Innerbetriebliches Coaching

Die TILAK GmbH ist mit ca. 8.000 Mitarbeitern das größte Gesundheitsunternehmen in Westösterreich. Aufgabe der TILAK GmbH ist eine qualitativ hochwertige medizinische Versorgung der Tiroler Bevölkerung. Neben dem Landeskrankenhaus Innsbruck-Universitätskliniken zählen noch drei weitere Landeskrankenhäuser sowie die Landespflegeklinik Tirol zum Versorgungsspektrum der TILAK GmbH.

Für die Aus- und Fortbildung des pflegerischen, medizinischen und sonstigen Personals verfügt die TILAK GmbH mit dem AZW – Ausbildungszentrum West für Gesundheitsberufe über eine eigene Bildungseinrichtung, die sich mittlerweile zum größten Ausbildungsträger ihrer Art in Österreich entwickelt hat. Die enge Zusammenarbeit mit der Medizinischen Universität Innsbruck soll Spitzenmedizin auf internationalem Niveau garantieren.

Seit ihrer Gründung im Jahr 1991 hat die TILAK GmbH auch in ihrer Personalpolitik den Fokus auf die Förderung, Entwicklung und Sicherheit ihrer Mitarbeiter gelegt. So wurde und wird neben der Professionalisierung der Mitarbeiter intensiv in Arbeitnehmerschutz und insbesondere in individuelle Gesundheits- und Sozialprojekte investiert. Einen speziellen Aspekt im Rahmen dieser Personalpolitik stellte die Implementierung der Abteilung Coaching und Beratung (´mcb) im Jahr 2009 dar. Diese tilakinterne Abteilung bietet den Mitarbeitern kostenlose Coaching- und Beratungsleistungen in beruflichen und privaten Problemsituationen an.

Die Entscheidung der TILAK GmbH, eine unternehmensinterne Abteilung für Coaching und Beratung zu implementieren, ist im Wesentlichen auf folgende Überlegungen zurückzuführen: Der mechanistisch-behavioristische Ansatz der Personalentwicklung in der Vermittlung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Werkzeugen unter dem Anspruch umfassender Mitarbeiterentwicklung greift zu kurz.

Dies zeigt sich darin, dass die Mitarbeiter unter Zuhilfenahme diverser Aus- und Weiterbildungsformate für ihre Aufgaben und Funktionen zwar „fit“ gemacht werden, jedoch außer Acht gelassen wird, dass der Weg vom Kennen zum Können (im Sinne einer erfolgversprechenden Umsetzungskompetenz) von einem adäquaten Wollen begleitet sein muss. Dieses Wollen ist eben nicht durch eine (strukturierte oder unstrukturierte) Aneinanderreihung von Trainings, Seminaren, Übungen und dergleichen erzielbar, sondern bedarf unter anderem einer individuellen Persönlichkeitsentwicklung durch entsprechendes Coaching.

Der Ansatz des Personalmanagements, aus dem gängigen HR-Verständnis heraus, die Mitarbeiter als wichtigste „Ressource“ im Unternehmen zu apostrophieren, konterkariert nicht nur das Unternehmenspostulat der Mitarbeiterwertschätzung, sondern vermittelt den Mitarbeitern – durchaus ungewollt – offenbar „nur als Company-Men“ für das Unternehmen von Interesse zu sein. Die Entscheidung, auch private Themen durch adäquate Beratungsangebote abzudecken, trägt zum einen dem umfassenden Fürsorgeselbstverständnis der Unternehmensleitung Rechnung und setzt zum anderen ein deutlich sichtbares Zeichen für die Mitarbeiter in diesem Zusammenhang.

Betriebsinternen Coaches ist aufgrund ihrer Unternehmenskenntnisse, ihres Wissens über die Unternehmenskultur, informelle Regeln und Usancen sowie interne Abläufe im Unternehmen ein rasches und tiefgreifendes systemisches Verständnis möglich. Weitere Vorteile sind darin zu sehen, dass eine gemeinsame unternehmensinterne Sprache gelebt, der Beziehungsaufbau erleichtert wird, Berührungsängste reduziert und dadurch ein schneller Einstieg in die strukturelle Problematik gefunden werden kann.

Wenn gemäß TILAK-Strategie motivierte und qualifizierte Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg sind, wenn engagierte und entscheidungsfreudige Führungspersönlichkeiten mit Vorbildfunktion teamorientiert das Unternehmen leiten sollen, sowie dieses als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden soll, so kann der Weg dorthin nur über eine ernst genommene und umfassend verstandene Mitarbeiterorientierung führen. Dieser Anforderung entspricht die Entscheidung, eine unternehmensinterne Abteilung für Coaching und Beratung zu implementieren.

Aufgabe der Abteilung ´mcb ist es, Mitarbeiter sowohl in beruflichen als auch in persönlichen familiären Problemstellungen individuell zu begleiten. Das Angebot umfasst Coaching, Individualtraining und Beratung.

Coaching bietet eine individuelle Betreuung für alle Mitarbeiter, um sie in ihrer beruflichen Weiterentwicklung und Zielerreichung zu unterstützen. Das Individualtraining dient dem Ausbau der Persönlichkeitskompetenzen unter Berücksichtigung von besonderen künftigen Ereignissen und Meilensteinen unter Einbeziehung der persönlichen und beruflichen Biografie. Dieses Angebot eröffnet den Klienten unter professioneller Anleitung die Möglichkeit zur Selbstreflexion in Hinblick auf anstehende berufliche und private Themen. Die Beratung legt ihren Schwerpunkt auf die persönlich-familiäre Ebene der Mitarbeiter. Hier sollen gemeinsam mit den Mitarbeitern Lösungsansätze erarbeitet und gefunden werden.

Alle Mitarbeiter der TILAK GmbH können, unabhängig von ihrem Beschäftigungsausmaß und Anstellungsverhältnis, Leistungen der Abteilung ´mcb kostenlos für max. fünf Stunden pro Kalenderjahr während ihrer Dienstzeit bzw. zeitlich unbegrenzt in ihrer Freizeit in Anspruch nehmen. Mitarbeitern anderer Unternehmen oder Institutionen sowie Angehörigen von TILAK-Mitarbeitern werden die Leistungen auf Honorarbasis verrechnet.

Das Team setzt sich aus einem Leiter, der auch als Coach/Berater tätig ist, drei Coaches/Beraterinnen sowie einer Sekretärin zusammen. Alle Coaches/Berater verfügen über berufliche Mehrfachausbildungen sowie umfangreiche Zusatzaus- und Weiterbildungen. Das Spektrum umfasst Psychologie, Pädagogik, Gesundheitswissenschaften, Rechtswissenschaften, Diplomierte Lebens- und Sozialberatung, systemische und psychodramatische Beratungsausbildung, Familien- und Paarberatung. Alle Coaches/Berater verfügen über langjährige Berufs- und Praxiserfahrung im Sozial- und Gesundheitsbereich.

In der Startphase sah sich die Abteilung ´mcb teilweise mit unterschiedlich ausgeprägten Widerständen, Ängsten und Vorbehalten auf verschiedensten Hierarchieebenen konfrontiert. Seitens mancher Führungsverantwortlicher wurde zwar Coaching grundsätzlich akzeptiert, jedoch nur bei vermeintlichen Defiziten im Führungsverhalten anderer Kollegen für diese als indiziert erachtet. Als Beispiel für dieses Phänomen soll folgende Situation dienen.

Im Zuge der Präsentation der Abteilung wurde dem Gesprächspartner X exemplarisch der Verlauf eines realen, anonymisierten Coaching-Prozesses sowie das Kommunikationsverhalten eines Klienten (einer Führungskraft) skizziert. Dieses war davon geprägt, dass er seine Mitarbeiter kaum ausreden ließ, sie häufig unterbrach und deren Sätze in der Regel selbst vollendete. Konsequenz dieses Verhaltens war im Wesentlichen, dass sich die Mitarbeiter vermehrt zurückzogen, den Kontakt mit ihm mieden, Dienst nach Vorschrift machten, keine eigenen Ideen mehr einbrachten und je nach Persönlichkeit durchaus mit Aggression reagierten.

Auf die Frage des Coachs, ob X denn eine Idee hätte, wie die Mitarbeiter dieses Verhalten wahrnehmen und interpretieren könnten, war er durchaus in der Lage einen entsprechenden Perspektivenwechsel durchzuführen. Auf die weiterführende Frage, ob X in diesem Fall ein Führungskräfte-Coaching für angezeigt hielte, antwortete er überzeugt: „Absolut!“. Höchst interessant in diesem Zusammenhang ist jedoch, dass es X, obwohl ihm im gegenständlichen Fall sein eigenes Verhalten gespiegelt wurde, offenbar zu keinem Moment des Gesprächs möglich war, sein eigenes Kommunikationsmuster zu erkennen.

Vereinzelt war auch in Gesprächen zwischen den Zeilen die Befürchtung herauszuhören, dass Mitarbeiter, welche ein Coaching in Anspruch nehmen, in der Folge „mündiger“, selbstbewusster und sicherer wären und damit möglicherweise die Führungskompetenz des Vorgesetzten in Frage stellen könnten. Die Angst davor, als Führungskraft defizitär gesehen zu werden, stellt zweifelsohne einen starken Motivator dafür dar, Coaching selbst nicht in Anspruch zu nehmen bzw. Mitarbeitern ein Coaching nicht aktiv zu empfehlen.

Mitunter hatten Mitarbeiter das Bild, dass Coaching ein elitäres Angebot wäre, welches sich explizit an Führungskräfte richte. Zudem wurde häufig die Meinung geäußert, dass nur jene Kollegen Coaching- und Beratungsleistungen in Anspruch nähmen, welche ein „psychisches“ Problem hätten.

Diese Gedankenkonstruktion unterstellt, dass die Inanspruchnahme von Coaching und Beratung bedeute, nicht mehr voll oder genügend leistungsfähig zu sein. Die Angst davor, als Erbringer minderer Leistung „identifiziert“ zu werden und als „Schwächling und Versager“ zu gelten, hielt manche Mitarbeiter anfangs davon ab, das Coaching-Angebot der Abteilung ´mcb in Anspruch zu nehmen. In diesem Verhalten wird auch die Sorge erkennbar, im beruflichen und privaten Umfeld bloßgestellt zu werden.

Auch die Tatsache, dass die Abteilung ´mcb seitens der TILAK Geschäftsführung initiiert wurde und in unmittelbarer organisatorischer Nähe derselben verortet ist, nährte Bedenken, dass sie als verkappte Quelle vertraulicher und sensibler Informationen diene. Mitunter wurde auch teilweise das Angebot unter dem Aspekt der Leistungs- und Ergebnisoptimierung gesehen, was ebenfalls zu einer gewissen Schwellenangst bei den Mitarbeitern führte.

Zum Selbstverständnis von Menschen in helfenden Berufen scheint offenbar oftmals zu gehören, dass sie die eigenen Bedürfnisse hintanstellen und mit sich selbst nicht achtsam umgehen. Dieses Verhalten führt im Ergebnis dazu, dass Mitarbeiter unmittelbare Hilfsmöglichkeiten wie internes Coaching mitunter erst dann in Anspruch nehmen, wenn ihr Leidensdruck kaum mehr erträglich ist.

Die Kooperation mit einigen anderen Systempartnern, welche sich ebenfalls betriebsintern mit dem Thema Mitarbeiterbetreuung auseinandersetzen, gestaltete sich anfangs schwierig. Gründe dafür waren hauptsächlich unreflektierte Gerüchte und Vermutungen bei anfänglicher Intransparenz über die Leistungen der Abteilung ´mcb, teilweise in Verbindung mit durchaus veritablem Konkurrenzdenken. Durch intensive Informationsarbeit konnten diese Barrieren jedoch weitgehend abgebaut werden. Systempartner nehmen nun vermehrt die Unterstützung der Abteilung ´mcb in Anspruch.

Die Abteilung ´mcb hat weder ein Coaching- oder Beratungsmonopol im Unternehmen, noch strebt sie ein solches an. Die Freiheit der Klienten, sich einen Coach oder Berater auch auf anderen Märkten zu suchen, muss unter den gegebenen betrieblichen Rahmenbedingungen möglich sein. Den bekannten und in der Literatur beschriebenen möglichen Gefahren, welchen betriebsinternes Coaching und Beratung ausgesetzt ist, wird neben einem differenzierten Informationsmanagement mit weiterführenden vertrauensbildenden Maßnahmen auf mehreren Ebenen begegnet.

Als potentielle Probleme werden etwa genannt, dass der Coach als Angestellter der Organisation das System nicht in Frage stellen, thematisch nicht „tief genug“ gehen könne, sowie Coach und Klient nicht gleichberechtige Partner seien. Damit wäre eine geringere Offenheit der Klienten assoziiert welche es verhindere, peinliche, intime, potenziell firmen- oder „hierarchieschädigende“ Themen anzusprechen. Weitere Argumente sind, dass betriebsinternes Coaching nur mittlere und untere Führungsbereiche adressiere, sowie die Gefahr bestünde, dass Klienten die Abteilung eventuell für Zwecke jenseits des offiziellen Coaching-Zieles „missbrauchen“ würden.

Die Glaubwürdigkeit der Abteilung ruht neben der Professionalität der Coaches im Wesentlichen auf den vier Säulen: Weisungsfreiheit, Vertraulichkeit, Dezentralisierung und organisatorische Zuordnung. Durch die Verortung unmittelbar unter dem Vorstand und nicht etwa bei Personalabteilung oder anderen nachgeordneten Abteilungen sowie durch die Hauptberuflichkeit der Coaches und der Möglichkeit, aus mehreren Coaches zu wählen, wird die Ernsthaftigkeit und Wichtigkeit von ´mcb im Unternehmen unterstrichen.

Die Möglichkeit, dass der Coaching-Prozess auf Wunsch des Klienten auch an von ihm präferierten Orten stattfinden kann, relativiert für manche die „bedrohliche Managementeinrichtung“ und unterstützt die Coach-Klient-Beziehung. Die Weisungsfreiheit der Coaches garantiert ihnen eine arbeitsrechtliche Sicherstellung, wodurch die Vertraulichkeit und die Sicherheit der Klientendaten zusätzlich verdeutlicht und zudem die Unabhängigkeit im Coaching-Prozess signalisiert wird.

Über eine mangelnde Bereitschaft der Klienten höchstpersönliche oder „firmenheiße“ Themen anzusprechen konnte noch kein Coach vom ´mcb berichten. Vor der Gefahr eines Instrumentalisierungsversuches durch den Klienten ist weder der interne noch der extern Coach gefeit. Durch die Kenntnis des Unternehmens, der Strukturen und der Kultur jedoch wird die systemische Sicht erleichtert und so kann ein Instrumentalisierungsversuch möglicherweise eher erkannt und angesprochen werden.

Als weiterführende vertrauensfördernde Fakten werden von den Klienten genannt, dass weder Genehmigungen seitens der Vorgesetzten für Coaching- und Beratungsleistungen notwendig, noch Abstimmungen welcher Art auch immer mit dem Personalmanagement bzw. der Personalentwicklung vorgesehen seien.

Darüber hinaus wird die Kostenfreiheit sowohl für den Klienten als auch für die unmittelbaren Kostenstellenverantwortlichen positiv konnotiert. Da der Klient dem Coach von ´mcb als originärer Auftraggeber gegenübertritt und nicht eine übergeordnete Organisation den finanziellen Rahmen für das Coaching und die Beratung absteckt und überwacht, kann sich der Prozess, unbelastet von diesen Sachzwängen auf beiden Seiten positiv entwickeln. Um eigene blinde Flecke zu identifizieren, dienen sowohl eine regelmäßig stattfindende Abteilungsintervision als auch externe Supervisionen, sowie ein standardisiertes, anonymisiertes und schriftliches Klienten-Feedback.

Öffentlichkeitsarbeit im Coaching- und Beratungsbereich darf nicht aufdringlich erscheinen, sondern muss entsprechend differenziert gestaltet werden. Aus diesem Grund wurde ganz bewusst auf Informationsveranstaltungen verzichtet. Vielmehr wurden Funktionsträger wie Klinikvorstände, Leitende Pflegepersonen, Abteilungsleiter etc. aber auch Mitarbeiter ohne Führungsaufgaben persönlich in die Abteilung ´mcb eingeladen, um das Konzept vorzustellen, sowie die handelnden Personen kennenzulernen.

In diesen persönlichen Vorstellungsrunden wurde sehr intensive Informationsarbeit hinsichtlich Anonymität, Weisungsfreiheit, Vertraulichkeit aber auch darüber wofür diese Abteilung eigentlich steht, geleistet. Dementsprechend wurden die individuellen Vorteile, welche sich durch die Inanspruchnahme von Coaching und Beratung ergeben können, präsentiert.

Durch diese Form der Information konnten Berührungsängste und Vorbehalte abgebaut und in einem ersten Schritt die Gesprächspartner für interne Coaching- und Beratungsleistungen sensibilisiert werden. In vielen Fällen ergaben sich im Anschluss an diese zwanglosen Gespräche Coaching-Prozesse, in welchen das eigene Führungsverständnis bzw. Selbstbild reflektiert werden konnte.

Selbstverständlich wurden/werden die Mitarbeiter sowohl medial über das Angebot der Abteilung mittels Direct-Mailing-Aktionen an ihre Privatadresse als auch über einen ansprechend gestalteten Internetauftritt informiert. Als weitere Informationsschiene dient ein monatlich in elektronischer Form erscheinender ´mcb-Newsletter. Für die Mitarbeiter besteht die Möglichkeit, diesen Newsletter wahlweise entweder an ihre dienstliche oder private E-Mailadresse oder auf Wunsch sogar postalisch an die Privatadresse zu erhalten.

Der Newsletter setzt sich nicht nur mit schweren, tabuisierenden Themen auseinander, sondern dient auch dazu, leichtere Themen aus einer anderen Perspektive zu beleuchten. So werden Konflikte, Depression, Burnout, Sucht am Arbeitsplatz, Suizid etc. in einer genauso verständlichen Weise thematisiert, wie Genuss im Alltag, Urlaub, Freizeitgestaltung, Work-Life-Balance etc.

Nach nunmehr vier Jahren des Bestehens der Abteilung ´mcb kann festgehalten werden, dass das Angebot von den Mitarbeitern gut angenommen wird. Mittlerweile hat jeder zehnte Mitarbeiter Erfahrungen mit den Leistungen der Abteilung gemacht. Die Themen und Problemlagen sind sowohl im Coaching als auch in der Beratung so vielschichtig und facettenreich, wie die Klienten selbst. Von der Strukturierung eines Lernmodells im Schüler-Coaching über alle denkbaren privaten, familiären sowie beruflichen Probleme bis hin zu existentiellen Themen und Sinnfragen spannt sich der Bogen der Herausforderung.

Eigene Recherchen ergaben, dass die hier präsentierte Form innerbetrieblicher Coaching- und Beratungsleistung auf dem österreichischen Gesundheitsmarkt vermutlich noch ein Unikat darstellt. In Deutschland bietet aktuell nur die Marienhaus Stiftung als Rechtsträger eine ähnliche Struktur und Leistung an. Diverse informelle Gespräche mit Entscheidungsträgern österreichischer Gesundheitseinrichtungen zeigen, dass wohl grundsätzliches Interesse an 'mcb-ähnlichen Konstruktionen bestünde, aus unterschiedlichen Gründen jedoch eine Realisierung noch nicht angedacht wird. Das Hauptargument dafür sind in erster Linie die Kosten, für welche ein Return on Investment nicht darstellbar sei.