Nachdem im Teil I dargestellt wurde, dass Machtkrisen immer Lernkrisen vorausgehen und warum die Machtausübung Menschen verändert, soll im folgenden Teil II die Ohnmacht der Mächtigen genauer betrachtet werden.
Wenn Macht die Fähigkeit ist, Dinge absichtsvoll und zielgerichtet zu beeinflussen, sind viele scheinbar mächtige Menschen in bestimmter Hinsicht ziemlich ohnmächtig. Denn eine Gemeinsamkeit von Mächtigen liegt darin, dass sie nahezu immer in hochkomplexe Systeme eingebunden sind. Und diese hochkomplexen Systeme sind faktisch nicht direkt steuerbar. Zudem ist es ein Kennzeichen solcher Systeme, dass sie zahlreiche, auch zueinander widersprüchliche Strömungen beinhalten. Wer in solchen Systemen als mächtig wahrgenommen wird, ist immer der Gefahr ausgesetzt, manipuliert, ausgenutzt oder angegriffen zu werden. Die Verteidigung sowie das Planen und Durchführen entsprechender Schutz- und Gegenmaßnahmen nimmt in höheren Hierarchieebenen zuweilen einen derartigen Umfang ein, dass eine inhaltliche, konstruktiv orientierte Tätigkeit in den Hintergrund rückt. Ist das noch Macht? Ist jemand, der solchen Systemzwängen unterliegt, wirklich noch als "mächtig" anzusehen?
Dazu ein – fiktives – Fallbeispiel: Der Vorstandsvorsitzende einer international tätigen Aktiengesellschaft wird nach einer Analystenkonferenz von den Vertretern eines Großaktionärs auf Details zur neuen Unternehmensstrategie angesprochen. Unmissverständlich wird dem Vorstandsvorsitzenden dabei deutlich gemacht, dass seine Strategie in weiten Teilen kritisch gesehen wird. Die vormals sichere Rückendeckung des Aufsichtsrates schwankt daraufhin bedenklich.
Verändert der Vorstandsvorsitzende nun seine Strategie, gilt er als wankelmütig und durchsetzungsschwach. Legt er sich mit dem Aufsichtrat an, verliert er seinen Rückhalt. Stößt er den Großaktionär vor den Kopf, riskiert er eine öffentliche Schmutzkampagne. Erfährt die Presse davon, sind Aktienkurs und Bonität der Gesellschaft in Gefahr.
Schon dieses einfache Beispiel zeigt: In einem komplexen System kann Niemand nur seine Interessen verfolgen, ohne zwangsläufig Konflikte zu produzieren, die die Funktionstüchtigkeit eines ganzen Systems belasten können. Macht bedeutet in solchen Systemen daher nicht, frei von äußeren Ansprüchen zu sein, sondern überlegt und strategisch klug zu agieren, um brauchbare Kompromisse zu erzielen – und im Idealfall dabei noch verantwortungsvoll zu handeln.
Kurzum: Macht ist in solchen Systemen nicht die Möglichkeit, nach Belieben zu handeln, sondern die Notwendigkeit, dann die Übersicht zu behalten, wenn andere sie verlieren. Die Fähigkeit zu gestalten prägt sich hier nicht als Willkür aus, sondern in feinfühliger Wahrnehmung und vorausschauender Intelligenz. Und in dem Ertragen-können von Ohnmacht. All dies verdeutlicht auch den potenziellen Nutzen, der mit einem Coaching verbunden sein kann: Ein Coach hilft beim Perspektivenwechsel, der nötig ist, um unterschiedliche Positionen erkennen zu können. Ein Coach hilft beim Analysieren und Strukturieren sowie beim Entwickeln und Umsetzen von geeigneten Strategien. Und ein Coach ist manchmal schlichtweg ein Solidarpartner in schweren Zeiten.
"Wer auf dem Tiger reitet, kann nicht absteigen"
Faktisch gibt es wohl keine Führungskraft, die sich nicht irgendwelchen äußeren Ansprüchen und Zwängen unterwerfen muss. Zwar gibt es Menschen mit Einfluss, aber eben genau dieser Einfluss ist ihnen meist nur deshalb gegeben, weil sie tief in ein System integriert sind, welches sie wiederum mindestens genauso beeinflusst.
Und hier muss mit einem beliebten Vorurteil gebrochen werden: Macht bedeutet bei Führungskräften nicht, dass sie tun können, was sie wollen. Macht bedeutet, dass ihnen grundsätzlich mehr Möglichkeiten zur Verfügung stehen, je weiter sie in der Hierarchie aufsteigen. Gleichzeitig wird diese Macht aber wiederum dadurch begrenzt, dass sie
- unter Beobachtung stehen (ein Effekt, der mit der Hierarchieebene ansteigt),
- teilweise widersprüchliche Ziele erreichen sollen,
- in ein Abhängigkeits- und Beziehungsgeflecht eingebunden sind (das durch unterschiedliche Interessen gekennzeichnet ist) und
- dabei mit anderen Mächtigen interagieren müssen (die eigene Ziele verfolgen).
Wer also aufsteigt, erhöht auch immer seine Fallhöhe. Und wer Macht ausübt, auf den wird auch Macht und Druck ausgeübt. In glücklichen Phasen mag es für Außenstehende so wirken, also ob Führungskräfte die Geschicke eines Unternehmens steuern. Doch häufig sind die Unternehmenslenker eher Unternehmensgelenkte.
Steuern und gesteuert werden bedingen sich so gegenseitig wie Ebbe und Flut. Und ebenso wie ein Kapitän, der die Gezeiten und das Wetter nicht beeinflussen kann, besteht die wesentliche Fähigkeit zur Machtausübung darin, sich auf die Rahmenbedingungen einzustellen und sie zu nutzen. Oder, um in dem Bild des Kapitäns zu bleiben: Es geht darum, günstige Winde und Strömungen zu nutzen, bei schlechten Wetter einen Maschinenausfall oder Mastbruch zu verhindern und wenn nötig einen sicheren Ankerplatz zu finden. Dies erfordert nicht nur Ausbildung, Erfahrung und Geschick, sondern auch immer eine Portion Glück. Denn wie die Gewalt der Natur teilweise unvorhersehbar ist, gilt dies auch für die Rahmenbedingungen in der Wirtschaft. Wer weiß schon, wo der Dollar in einem Jahr stehen wird? Oder auch nur in einer Woche?
Warum wird in großen Unternehmen nahezu permanent umstrukturiert? Weshalb kann niemand eine Antwort auf die Finanzkrise geben? Welche Entscheidung, die heute richtig erscheint, kann für morgen als zuverlässig gelten? Es sind eben solche Fragen, die deutlich machen, dass unvorhersagbare Komplexität ein ständiges "Nachjustieren" und eine permanente Anpassungsleistung erfordern, wenn sie auch nur in Ansätzen bewältigt werden soll. Erfolgreiche Führungskräfte benötigen daher nicht nur ein geradezu handwerkliches Können, sondern müssen auch die Kunst der Improvisation beherrschen.
Scheinriesen
Es gibt aber auch Machthaber, die die zum verantwortungsvollen Handeln notwendigen Fähigkeiten nur simulieren. In glücklichen Phasen kann dies sogar längere Zeit gutgehen. Doch letztlich führt jede Form von Kompetenzsimulation ins Abseits. Die Finanzkrise ist nicht nur ein Beispiel dafür, wie die Geldwirtschaft die Realwirtschaft und die Politik beeinflusst, sondern beweist eindrucksvoll, dass ein System kollabiert, wenn dessen zentrale Akteure die Übersicht verloren haben.
Viele Coaches kennen die Erfahrung, dass manche "Mächtige" (analog zu dem "Scheinriesen" der Augsburger Puppenkiste) immer kleiner werden, je näher man ihnen kommt. Dabei spielt auch ein hier bisher noch nicht genannter Aspekt von Ohnmacht eine Rolle: Wer seinen hierarchischen Aufstieg primär seinem Ehrgeiz und nicht seinen Fähigkeiten verdankt, ist ebenfalls auf spezifische Weise ohnmächtig. Solche – oftmals narzisstischen – Menschen sind getriebene Naturen, die zwar Macht auf andere ausüben, selbst aber ein Spielball ihrer inneren Launen sind. Ohnmacht entseht eben nicht nur durch den Zwang äußerer Ansprüche, sondern auch durch die Zwänge der (ebenfalls hochkomplexen) Innenwelt eines Menschen.
Attributionen – Zuschreibung von Macht
Mächtig bleibt letztlich nur derjenige, dem von anderen dauerhaft Macht zugeschrieben wird. Diese Form von Zuschreibung ist ein psychologisches Phänomen, die sogenannte Attribution. Erfolgreichen Führungskräften gelingt es, ihrem Umfeld den Eindruck zu vermitteln, dass sie das Geschehen kontrollieren und ihre Handlungen zielgerichtet wirken. Leider gilt dies auch für narzisstische Kompetenzsimulierer. In Ermangelung von Detailkenntnissen macht das Umfeld die Zuschreibung von Wirksamkeit sehr häufig überwiegend von Symbolhandlungen abhängig. Nicht ohne Grund wird z.B. die Symbolpolitik als eine populistische, aber eben auch folgenreiche Maßnahme angesehen.
Wem es spätestens nach den berühmten ersten 100 Tagen nicht gelingt, die Zuschreibung von Wirksamkeit auf sich zu ziehen, hat oft nur wenig Zeit, bis erkannt wird, dass der Kaiser "nackt" ist – und ohnmächtig. Eine so demontierte Führungskraft hat ihr Gesicht und damit letztlich auch ihre Glaubwürdigkeit und Wirksamkeit verloren. Sie wird gehen müssen und gegenteilige Absichtsbekundungen sind überwiegend nur die üblichen Versuche, mit einem möglichst goldenen Handschlag verabschiedet zu werden.
In Teil III von "Coaching und Macht" wird die Macht der Coaches thematisiert.
