Über die Kunst des Beobachtungsmanagements

SCHWERTL: Ich halte es – wie Sie auch– für sinnvoll, sich zunächst darüber zu verständigen, worüber wir diskutieren wollen. Wir wollen über Kommunikation sprechen. Welche Begriffsklärung kann der Kommunikationswissenschaftler dem Praktiker anbieten?

SCHMIDT: Kommunikation gehört zu den tückischen Begriffen, die im Alltag ebenso wie in der Wissenschaft und dort in einer großen Anzahl verschiedener Disziplinen gebraucht werden. Der Kommunikationsbegriff ist hartnäckig undefinierbar. Was man aber machen kann, ist offenbare Verkürzungen, unzureichende Formulierungen und unplausible Kategorien zurechtzurücken.

SCHWERTL: Das heißt: Wir spezifizieren die Verwendungsmöglichkeiten?

SCHMIDT: Es ist meines Erachtens sinnvoll damit anzufangen, dem „Telekom-Missverständnis“ zu widersprechen, Kommunikation sei der Austausch von Informationen über eine möglichst störungsfreie Leitung. Dagegen möchte ich an Luhmanns Einsicht erinnern, dass die Voraussetzung von Kommunikation nicht in erster Linie das technische Equipment ist, sondern Vertrauen.

SCHWERTL: Für Beratungsleistung – hierunter würde ich auch Coaching zählen – bedeutet dies: nicht der gestylte, sprachlich glatte Auftritt, sondern das Bewältigen der Voraussetzungslasten ist die eigentliche Kunst.

SCHMIDT: Versteht man Kommunikation als ein soziales Geschehen zwischen mindestens zwei Partnern, dann muss man sehen, das sind zwei selbstständige Partner, die versuchen, eine gemeinsame Sprachhandlung zu realisieren. Um das zu tun, muss es einen plausiblen Anlass für Kommunikation geben, mit anderen Worten, man muss den anderen als relevanten Kommunikationspartner akzeptieren.

Hinzu kommt, dass man eine Vertrauensvorgabe auf Zeit einräumen muss. Die kann aufgebraucht werden, dann scheitert Kommunikation. Aber sie kann eben auch erfüllt werden, dann ist Kommunikation erfolgreich. Beim Erfolg von Kommunikation muss man zwei Aspekte unterscheiden. Kommunikation kann gelingen und misslingen – und sie kann erfolgreich und erfolglos sein. Gelingen heißt, ich kommuniziere so, dass ich die verwendete Sprache in einem hinreichend akzeptablen Sinne verwende. Das kann gelingen oder nicht gelingen. Erfolg und Nicht-Erfolg sind erst die Folge von Gelingen oder Misslingen. Erfolgreich sein heißt, dass ich meinen Partner dazu gebracht habe, dass er sprachlich oder nicht-sprachlich meinen Erwartungen gemäß reagiert. Da wir unseren Partnern jedoch nur vor, aber nicht in den Kopf hinein schauen können, ist Kommunikation – oder genauer gesagt – das Verstehen immer unsicher.

Aus diesem Grunde hat jede Gesellschaft im Laufe ihrer Geschichte eine Fülle von Zusatzeinrichtungen, sozusagen Sicherungsinstrumente entwickelt, die den Erfolg von Kommunikation wahrscheinlicher machen sollen. So muss man etwa die Diskursregeln kennen, man muss die entsprechende Metaphorik beherrschen, man muss wissen, welche Themen neu und welche alt sind, was zumutbar ist und was nicht.

SCHWERTL: Eine sehr praktische Frage: Bedeutet das, dass beispielsweise in einer Coaching-Ausbildung das schwierige Thema Vertrauensaufbau und -erhalt von entscheidender Relevanz ist?

SCHMIDT: Sie leben doch schließlich davon. Wer im Kommunikationsgeschäft, zum Beispiel als Coach, erfolgreich sein will, muss hierzu professionelle Vorstellungen von Kommunikation haben.

SCHWERTL: Viele Kommunikationsakte, denken wir an Politiker, Marketingstäbe und so weiter, stehen unter Manipulationsverdacht. Kommunikationserfolg wäre in diesem Fall gegeben, wenn die Manipulation gelingt.

SCHMIDT: Es kommt meines Erachtens hinzu, in welcher Absicht dies unternommen wird. Man sollte persuasive, also überzeugende, überredende Kommunikation deutlich von Propaganda unterscheiden, die auf Widerspruchslosigkeit abzielt. Werbung oder christliche Predigt betreiben persuasive Kommunikation, diese unterliegt einer moralischen und emotionalen Beurteilung und erlaubt Kontingenzzweifel.

Also ich denke, wir haben bisher einige wichtige Punkte besprochen: Kommunikation ist von ihrem Erfolg her unvorhersehbar, braucht eine hohe Voraussetzungslast, um überhaupt wahrscheinlich erfolgreich zu sein. Und dazu kommt ein ganz wichtiger Punkt, auf den Heinz von Foerster hingewiesen hat: Die Bedeutungen entstehen im Kopf. Was wir kommunizieren, sind ja nur Kommunikationsmaterialien. Wir tauschen keine Gedanken aus, sondern Laute oder Schriftzeichen. Zu dieser Thematik hat Gebhard Rusch eine schöne Formulierung beigetragen, nämlich: Orientierungs-Orientierung. Wir können nicht instruktiv in die Gedanken anderer intervenieren; wir können nur versuchen, den anderen so zu orientieren, dass er sich selber in dem Sinne orientiert, den wir intendieren. Das ist das persuasive Element in jeder Kommunikation. Ich biete sprachliches Material am, um erwünschte kognitive Leistungen zu triggern.

SCHWERTL: Über den Begriff Orientierungs-Orientierung habe ich oft gegrübelt, jetzt verstehe ich ihn besser. Jetzt weiß ich, was ich tue, wenn ich als Coach interveniere: Ich orientiere Orientierung. Wie soll ich aber unseren zukünftigen Coachs erklären, dass sie nicht coachen, sondern persuasiv kommunizieren, um Orientierungs-Orientierung zu erzielen? In unserer Coaching-Ausbildung beginnen wir mit einem zweitägigen Seminar, das nur die Aufgabe hat, uns über den Kommunikationsbegriff zu verständigen. In Relation zu insgesamt zwölf Seminaren ist das eine hohe Zeitinvestition. Finden Sie es passend, damit anzufangen?

SCHMIDT: Zunächst ist Kommunikation Ihr wichtigstes Instrument. Dann ist es Ihr wichtigstes Problemfeld, und das wichtigste Feld für Erfolg und Misserfolg des Kunden. Also zwei Tage halte ich für das Minimum. Vor allem wenn man sich verdeutlicht, dass Coachs auf Kunden treffen, die äußerst unterschiedliche Kommunikationsstile vertreten.

SCHWERTL: Müssen wir zum Kommunikationsbegriff noch etwas klären?

SCHMIDT: Ja, Kommunikation und Emotion sind eng miteinander verbunden. Es gibt keinen Kommunikationsprozess ohne emotionale Besetzung und diese Besetzungen sind entweder das beste Schmieröl oder Sand im Getriebe von Kommunikation.

SCHWERTL: Aus dem, was wir erörtert haben, würde ich schließen: Der Umgang mit Emotionen macht einen entscheidenden Unterschied. Also ein Gefühl dafür zu bekommen, wie weit man als Berater emotional aufgeladen oder involviert sein darf. Nicht die kühlen Interventionstechniken, nicht das Reparaturset, sondern die emotionale und fachliche Parkettsicherheit schaffen offenbar den Unterschied.

SCHWERTL: Unabhängig davon, dass uns diese Problematik ökonomische Fragen aufdrängt, prozessieren wir damit ständig etwas mit, nämlich Moral oder Ethik. Ich halte es mit Heinz von Foerster und sage, Moral ist etwas, das als Prozess in allen Kommunikationen mitläuft. Ich will aber nicht permanent auf Moral referieren. Ich bin zutiefst misstrauisch gegenüber allen moralisierenden Dialogen.

SCHMIDT: Beim Thema Moral und Ethik zitiere ich gerne Luhmann: Ethik ist die Reflexionstheorie der Moral. Mir gefällt die Formulierung deshalb, weil damit impliziert ist, dass Ethik immer ein uneinholbares Ziel hat: nämlich Universalisierung. Ethik kann und will sich nicht beschränken.

SCHWERTL: Demnach zielt meine Ablehnung von Moralisierung auf Ethik und nicht auf Moral?

SCHMIDT: Ja. Ich glaube kaum, dass wir ohne gelebte Moral auch nur einen Tag überstehen würden. Aber wir können sehr gut ein Leben lang ohne Ethik auskommen. Darum fände ich es äußerst ungünstig, wenn ein Coach versuchen würde, ethische Grundsätze durchzusetzen. Er kann lediglich versuchen, die Moral, die das Unternehmen lebt, beobachtbar und kommunikabel zu machen.

SCHWERTL: Was tue ich als Coach, wenn ich in ein Unternehmen komme, eine Menge an Dingen vorfinde, die nicht mit meinen Vorstellungen übereinstimmen. Kann ich dann noch handeln?

SCHMIDT: Der Beratungsauftrag würde in dem Falle zunächst daraus bestehen, den Tatbestand beobachtbar und kommunikabel zu machen …

SCHWERTL: … den Kunden also mit den Konsequenzen seiner Entscheidungen zu konfrontieren, oder anders formuliert: Das Ziel ist, Kommunikation über das Beobachtete herstellen und nicht den Zeigefinger heben.

SCHMIDT: Der nächste Schritt wäre, die Überlegung anderer Alternativen in Betracht zu ziehen und einschätzen zu lassen, ob dies erfolgreich oder nicht erfolgreich wäre.

SCHWERTL: Wenn Coaching nicht eine verkappte Form von Psychotherapie ist, dann ist Business-Coaching also immer eine Operation am Kulturprogramm eines Unternehmens, unabhängig davon, an welcher Stelle operiert wird. Es gibt sicher gute Gründe, damit oben oder unten zu starten.

SCHMIDT: Und zwar einfach aus dem Grunde, weil Coaching Beobachtungsmanagement ist.

SCHWERTL: Bedeutet dies: Business-Coaching ist viel weniger über die weichen Seiten des Verstehens, des Begleitens und des Reflexionsschleifen-Drehens zu definieren? Es ist letztlich in den Konsequenzen eine harte Operation; auch wenn sie leicht und sanft daherkommt, operiert sie am Kulturprogramm des Unternehmens.

SCHMIDT: Wenn ein Unternehmen einen Coach engagiert, dann soll sich etwas ändern. Die erste Frage lautet: Gibt es im Kulturprogramm des Unternehmens Stellen, die Veränderungen zulassen. Wenn ja, wie soll diese Veränderung konzipiert sein? Wenn das nicht geklärt ist, können Sie sich Coaching und Differenzmanagement schenken. Denn um sich verändern zu können, muss man dies wollen. Also muss es im Kulturprogramm ein Subprogramm für Veränderungen geben. Zum Subprogramm für Veränderungen gehört zunächst die Einschätzung der Zeitfrage: Jetzt oder später? Schnell oder langsam? Zweiter Punkt: Veränderungsprozesse sind Prozesse mit unvorhersehbarem Ausgang! Bin ich bereit, mich auf Risiko und Chance zugleich einzulassen?

Zum Dritten: Veränderungsprozesse sind Prozesse, bei denen der beobachtbare Ablauf des Prozesses der eigentliche Gewinn ist. Es muss nicht unbedingt ein bestimmter Zielzustand sein, sondern die Beobachtung von Veränderungsmöglichkeiten und die Einschätzung der Bewertung von Veränderungsmöglichkeiten. Das ist langfristig der Gewinn, den das Unternehmen erzielen kann.

SCHWERTL: Ich bin kein Freund von großen, nicht einlösbaren Versprechen: Ein bisschen mehr als eine vage Hoffnung müssen wir meines Erachtens schon anbieten können. Immerhin könnten wir doch mit Wahrscheinlichkeiten operieren.

SCHMIDT: Das einzusehen, ist für viele Kunden schwierig. Aber ich werfe vielen Beratern vor, dass sie Kunden genau an diesem Punkt mit bewusst falschen Versprechungen und zeitlich genau terminierbaren Erfolgen ködern wollen.

SCHWERTL: Veränderungsbereite und -fähige Unternehmen werden in der Literatur oft als intelligente Unternehmen bezeichnet. Würden Sie sagen, Unternehmen, die ihr Kulturprogramm beobachtbar machen und in einen Diskurs stellen, sind intelligente Unternehmen?

SCHMIDT: Das wäre für mich die wichtigste Voraussetzung: Intelligente Unternehmen müssen lernende Unternehmen sein. Lernende Unternehmen sind dynamische Unternehmen. Sie haben ein entsprechendes Subprogramm für Veränderungsprozesse im Kulturprogramm. Coaching oder Change-Prozesse sind Impulsgeber, Prozessdesigner, aber nicht der Motor.

SCHWERTL: Sind wir uns einig, dass für Unternehmen, die solche Veränderungsprozesse zulassen, die Breite der Veränderungsprozesse durch Zielvorgaben begrenzt ist?

SCHMIDT: Sie müssen begrenzt sein und zwar deshalb, weil es für jedes Unternehmen spezifische Problemlöseaufgaben gibt. Ich habe eben das Kulturprogramm als Problemlöseprogramm eines Unternehmens bezeichnet. Das Unternehmen erzeugt seine eigenen Probleme, deshalb kann es auch nur selber die Probleme lösen. Damit können Coachs nur Hilfe zur Selbsthilfe leisten oder die Beobachtungskompetenz optimieren. Stichwort: Beobachtung 2. Ordnung. Es geht um die Beobachtung der Beobachtung.

Dazu benötigen sie die Bereitschaft der Unternehmen und sie brauchen die Kompetenz, wenngleich nicht an jeder Stelle und auf allen Ebenen, sondern an den Stellen, die für Change-Prozesse verantwortlich sind. Der nächste wichtige Schritt ist: Das Wissen darf nicht bei den Wenigen bleiben, sondern muss im Unternehmen so kommuniziert werden, dass die anderen wissen, dass Prozesse ablaufen und dass sie selbst einbezogen werden.

SCHWERTL: Sie stehen oder standen für den Radikalen Konstruktivismus.

SCHMIDT: Das ändert sich seit einiger Zeit.

SCHWERTL: Wir Praktiker haben konstruktivistische Ideen dankend angenommen, und die haben uns das Leben leichter gemacht. Die Folge ist nun leider, dass jeder Unfug, jede oberflächliche Behauptung sofort als eigene Wirklichkeit und Wahrheit in die Welt gesetzt wird. Damit kann jeder Widerspruch abgebügelt und jeder Diskurs beendet werden. Wie wir heute sehen, besteht dann eine große Gefahr der unzulässigen Trivialisierung, wenn man so hoch ausdifferenzierte Theorien, bei denen viele Prämissen permanent mitzudenken sind, dem Praktiker in die Hand gibt. Dieser nimmt das, was er gerade braucht und vernachlässigt alles andere.

SCHMIDT: Ja, da sind zwei große Fehler gemacht worden. Die Konstruktivisten haben den Konstruktionsbegriff nie hinreichend definiert, was ich für ein gravierendes Versäumnis halte. Daneben hat man eine bestimmte neurobiologische Position als empirisch sichere erkenntnistheoretische Position ausgeflaggt. Diese pseudoerkenntnistheoretische Position wurde dann benutzt, um praktisches Handeln zu rechtfertigen.

Hier liegt der kategoriale Fehler: Mit Erkenntnistheorie kann man nie praktisches Handeln rechtfertigen, sondern nur andere erkenntnistheoretische Positionen angreifen. Man muss sehr viel mehr über Alltagspragmatik reden, als das bei den Konstruktivisten je der Fall war. Neben der Erkenntnistheorie gibt es die Alltagspraxis und die richtet sich zum Glück nicht nach der Erkenntnistheorie. Im Alltag richten wir uns nach praktischen empirischen Kriterien für erfolgreiche und erfolglose Prozesse. Das sagt alles weder etwas über die Wirklichkeit, noch über die Wahrheit aus; es sagt etwas über Prozesse. Es ist nicht notwendig, über Gegenstände zu reden und über deren Wahrheit. Sondern wir reden über Prozesse, in denen Gegenstände für uns aus bestimmten Gründen eine Rolle spielen.

SCHWERTL: Kommen wir noch mal zur Prozessorientierung zurück. Verstehe ich das richtig: Die Lösung aus den Schwierigkeiten, die wir Praktiker mit dem Radikalen Konstruktivismus haben, könnten wir sehr elegant umgehen, wenn wir ganz konsequent bei einer Prozessorientierung bleiben?

SCHMIDT: Man muss bei einer Prozessorientierung des Denkens anerkennen, dass es keine Willkür gibt, und dass diese Prozesse nach systemspezifischen, also prozesstypischen Kriterien durchgeführt und die Ergebnisse danach behandelt werden. Die sind vielfältig, aber in keinem Fall willkürlich. Also kommt alles darauf an, die Voraussetzungen, Bedingungen, Folgen und Konsequenzen der Prozesse zu erforschen, mit denen wir uns beschäftigen. Das wäre eine plausible Disziplinierung des Blicks.

SCHWERTL: Sie sehen mich erleichtert, dies passt sehr gut zu unseren Überlegungen. Wir nennen diese Prozessorientierung maßgeschneidert. Es gibt dabei keine Willkür, aber zwischen verschiedenen Prozessen sehr wohl Unterschiede. Meine Hoffnung steigt, dass der Unfug, jede Willensäußerung als eigene Wahrheit und damit außerhalb eines Diskurses stehend zu adeln, aufhören wird. – Wir lieben beide die Wüste und die Berge. Wir treffen uns im Januar auf einer Hütte weit oben. Damit wir nicht immer über Kommunikation kommunizieren müssen, darf jeder ein Buch mitbringen. Fachbücher schließen wir aus, was ist Ihr Titel?

SCHMIDT: Ich nehme Friederike Mayröckers „Abschiede“ – das passt allmählich in den Lebenslauf.

SCHWERTL: Ich nehme Marcel Prousts „Auf der Suche nach der verlorenen Zeit“ mit. Ich tarne es mit einem Schutzumschlag, für den Fall, dass ich scheitere.