Manipulation

Menschen werden tagtäglich beeinflusst und beeinflussen selber. Dies passiert aus unterschiedlichen Motivationen und Wertvorstellungen heraus – sowohl bewusst als auch unbewusst. Folglich können Manipulationen auch zum Gegenstand eines Coachings werden. Manipulation gründet auf äußerer Einflussnahme und ist negativ konnotiert, insbesondere dann, wenn sie sich zum Nachteil des Manipulierten auswirkt. Man wird eher manipuliert, wenn man leicht zu überzeugen ist, andere für kompetenter hält als sich selbst, unsicher oder gar ängstlich ist, sich unterlegen fühlt oder ein mangelndes Selbstvertrauen besitzt, wie einer der hier vorgestellten Praxisfälle verdeutlicht. Der Manipulierende nimmt in den Augen der beeinflussten Person oft eine besondere Stellung ein und ist rhetorisch sehr bewandert. 

Nach Cialdini (1985) gibt es sechs Säulen der Manipulation: (1) Gegenseitigkeit (Reziprozität), (2) Verpflichtung (tiefes Verlangen nach konsequentem Handeln), (3) soziale Bewährtheit (der Mehrheit anschließen), (4) Sympathie (attraktiven und sympathischen Menschen, die auch loben, vertraut man eher), (5) Autorität (man verspürt gewissen Gehorsam gegenüber autoritären Menschen) und (6) Knappheit (sind Güter knapp, wirkt dies attraktiver). 

Macht spielt in diesem Kontext eine wichtige Rolle. Sie bezeichnet die Fähigkeit einer oder mehrerer Personen, auf das Denken, Fühlen und Verhalten einzelner oder mehrerer Personen einzuwirken, ja Einfluss zu nehmen. Macht definiert daher die physischen und psychischen Handlungsmöglichkeiten einer Person, andere Individuen zu beeinflussen. Nach French und Raven (1960) sind die Ressourcen von Macht Legitimation/Autorität, Belohnung, Zwang, Identifikation und Wissen.

Ein 30jähriger Gruppenleiter ist aufgrund zunehmender Fehler, mangelnder Kommunikation und zur Unterstützung seiner Karriere ins Coaching gekommen. Er wirkt freundlich, höflich, wortkarg und leicht unruhig. In einem kurzen Moment des Erstgespräches bittet er um Schutz vor seinem Chef, seinen Kollegen und seinen Mitarbeitern, da er sich ausgeliefert fühle, auch wenn er nie offen kritisiert wurde. Seinen Chef beschreibt er als Workaholic, der sehr freundlich sei und Wert auf Harmonie und selbstorganisierte Mitarbeiter lege. Der Klient stehe im ständigen Austausch mit seinem Chef, da dieser häufig frage, ob die Arbeit zu viel oder zu schnell für ihn werde und er daher zusätzliche Ressourcen (Arbeitskraft) benötige. Bisher lehnte er das ab, weil er seine Arbeit schaffe und in seinen Augen nichts Gravierendes passiert sei. Er ist seit zehn Jahren im Unternehmen und wurde direkt nach seinem Studium vor sieben Jahren zum Gruppenleiter ernannt.

Das Veränderungsthema und der Ist-Zustand sind erklärt, alle beteiligten und betroffenen Personen benannt, die Arbeits- und Informationsprozesse, in denen der Klient tätig ist, skizziert. In Folge der Bestandsaufnahme wirkt er beruhigt, betont aber zugleich weiterhin, dass er Schutz benötige. Sein Wunsch: Er möchte im richtigen Licht gesehen und bewertet werden, damit er den nächsten Schritt der Karriere nehmen und sich entweder als Business-Partner oder Projektleiter im Unternehmen festigen kann. An der Formulierung eines konkreten Haltungsziels wird im weiteren Prozess gearbeitet, so dass er mit einem Lächeln den vollständigen Satz einer Zielformulierung notiert und die dazugehörigen Zielmerkmale durch die systemischen Perspektiven auf das Ziel bemerkt hat.

Dem Klienten fällt es schwer, seine intrinsische Motivation und sein Kommunikationsverhalten zu reflektieren. Er braucht eine gewisse Zeit, Fragen zu verstehen und für sich zu bewerten, dass diese keinen Angriff, sondern eine Hilfeleistung darstellen, sich selber besser kennenzulernen, Stärken zu stärken und Schwächen zu schwächen. Bei Fragen, die das eigene Handeln reflektieren, stoppt er zunächst, wendet seinen Blick ab, atmet tief ein und aus. Die erste Antwort ist eine Gegenfrage, dann folgt eine allgemeingültige Antwort, die ihn stets in ein gutes oder zumindest wertneutrales Licht rückt. Erst als er versteht, dass das Coaching für ihn da ist, fasst er Vertrauen. 

Hat er umfassendes, sinnvolles und richtiges Wissen, das er für seine Arbeit benötigt? Gibt er Wissen an seine Mitarbeiter und Kollegen weiter, damit diese ihre Arbeit selbstständig, sorgfältig und schnell abarbeiten können? Ist für Übergaben alles richtig dokumentiert? Involviert er seine Mitarbeiter und Kollegen sinnvoll und umfassend? Das Ergebnis dieser tieferen Reflexion des Ist-Zustandes: Ihm war nicht bewusst, dass er Macht hat. Seine Macht setzt sich aus Information, Legitimation (Autorität) und Zwang zusammen. Er bemerkt ferner, dass ihm nicht klar war, dass er seine Umwelt blockiert, weil er schlampig arbeitet, nicht um Hilfe fragt, seine Aufgaben auch gerne mal schleifen lässt, wenn er sich überfordert fühlt. Er war der Überzeugung, dass sich die Mitarbeiter und Kollegen aktiv um seine Arbeit kümmern müssten. Wurde er von Kollegen darauf hingewiesen, wendete er sich arrogant mit den Worten ab, dass sie dafür bezahlt würden. Ihm war weder bewusst, dass er Menschen involvieren muss, noch dass er seit zehn Jahren fehlerhaft gearbeitet hat. Wenn er ehrlich ist, hat er die Organisation gebremst. 

Es geht nun darum, die einzelnen Beziehungen zu den Mitarbeitern, die seine Fehler stets bereinigen, sowie zu Kollegen, die ihn schützen oder zumindest nicht kritisieren, zu reflektieren. Er empfand es als normal, gegenüber seinen Mitarbeitern und Kollegen laut zu werden und sehr kritisch mit ihnen zu sprechen, wenn die Dinge nicht nach seinem Willen liefen. Er übte Druck aus. Er wollte keine zwischenmenschlichen Beziehungen aufbauen und verstand es, seinen Mitarbeitern ein schlechtes Gewissen einzureden sowie ihnen die Schuld an negativen Vorfällen zuzuschieben. Daher wurde er nie – aber sehr wohl die Mitarbeiter – von seinem Chef kritisiert. Dieser Umstand war ihm egal, weil es ihm schlichtweg um seinen Arbeitsplatzerhalt ging. Egoismus. 

Der Klient erkennt die negativen Auswirkungen seines Handelns (Abwendungsmotivation), die nicht nur für seine Mitarbeiter und Kollegen, sondern in der Konsequenz auch für ihn selbst schädlich sind. Sein Handeln ist die Ursache des unerwünschten Ist-Zustandes. Er leitet für sich ab, dass ihm ein rein lineares Führungsdenken schadet. Wenn er so weitermacht, wird er für das Unternehmen untragbar. 

Auf diese Erkenntnis folgend reflektiert der Klient seine Bedürfnisse, seine Motive und Werte zum Thema und bemerkt eine Diskrepanz zwischen seinem Führungsverhalten und seinen Gefühlen, seiner Vorstellung davon, wie er eigentlich sein will (Hinwendungsmotivation). Der Klient versteht nun, was er immer schon fühlte: Er blockiert sich und andere, weil er von seinen eigenen Fehlern und Unsicherheiten ablenken will. Einflussnahme erfolgt auf Basis seines Machtmotivs. Macht durch Wissen und Macht durch Drohung sind bei ihm eins geworden, sodass er andere manipuliert hat. Der Perspektivwechsel löst Betroffenheit im Klienten aus und er bemerkt, dass er selber so nicht behandelt werden wollte. Er schämt sich dafür, dass er diese Taktik gewählt hat, und fühlt sich schuldig, dass er so mit seinen Mitmenschen umgegangen ist. Vertrauen wird ihm immer noch geschenkt. Kompetenz wird ihm immer noch zugesprochen. Aber wie lange noch? Das will er nicht aufs Spiel setzen und überlegt sich, wie er sein aus dieser Reflexion abgeleitetes Haltungsziel, zukünftig sinnvoller mit der Arbeit, dem Volumen, der Schnelligkeit und der Zusammenarbeit mit seinen Mitarbeitern und Kollegen umzugehen, erreichen kann. Seine terminierten Aufgaben schreibt er ressourcenorientiert auf, um das Ziel in einem Dreivierteljahr zu erreichen.

In der Entwicklungsbegleitung bemerkt der Coach, dass der Klient immer mehr in den sinnvollen Austausch mit den betroffenen Mitarbeitern geht. Er ist zwar langsamer, aber arbeitet sorgfältiger, überlegt mehr, denkt komplexer und bezieht Folgen sowie mögliche Probleme in seine Lösungen ein. Seine Dokumentation ist sinnvoll strukturiert und immer vollständiger. Seine Mitarbeiter können Aufgaben besser abschließen und seine Kollegen können ihn besser vertreten. Da er die positiven Ergebnisse seiner Arbeit selber erkennt, wird er ruhiger und umgänglicher. Er muss nicht mehr befürchten, dass man ihm Überforderung unterstellen und dadurch sein berufliches Vorankommen gefährden könnte. Nach einem halben Jahr hat er Routine über die Macht der Informationen gefunden. Nach etwa neun bis zehn Monaten konnte er schon Projekte übergeben und neue zielgerichteter strukturieren, konzipieren und somit sinnvoller und kommunikativer mit den Informationen umgehen. Er hat seine manipulative Art in den Griff bekommen und wirkt ausgleichender, tritt klarer und überzeugender auf und lässt Ansichten anderer zu. Er entscheidet sich, erst einmal Gruppenleiter zu bleiben und sich fortzubilden, um dann abzuwägen, ob er Business-Partner oder Projektleiter werden will.

Die Klientin ist eine gestandene ältere Frau, die im Bereich des Business-Developments Karriere gemacht hat. Sie ist klug, pragmatisch, bodenständig, wortgewandt und zielstrebig. Jedoch zeigt sie sich von ihrer aktuellen beruflichen Situation zutiefst verunsichert und enttäuscht.

Im Gespräch mit dem Coach wird schnell klar, dass sie derzeit vieles hinterfragt. Insbesondere beschäftigt sie die Frage, ob sie in den Augen der Anderen wertvoll ist. Sie berichtet, von Kollegen in der Vergangenheit als psychotisch, neurotisch sowie als überfordert bezeichnet worden zu sein. Ihrer Wahrnehmung nach wurde sie selten ernstgenommen. Sie führt an, dass sie sich dagegen gewehrt und Glück gehabt habe, dass diese Personen keinen Einfluss auf ihr berufliches Fortkommen ausüben konnten. Auf Nachfrage des Coachs korrigiert sie sich und reduziert die zunächst getroffene Verallgemeinerung auf drei Personen, mit denen sie Arbeitsbeziehungen von fünf bis zehn Jahren verbinden. Vor allem von einer Kollegin sei sie derzeit sehr enttäuscht. Im Laufe der Zusammenarbeit, berichtet die Klientin, habe sie gegenüber der Kollegin immer mehr fundiertes Fachwissen aufbauen können, korrigierte diese mit zunehmender Zeit immer häufiger und geriet zuletzt in starke Diskussionen, die von der Kollegin harsch abgebrochen wurden. Sie und andere beteiligte Personen seien hierbei von dieser beleidigt worden. 

Die Zusammenarbeit beschreibt die Klientin als kalt, destruktiv und respektlos. Immer mehr sei sie von ihrer Kollegin in die Lage gedrängt worden, sich bezüglich ihres Verhaltens rechtfertigen zu müssen. In Arbeitspausen habe sie sich zwar regelmäßig reflektiert, sei dabei aber zu dem Schluss gelangt, dass die Ursachen in ihrem eigenen Wesen zu suchen seien. Ihr Selbstwertgefühl litt zwei bis drei Jahre sehr stark. 

Das Veränderungsthema und der Ist-Zustand sind nach einiger Zeit erfasst. Als weitere Information wurde herausgearbeitet, dass es neben der Kollegin einen jungen Mitarbeiter gibt, der in der Vergangenheit stark die Nähe der Klientin gesucht, sie um Rat gebeten, sie mit Komplimenten überhäuft und infolgedessen stets die richtigen Antworten von ihr bekommen habe. Zuletzt habe sie ihm bei seinen Abschlussarbeiten geholfen und seine erste Präsentation vor dem Vorstand korrigiert. Sie habe sich als Mentorin und daher beruflich mit ihm verbunden gefühlt. Diese Form der Arbeitsbeziehung möchte sie nun jedoch nicht mehr aufrechterhalten. 

Im Coaching sprechen Coach und Klientin über den optimalen zukünftigen Zustand der Klientin bezüglich des Veränderungsthemas (Ziel). Sie wird sich in einem Jahr selber lieben, akzeptieren und intrinsisch motivierter handeln. Hierbei wirkt sie aufgrund der positiven Perspektive, die zu diesem Zeitpunkt des Coachings zunächst abstrakt gezeichnet wird, emotionaler als zu Beginn der Begleitung: freudiger, lebendiger und von Hoffnung erfüllt.

Während der Arbeit, die der Zielerreichung dient, der Arbeit mit den themenrelevanten Ressourcen der Klientin, verändert sich diese abermals. Sie wirkt plötzlich wieder nachdenklicher und betroffener. Ihre Augen werden glasiger und füllen sich mit Tränen. „Ich habe die Bewertung der Kollegin nie hinterfragt, weil sie nicht nur Organisationsentwicklung und Psychologie studiert, sondern auch auf diesem Gebiet promoviert hat. Es gab nie eine ehrliche Kommunikation zwischen uns. Sie ist nie auf mich eingegangen und hat mir ständig vorgeworfen, dass ich nicht empathisch sei, gefühllos und mich nicht um die Bedürfnisse der anderen kümmern würde. Dabei bin ich verständnisvoll, lieb und hilfsbereit. Wenn ich so darüber nachdenke, hat sie mich umso schlechter behandelt, desto mehr Wissen ich präsentiert habe. Ihr war nicht klar, dass ich ebenfalls beste Ausbildungen im In- und Ausland genossen habe. Unsere Werte haben so gut wie keine Schnittmenge. Die anfängliche Sympathie war schnell passé. Das ist mir zunächst nicht aufgefallen, weil ich sie mochte, die Diskussionen und Arbeitsergebnisse mit ihr anfänglich noch als wertvoll angesehen habe. Sie hat auch andere ständig beleidigt, was ich übernommen habe. Mir unbekannte Personen habe ich diskreditiert. Unreflektiert und voller Vorurteile.“ 

Im Zuge der fragengeleiteten Reflexion bemerkt die Klientin, dass sie früher bereits ähnliche Erfahrungen durchlebt hat. Ihr Ausbilder legte ein mit der Haltung ihrer Kollegin vergleichbares Verhalten an den Tag und zehn Jahre später einer ihrer Chefs. Alle drei – auch ihre heutige Kollegin – sind bzw. waren für sie Vorbilder und Autoritäten, von denen sie lernen und Lob erhalten wollte. Die Erfahrungen hat sie nie aufarbeiten können, stattdessen entwarf sie eine Vermeidungsstrategie, so dass sie Autoritäten fernab fachlicher Fragen nie anzweifelte, hinterfragte oder bewusst in eine Diskussion ging. Daher hat sie keine eigene Meinung entwickelt und unbehagliche Gefühle unterdrückt. Das wird ihr erst jetzt bewusst. 

Der Coach konfrontiert die Klientin mit der Frage, ob sie manipulative Menschen erkenne. Die Klientin verneint dies. Sie hat stets das Gute im Menschen gesehen und wurde bitter enttäuscht, wenn Vorbilder harsch, beleidigend und ignorant geworden sind. Nach einer weiteren Konfrontation bemerkt sie, dass auch ihr junger Mitarbeiter sie manipulierte. Sie hat ihn so sehr unterstützt, dass sie nicht realisierte, dass sie seine Unzulänglichkeiten beseitigt und den Fokus für andere Mitarbeiter verloren hat. Die Konsequenz: In den letzten zwei Jahren stiegen drei ihrer Mitarbeiter aus.

Die Reflexion der Bedürfnisse, Motive und Werte der Klientin zum Thema fördert eine Erkenntnis zutage: Die Klientin dachte, sie sei sachlich, zielstrebig und stets respektvoll mit allen Menschen umgegangen. Dies war eine Fehleinschätzung. Hier bemerkt sie, dass sie zu Opportunismus neigt, ihren Selbstwert zu sehr von der Anerkennung anderer Personen abhängig macht und sich gerne führen lässt. Sie erkennt dies als Schwachstelle (Abwendungsmotivation), die es anderen ermöglicht, sie zu manipulieren. Auf der Basis dieser Selbstwahrnehmung kann die Klientin Ideen bezüglich der Verwirklichung des von ihr gewünschten (optimalen) Zustands entwickeln und diesen anhand der Definition konkreter Verhaltensweisen präzisieren (Hinwendungsmotivation).

Die Klientin will lernen, sich zu vertrauen und ihren eigenen Willen, ihre eigenen Werte zu respektieren. Um dies zu erreichen, ist es notwendig, dass sie lernt, gute von schlechten Absichten zu unterscheiden. Sie wird sich deshalb stärker mit verbaler, nonverbaler und paraverbaler Kommunikation sowie der Interpretierbarkeit von Worten und Verhalten auseinandersetzen. Sie muss die Fähigkeit entwickeln, zu diskutieren, zu verhandeln und dabei souverän, freundlich und respektvoll zu bleiben. 

Sie wird keine Person mehr auf ein Podest stellen. Äußerungen, Wertungen und Verhaltensweisen wird sie nicht als eigene adaptieren, sondern stets hinterfragen und sich eine eigene Meinung bilden. Sie wird den Blick für alle betroffenen Menschen wieder schärfen, damit sie alle in ihrer Individualität wahrnehmen und situativ sinnvoll auf Anliegen reagieren kann. Sie erstellt sich eine differenzierte To-Do-Liste und ist sehr froh und glücklich, dass sie alle hierin inbegriffenen Aufgaben (Handlungsziele) unter Einsatz eigener Ressourcen verwirklichen kann. 

Während der Entwicklungsbegleitung zum Haltungsziel zeigt sich, dass die Klientin wieder Zuversicht schöpft und aktiv an der Gestaltung ihrer beruflichen Beziehungen arbeitet. Sie schreibt aufrichtige Zeilen an Menschen, die ihr immer zur Seite gestanden haben, sie ungehört warnten. Zugleich hält sie Meinungsverschiedenheiten bewusst aus und geht aktiv und sachlich in Diskussionen hinein, was sie vorher gescheut hat. Nach einem Jahr kann sich die Klientin als Führungskraft anders positionieren, steht im guten Austausch mit allen Mitarbeitern und erhält Lob und Anerkennung zu ihrer Persönlichkeit und der Qualität der Ergebnisse ihrer Arbeit.

Manipulation ist häufig auf den Nachteil des Manipulierten ausgerichtet, damit der Manipulator gewinnt. Es besteht ein Machtgefälle. Manipulation erfolgt oft verdeckt und wirkt in für den Manipulierten unbewusster Weise. Sie ist daher nicht mit dem Austausch verschiedener Positionen, der der Überzeugung des Gegenübers dienen soll, zu verwechseln. Letzterer ist positiv zu bewerten, weil beide Seiten die Chance haben, nachzudenken, zu argumentieren, zu verstehen, zu bewerten und letztlich eine Entscheidung zu fällen.

 Erfolg versprechend ist es, wenn man Sprachmuster hinterfragt (Verallgemeinerungen, Verschleierungen, Neutralisierungen sowie konkrete Angriffe auf unbeteiligte Menschen, die als Feindbild fungieren). Insofern ist die Reflexion von Werten im Coaching essenziell. Hierzu setzte der Coach in beiden Fällen u.a. die Konfliktstufen nach Gerhard Schwarz, die Maslowsche Bedürfnispyramide, die Wertesonne von Nina Meier, den Circumplex der Werte nach Shalom H. Shwartz sowie die MotivStrukturAnalyse (MSA) als Reflexionsangebote ein.

Obacht vor Wertungen, man selbst oder andere Menschen seien schlecht, egoistisch oder gar psychisch krank. Wenn man dies immer hört, glaubt man womöglich irgendwann daran und vergisst, zu reflektieren oder sich Rat einzuholen.