr viel mehr aus der Beobachtungs- und Reflexionsperspektive zu agieren. Gerade hier konnte ich eindrucksvoll miterleben, wie mächtig die Meta-Perspektive ist – und wie heilsam.
Amann: Die Auseinandersetzung des eigenen Referenzsystems mit den Werten des unternehmerischen Kontexts – sei es mit den offiziellen oder den informellen – beschreibt einen Reifungsprozess. Dass letzterer, wenn er nicht von Zeit zu Zeit professionell begleitet wird, zuweilen zu einem Assimilationsprozess regrediert, habe auch ich schon erlebt. Wenn Manager ihr Referenzsystem, statt es im Abgleich mit dem des Unternehmens weiterzuentwickeln, diesem einfach anpassen, stagnieren sie in ihrer persönlichen Entwicklung. Neben dem Phänomen der Assimilation gibt es auch das der Introjektion. Ich erinnere mich an den sehr bewegenden Fall eines Mangers, der feststellen musste, dass sein Referenzsystem nicht das seine war, sondern das seines Vaters. Als sein halberwachsener Sohn schwer erkrankte und bald darauf verstarb, sah er sich mit der Einsicht konfrontiert, dass er seine extreme Leistungsorientierung unreflektiert von seinem Vater übernommen und dass diese ihn daran gehindert hatte, zu erkennen, dass sein Sohn nicht leistungsunwillig, sondern leistungsunfähig, krank, gewesen war. Im internen Coaching vermochte er dies zu analysieren und seine Schuldgefühle zuzulassen, die er dann in einer Therapie weiter bearbeiten konnte.
Stopper: Auch ich schließe mich meinen Kollegen an. Das mitgebrachte, auf Werten und angelernten Verhaltensmustern aufbauende Referenzsystem stößt immer auf existierende Systeme in Unternehmen. Oft gibt es in Unternehmen auch kein einheitliches Referenzsystem, sondern mehrere, was die Orientierung noch erschwert. In der internen Coaching-Arbeit wird dies relevant, wenn eine Person von außen in das Unternehmen eintritt oder in einem großen Unternehmen den Bereich wechselt. Wobei immer zweigliedrig zu arbeiten ist. Dem Klienten sind häufig eigene Wertvorstellungen nicht immer voll bewusst. Das gleiche gilt für Verhaltensmuster. Darüber hinaus muss das Referenzsystem des Unternehmens verstanden werden.
Webers: Das sollte in Führungsleitlinien reflektiert und ausgedrückt werden!
Stopper: Leider helfen festgelegte Unternehmenswerte, die in Hochglanzbroschüren der Company zu lesen sind, kaum weiter. In den seltensten Fällen spiegeln die festgehaltenen Werte die tatsächlich existierenden wieder. So finden Sie Offenheit, Unternehmertum und Ergebnisorientierung nahezu in jeder Company wieder. Der Weg zu richtig empfundenem Verhalten führt daher häufig über Trial-and-Error. Über Reflexion des Gesehenen und Erfahrenen kann dem Klienten geholfen werden, schneller zu erkennen, welches die ungeschriebenen Spielregeln und Werte sind.
Webers: Da bin ich völlig bei Ihnen, dass das – eben auch individuell – wichtig ist zu reflektieren. Bei neuen Mitarbeitern, aber auch bei solchen, die lange in einem Unternehmen sind. Da findet möglicherweise ein schleichender Assimilationsprozess statt, der nicht immer bewusst abläuft.
Stopper: Genau das beobachte ich auch. Wertvorstellungen können sich schleichend ändern. Und das kann zu Reibungen führen – auch mit dem familiären Umfeld. Ein Klient berichtete mir erst kürzlich, dass er sich dabei ertappte, den Wert von Menschen nach deren beruflichem Erfolg zu messen, was in der Firmenkultur der Fall ist. Dies hat zu Reibungen im Freundeskreis und der Familie geführt, die sein Verhalten nicht einordnen konnten. Im Coaching hat er erkannt, dass dies fundamental gegen seinen Glauben verstößt und seinen Weg gefunden, differenzierter auf seine Arbeitsumgebung zu schauen.
Webers: Das finde ich interessant! Ganz aktuell hat Lutz von Rosenstiel, der Grandseigneur der deutschen Wirtschaftspsychologie, in „Psychologie heute“ erläutert, wie sich Beruf und Persönlichkeit gegenseitig beeinflussen. Das betriebliche Wertesystem, also der Kontext, beeinflusse, verändere gar das eigene Wertesystem, sagt er auf Studien gestützt. Denn Rollenerwartungen prägen. An den Konflikten zwischen beiden Domänen würden aber auch Karrieren zerbrechen. Gibt es dafür öfters Beispiele in Ihrer Praxis?
Amann: Ich denke, damit kommen wir zu einem ganz zentralen Punkt. Lutz von Rosenstiel legt den Finger in die Wunde, wenn er aufzeigt, dass an den Konflikten zwischen den beiden Domänen auch Karrieren zerbrechen. Dennoch möchte ich diese Sichtweise aus der Praxis heraus relativieren. Wenn man seinen Beitrag liest, könnte man den Eindruck gewinnen, dass die Unternehmen ihren Top-Managern Wertesysteme überstülpen und diese als Opfer teilweise daran zerbrechen. Schaut man genauer hin, ist das jedoch nur eine Seite der Medaille: Nicht nur die Unternehmen beeinflussen das Wertesystem ihrer Manager, sondern Manager bringen auch das ihre in die Unternehmen ein. Es handelt sich um eine gegenseitige Beeinflussung, einen systemischen Effekt, wenn Sie so wollen.
Webers: Wie wahrscheinlich ist das? Einer, wenn auch ein Mächtiger, gegen alle anderen. Und das Unternehmen, die Mitarbeiter können sich dem Einfluss ja auch widersetzen und den Top-Manager „am ausgestreckten Arm verhungern“ lassen.
Amann: Das ist Hochleistungssport! Aus meiner Sicht braucht es im Management eine kontinuierliche Begleitung, die der Vereinsamung vorbeugt und hilft, dass aus dem Gestalter kein Getriebener wird, der keine Zeit hat, die Säge zu schärfen, weil er Bäume fällen muss. Ich habe den Fall eines Managers vor Augen, dessen Karriere in dem Spannungsfeld von unternehmerischen und persönlichen Werten zerbrach. Dieser Manager hat sich nach langen inneren Kämpfen für seine Familie entschieden und sogar den Kontinent gewechselt. Die Karriere ist zerbrochen, nicht aber der Manager, der seine Werte auf den Prüfstand gestellt und sich weiterentwickelt hat. Vielleicht müssen wir auch unser Verständnis von „Karriere“ überdenken und weiterentwickeln. Die innere Entwicklung verläuft nicht immer synchron mit der äußeren.
Schäfer: Man muss doch nicht bei dieser dramatischen Einzelkämpfersichtweise verharren, solche Reflexionsprozesse sind auch auf den nachgeordneten Ebenen notwendig und deren Ergebnisse sind in Strategie(-reflexions) gruppen zu vernetzen. Hier kann Coaching ein zusätzliches Metaconsulting anbieten, im Sinne eines „unternehmensklimatischen Bodens für fundierte Kollegialität“.
Webers: Was meinen Sie damit?
Schäfer: Ich verstehe Kollegialität als beständigen Erkundungs- und Forschungsprozess im Miteinander und durch das Miteinander. Solche Diskussionen im Managementkreis dürfen nicht einschlafen. Dadurch gewänne man einerseits die Chance zu Mehrperspektivität und Exzentrizität (Überschau) für die einzelnen Manager und andererseits die Chance der Schöpfung von übergeordneten Lösungen, von Leitideen und Handlungskonzepten für das Unternehmen in Gänze.
Webers: Soll ich mir das so vorstellen, dass es nicht ausreicht, sich einmal ein Leitbild zu geben, sondern dass man diese Diskussion weiter pflegen muss und auch in die Ebenen darunter tragen soll?
Schäfer: Gerade an dem Begriff Wachstum wird deutlich, wie Leitbilder und dann auch Strategien sich durch Reflexionsprozesse ändern müssen. Will jemand für Wachstum verantwortlich sein, so kann er nicht nur, wie früher, das geradlinige Wachstum, das Mehr desselben, erwarten, sondern muss auch das Wachstum der Komplexität und der Vernetzung berücksichtigen und dies in eine Korrelation setzen. Dies kann heute kein Einzelner mehr leisten, sondern nur die Bildung von Netzwerken. Kennzeichen von Steuerung von Netzwerken jedoch sind Instabilität, Musterwechsel und Kopplungsdichte. Unternehmensinternes Coaching von Netzwerkgruppen innerhalb von Unternehmen wird hier eine immer stärkere Rolle spielen.
Amann: Das will ich gerne unterstreichen. Diesbezüglich gilt es nicht nur Komplexitätstreiber wie Demographie oder Globalisierung zu identifizieren, sondern die Effekte ansteigender Komplexität auf systemischer, struktureller, prozessualer und individueller Ebene auch konkret zu beeinflussen. Es reicht nicht, Fragen aufzuwerfen, sondern Manager müssen ihre Mitarbeiter auch dabei unterstützen, Antworten zu finden. Die Herausforderung des aktuellen Führungskontexts ist das Führen von hoch qualifizierten Mitarbeitern, die sich laufend Veränderungen anpassen und bei hoher Arbeitslast, Komplexität und Dynamik innovative Lösungen kreativ und eigenverantwortlich generieren. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, können Manager nicht nur selbst von Coaching profitieren. Darüber hinaus können sie auch selbst einen coachenden Führungsstil pflegen, der die für Innovation erforderlichen Freiräume schafft und die für das Agieren angesichts hoher Komplexität erforderliche Flexibilität bietet.
Stopper: Richtig, aber diese Perspektive muss noch früher ansetzen: Bei der Gewinnung von Mitarbeitern müssen Unternehmen heute mehr denn je darauf achten, Mitarbeiter zu gewinnen, die die Unternehmenswerte mittragen und die zur wertegeprägten Kultur passen. Dies erfordert, dass die auswählenden Führungskräfte die Kultur bewusst machen und Kandidaten auf Werte hin auswählen können. Somit ist das Wertebewusstsein in einer 360-Grad-Betrachtung für Führungskräfte und Unternehmen relevant. Dies stellt eine große Herausforderung für die Praxis dar.
Webers: Ich sehe schon, wenn auch nicht mehr heute, so werden wir unsere interessante Diskussion bestimmt bald fortsetzen …
