Wer soll in unseren Coaching-Pool?

Herr Müller – zum Beispiel – ist Führungskraft in einem großen Unternehmen und hat zurzeit einen Coach, bei dem er sich richtig gut aufgehoben fühlt. Alle zwei bis drei Wochen trifft man sich zu einer Coaching-Sitzung. Herr Müller hatte seinen Coach bereits vor zwei Jahren als Trainer zu schätzen gelernt, als er an einem unternehmensinternen Leadership-Training teilnahm. Als Teamleiter wächst ihm seine Arbeit manchmal sehr über den Kopf. Da gibt es die eigene Führungskraft, die starke Anforderungen hat, und sein Team, das oft nicht die gesetzten Ziele erreicht. Zudem hat er immer wieder den Eindruck, dass er als Führungskraft nicht wirklich ernst genommen wird.

Die Sitzungen mit seinem Coach erlebt er regelmäßig als „Auszeit“ und würde sie jedem Wellness-Termin vorziehen: Sein Coach ist ein sehr interessanter Mensch, der die Themen von Herrn Müller oft in plakativen Sätzen auf den Punkt bringt. Außerdem empfindet es Herr Müller sehr angenehm, dass der Coach ein neutraler Außenstehender ist, denn seine Familie möchte er mit beruflichen Problemen nicht belasten. Gerade die Zweifel an seiner eigenen Führungskompetenz würden sie vermutlich nur verunsichern. Nicht verwunderlich, dass Herr Müller im Laufe der Zeit eine fast freundschaftliche Beziehung zu seinem Coach entwickelt hat. Herrn Müller zieht ein durch und durch positives Resümee, das er im Rahmen einer internen Befragung auch gerne an seine Personalabteilung weitergibt.

Herr Müller erlebt seinen Coach als charismatischen Begleiter, der gut zuhört und immer einen passenden Rat für ihn bereit hält. Doch kann ihn sein Coach tatsächlich in seiner persönlichen und beruflichen Entwicklung fördern? Bekommt Herr Müller gezielte Impulse, um sein Selbstbild zu überprüfen? Macht ihm das Coaching die Zusammenhänge transparent, die in seinem „System“ wirken? Fungiert der Coach als professioneller „Störer“, der liebgewonnene Überzeugungen aufdeckt und so zu neuem Verhalten anregt?

In vielen Coachingbeziehungen sind gerade diese wichtigen Elemente nicht zu finden. Ein ernst zu nehmendes Problem, das jedoch von vielen Unternehmen nicht als solches erkannt wird, denn: Wer bewertet die Qualität eines Coachs?

• Die gecoachte Führungskraft, die ihren Coach beinahe schon als guten Freund betrachtet?
• Der Personalentwickler, der den Coach im Auswahl-Interview zumindest als guten Selbstvermarkter erlebt?
• Oder der Vorstand, der von einem großartigen Training oder Vortrag begeistert war und daraufhin entschieden hat, den Trainer oder Vortragenden auch als Coach einzusetzen?

Verglichen mit der Bewertung eines neuen Mitarbeiters im Personalauswahlverfahren findet die Entscheidung für einen Coach allzu häufig unter Ausschluss der Öffentlichkeit statt.

Damit Coaching als Instrument der Personalentwicklung wertschöpfend eingesetzt werden kann, müssen mehrere Faktoren zusammenspielen und ineinander greifen. Personalverantwortlichen stellen sich bereits bei der Entscheidung, Coaching als PE-Instrument einzusetzen, viele Fragen:

• Welche Ziele verfolgen wir mit Coaching und wie viel Budget haben wir dafür zur Verfügung?
• Wie kann Coaching bestmöglich mit anderen Maßnahmen verknüpft werden?
• Welcher Personenkreis soll in den Genuss von Coaching kommen und zu welchem Anlass?
• Welche Qualitätsstandards setzen wir bei unseren Coachs an?
• Und: welcher Coach passt zu unserer Unternehmenskultur?
• Die professionelle Evaluation von Coachs ist zudem ein ganz besonders heikles Thema: Wie gelangt man also zu einer aufschlussreichen Bewertung?

Werfen wir einen Blick auf die Situationen, die uns zum Thema Coaching in Personalabteilungen begegnet sind und durchleuchten wir die gängigsten Prozesse, die zur Auswahl von Coachs in Unternehmen führen.

Auffällig ist, dass viele Personalverantwortliche eine etwas unklare Vorstellung davon haben, was ein professioneller Coach leistet. Häufig werden die Begriffe Coaching, Mentoring und Beratung gleichgesetzt oder vermischt. Dabei gilt es hier, eine klare Trennlinie zu ziehen.

Bei Mentoring handelt es sich um eine Begleitung durch eine Person mit umfassender fachlicher Expertise, oft ist er oder sie selbst Führungskraft im selben Unternehmen. Der Mentor gibt im Wesentlichen Ratschläge; hier geht es also um Lernen durch Anpassung und um eine (wenn auch eher kurzfristige) Performance-Kultur. Im Gegensatz dazu ist ein professionell ausgebildeter Coach Experte für die Prozessgestaltung. Er unterstützt den Klienten bei der Selbstreflexion und bei der Entwicklung von individuellen Lösungen. Dem Klienten werden so Zusammenhänge zwischen seinem eigenen Verhalten und dem Verhalten anderer Personen in seinem Umfeld bewusst. Der Coach regt durch Fragen und gezielten Methodeneinsatz immer wieder zum Perspektivenwechsel an. Dadurch verändert sich die Sichtweise des Klienten. Er erkennt Handlungsspielräume und entwickelt neue Verhaltensoptionen. Im Zuge dessen profitiert auch die berufliche Umgebung des Klienten. Denn wenn die Führungskraft lernt, ihre Aufgaben besser zu bewältigen, effektiver zu führen oder Auseinandersetzungen konstruktiv anzugehen, wirkt sich dies unweigerlich auch auf Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte aus.

Damit trägt der Coach ganz wesentlich zu einer langfristig wirkenden Lern- und Veränderungskultur im Unternehmen bei. Im selben Gebiet Experte zu sein wie sein Klient, ist dabei unerheblich und in manchen Fällen für den Coaching-Prozess sogar eher hinderlich. Denn eine gute Fachkenntnis verleitet den Coach eher dazu, dem Klienten seine eigenen Lösungsvorschläge anzutragen. Katja Jockel, Senior Manager Human Resources & Organisation bei der Sky Deutschland AG (ehemals Premiere AG), einem führenden Abo-Sender in Deutschland und Österreich, kommentiert dazu: „Anfangs waren wir dem Trugschluss unterlegen, dass der fachliche Hintergrund des Coachs zu dem des Klienten passen muss. So wollten wir also etwa für einen Controller im Hause nur einen Coach mit entsprechendem Controlling-Hintergrund haben. Es hat sich aber herausgestellt, dass dieses Kriterium gar nicht entscheidend war. Vielmehr hat sich ein gemeinsamer kultureller Hintergrund als signifikant erwiesen. Die Kultur bei Sky ist sehr schnelllebig, offen und projektorientiert. Wir haben festgestellt, dass ein Coach, der sich in einer eher traditionellen, bodenständigen Branche bewegt, als Coach für Sky nicht passt.“

Erfahrungsgemäß füllen sich die Coaching-Pools der meisten Unternehmen eher nach dem „Zufallsprinzip“. Neben eingangs erwähnten Mentoren werden oft auch Management-Trainer als Coachs eingesetzt. Doch ist ein guter Trainer automatisch auch ein guter Coach? Nicht unbedingt: Der Trainer fungiert als Experte, der Spezialwissen vermittelt. Dazu verfügt er über gute didaktische und fachliche Fähigkeiten. Er schult erwünschte Verhaltensweisen und baut zu diesem Zweck einen allgemeinen Lernprozess auf. Im Gegensatz dazu nimmt ein professioneller Coach keine Lernschritte vorweg. Er orientiert sich am individuellen Entwicklungsbedarf. Nicht jeder Trainer verfügt auch gleichzeitig über die Fähigkeit, Menschen individuell zu begleiten. Sich auf einen einzelnen Menschen intensiv einzustellen, erfordert ganz andere persönliche und auch methodische Kompetenzen, als sich vor eine Gruppe zu stellen und fest stehende Inhalte zu vermitteln. Ein Coach muss in erster Linie ein brillanter Zuhörer sein, neugierig auf sein Gegenüber. Ein Trainer hingegen muss vor allem sehr gut präsentieren und motivieren können.

Dieses Dilemmas sind sich bereits einige Personalentwickler bewusst. So gibt es Unternehmen, die bereits eine klare Trennung zwischen Coaching und Training machen. Wer als Trainer für das Unternehmen tätig ist, kommt nicht in den Coach-Pool und umgekehrt. Das bedeutet in der Anfangsphase, dass erst einmal neue Coachs für das Unternehmen gefunden werden müssen.

Der übliche Prozess ist hier ein erstes Telefonat mit der begleitenden Zusendung von Unterlagen (wie: Profil, Broschüre, CV) und ein Verweis auf die Website. Auf diese Weise bietet sich dem Personalverantwortlichen bereits ein erstes Bild: Ist das Auftreten des Coachs seriös? Passt er vom ersten Eindruck her zum Unternehmen? Kann der Coach eine fundierte Coaching-Ausbildung oder die Zertifizierung durch einen Coaching-Verband nachweisen?

Im Anschluss daran kommt es im positiven Fall zu einem Interview, in dem sich der Coach den Fragen meist zweier Personalentwickler stellt. Die Fragekompetenz der Personalentwickler ist hier ein entscheidender Faktor für die Evaluation des Coachs. Stefanie Thies, Personalverantwortliche bei Vodafone D2 GmbH, Düsseldorf und selbst als systemischer Coach tätig, bedient sich dabei eines speziellen Interviewleitfadens und stellt unter anderem folgende Anforderungen an ein solches Gespräch: „Eine fundierte Coaching-Ausbildung und laufende Erfahrung ist für uns ein Muss. Im Vorstellungsgespräch stellt sich schnell heraus, ob der Coach über diese gute Basis verfügt. Jemand, der mir beispielsweise nicht verdeutlichen kann, wie er arbeitet, der seine Tools nicht erklären kann und auch nicht in der Lage ist, Gedankenmodelle darzulegen, wird bei Vodafone nicht als Coach eingesetzt.“

Auch die Beobachtungsfähigkeit des Personalentwicklers ist in einem solchen Interview gefragt: Stimmt das, was der Coach äußert, mit seinem Verhalten überein? Argumentiert der Coach konzentriert und zielorientiert? Vermittelt er den Eindruck, dass er wirklich unabhängig ist und Aufträge gegebenenfalls auch ablehnen würde, etwa wenn er sich einer Thematik nicht gewachsen fühlt?

Um zu einem möglichst genauen Assessment im Rahmen ihrer Möglichkeiten zu gelangen, setzen einige Personalentwickler Rollenspiele ein. Einer der Interviewer stellt dabei ein echtes, aber nicht streng vertrauliches Problem „zur Verfügung“ und lässt sich dazu coachen. Hier kommt jedoch die Problematik der Rollenkonfusion ins Spiel. Immerhin fungiert in einem solchen Setting der mögliche Auftraggeber als Klient. Viele Coachs berichten bei einem solchen Vorgehen auch von dem schalen Gefühl, „ein Kunststückchen vorzuführen zu müssen“.

Eine echte Alternative zum internen Auswahlprozess stellt das Assessment durch einen externen Coach-Gutachter dar. Dieser muss selbst über langjährige Erfahrung als Coach verfügen und sich an den Qualitätskriterien anerkannter Coaching-Verbände orientieren. Der Coach-Gutachter ist über die Ziele in Zusammenhang mit dem Einsatz von Coaching informiert, er kennt die Kultur des Unternehmens; im Auftrag des Unternehmens trifft er anhand definierter Kriterien eine fundierte Vorauswahl.

Entscheidend ist jedoch, dass er den Coach nicht nur im Interview erlebt. Weit mehr! Er hat die Möglichkeit, ihn in seiner Profession zu erleben und kann ein fachkundiges Urteil zu seiner Kompetenz als Coach abgeben. Dabei bewertet er den Coach anhand verschiedener Kriterien: Besonders wichtig ist die professionelle Strukturierung des Prozesses. Daneben achtet der Gutachter auf wichtige Kompetenzen, die souverän eingesetzt werden sollten. Hier geht es neben der Beziehungsgestaltung auch um den professionellen und vor allem zielgerichteten Einsatz von Methoden. Wendet der Coach eine Methode an, weil er sie gut beherrscht und deshalb standardmäßig nutzt? Oder setzt er sie ein, weil sie für genau dieses Thema bei diesem Klienten zielführend ist?

Wie kann ein Coach-Assessment in der Praxis aussehen? Hier gibt es einige interessante Möglichkeiten: Neben offenen ACs, bei dem der Coach-Gutachter ein Live-Coaching evaluiert, sind auch Inkognito-Bewertungen möglich. Besonders effektiv hat sich eine Assessment-Variante erwiesen, in der dem Coach-Bewerber eine Coaching-Sequenz auf Video vorgeführt wird. Im darauffolgenden Interview beantwortet der Bewerber Fragen zum Video. Er spricht über den Eindruck, den er vom Klienten gewonnen hat, tauscht sich mit dem Gutachter über Methoden aus und äußert sich zu weiteren Gestaltungsmöglichkeiten des Coachings. Auch wird er angehalten, eine Hypothese zum Kernthema des Klienten zu formulieren. Ein anschließendes Fachgespräch rundet das Assessment ab. Ein Coach, dem es an fachlich-methodischer Kompetenz fehlt, fällt hier schnell auf.

Für die Evaluierung von Coachs durch einen neutralen Gutachter sprechen viele Argumente. Bereits der enorme Zeitaufwand, den HR-Abteilungen investieren, um relevante Coachs auszuwählen, spricht für den Einsatz eines externen Gutachters. Katja Jockel von der Sky Deutschland AG fasst ihre Erfahrungen so zusammen: „Wir haben recherchiert und im Laufe eines Jahres insgesamt 30 bis 40 Bewerbungsgespräche mit Coachs durchgeführt. Der Zeitaufwand war extrem hoch, das ging vom Aufsetzen des Prozesses über die Sichtung der Unterlagen bis hin zum tatsächlichen Gespräch und zu der Auswertung und Auswahl geeigneter Kandidaten. Enttäuschend für uns war, dass die Ergebnisse nicht unseren Erwartungen entsprachen. Letztlich haben wir nur drei Coachs in den Pool aufgenommen. Das entspricht einer Trefferquote von weniger als zehn Prozent.“

Neben dem großen Zeitaufwand ist oft auch die mangelnde fachliche Expertise für die Auswahl von Coachs ein Thema in den Personalabteilungen. Auch wenn sich HR-Verantwortliche mehr und mehr mit dem Thema Coaching auseinander setzen, verfügen sie nur selten über detaillierte Fachkenntnisse und sind über die aktuelle Coaching-Landschaft informiert. Nicht verwunderlich bei der Vielzahl von inhaltlichen Themen, die sie abdecken!

Doch ein fundiertes Auswahlverfahren rechnet sich: Durch die Begleitung eines professionellen Coachs erhält der Klient neben echtem Verständnis noch viele wertvolle Anstöße zur Weiterentwicklung als Führungskraft und Persönlichkeit. Dies wirkt sich auch positiv auf das berufliche Umfeld und damit auf den gesamten Unternehmenserfolg aus. Das rechtfertigt auch rein rechnerisch die durchschnittlichen Coachingkosten von 3.000 Euro und die aufgewendete Zeit aller Beteiligten.

Nicht zuletzt trägt eine fundierte Auswahl auch zur weiteren Professionalisierung der Coaching-Szene bei. Wenn gesetzte Ziele nicht erreicht werden, trotz „Bauchgefühl“ und positiven Feedback des Klienten an die Personalabteilung, gerät Coaching immer mehr in den Verdacht der Weichspül-Gesprächstechnik, die keinerlei konkrete Ergebnisse vorweisen kann.

Auf den ersten Blick hält der Markt eine Fülle von Coachs bereit. Die Wirklichkeit zeigt jedoch, dass professionell arbeitende Coachs immer noch dünn gesät sind. Hier die Spreu vom Weizen zu trennen, ist für Unternehmen äußerst Zeit und Ressourcen raubend. Der Einsatz eines fundierten Auswahlverfahrens mit der Begleitung durch einen kompetenten Coach-Gutachter stellt angesichts der Wirksamkeit und Wertschöpfung von professionellem Coaching eine echte Alternative dar.