Internes Coaching bei innogy SE

Im RAUEN Coaching-Newsletter Januar 2017 berichtete die Autorin, als Projektleiterin verantwortlich für Coaching bei innogy, von der konzernweiten Implementierung internen Coachings. Nun, mehr als anderthalb Jahre danach, liegt eine Entwicklungsreise mit Lernerfahrungen und Neujustierungen hinter allen Beteiligten. Grundlage ist nach wie vor die innogy-Coaching-Vision:

• Coaching ist als nachhaltig wirksame Maßnahme in der Organisation etabliert, steigert letztlich die persönliche Leistungsfähigkeit der Klienten und damit auch der Organisation.
• Coaching beeinflusst die Entwicklung der Organisationskultur.
• Coaching-Standards (Prozess, Formulare, interne Coach-Profile) sind gut implementiert und akzeptiert.
• Internes Coaching ist implementiert und akzeptiert – in Ergänzung zu externem Coaching.
• Die internationale Coaching-Community arbeitet in agiler Weise, indem sich jeder in der persönlichen Entwicklung unterstützt, man voneinander lernt sowie gemeinsame Projekte im Kontext von Coaching vorantreibt. Ein hoch qualifizierter Expertenaustausch ist realisiert.
• Die HR-Business-Partner tragen ihre hohe Verantwortung für die Weiterentwicklung der Coaching-Kultur bei innogy.
• Die HR-Business-Partner haben eine Schlüsselrolle in der Implementierung internen Coachings und arbeiten eng mit dem Coaching-Partner zusammen.
• Die Coaching-Partner, die dezentral an den lokalen HR-Bereichen angesiedelt sind, tragen die Verantwortung für einen vollumfänglich hoch qualifizierten Coaching-Prozess.

Internes Coaching ist seitens der Unternehmensleitung ausdrücklich erwünscht: Die internen Coaches sind legitimiert, Coaching auf sämtlichen Ebenen durchzuführen.

Respekt vor der jeweiligen Landeskultur: Die individuellen Coaching-Kulturen in den insgesamt sieben Ländern (Deutschland, Niederlande, England, Tschechien, Polen, Slowenien, Ungarn) müssen berücksichtigt werden. Die Coaching-Partner werden dabei unterstützt, internes Coaching mit Achtsamkeit und Respekt vor der jeweiligen Landesgeschichte, Kultur und Ausgangslage behutsam einzuführen.

Bottom-up-Implementierungsprozess: Aus Respekt vor diesen unterschiedlichen Landeskulturen mit differenziert ausgeprägten Coaching-Kulturen wird das Angebot des internen Coachings mit allen Qualitätsstandards konzernweit über die Coaching-Partner kommuniziert. Die Standards sind ein Angebot an die Organisation. Die Kommunikation und Kollaboration in der gesamten Coaching-Community ist von hoher Bedeutung.

Klare Rollentrennung: Interne Coaches, die selbst Führungskräfte sind, coachen nicht ihre eigenen Mitarbeiter, für die sie disziplinarisch verantwortlich sind. Zwischen den beiden Rollen Führungskraft und interner Coach wird klar unterschieden. Eine Führungskraft kann mit einer coachenden Haltung z.B. Mitarbeitergespräche führen, aber sie kann aufgrund ihrer disziplinarischen Verantwortung nicht als Coach der eigenen Mitarbeiter fungieren. Gecoacht werden Mitarbeiter und Führungskräfte über die eigenen standortbezogenen Geschäftsgrenzen hinaus, auch um eine Geschäftsnähe zu vermeiden.

Entscheidung für die Auswahl liegt beim Klienten: Er allein übernimmt die Verantwortung, ob er lieber mit einem internen oder externen Coach zusammenarbeiten möchte. Er erhält zudem eine vertiefte Beratung zur Passung von Coach und Klient vom Coaching-Partner.

Gute Beziehungen in der Coaching-Community (Coaching-Partner, interne und externe Coaches, Klienten) sind als weiterer Grundsatz zu verstehen. Ob internes Coaching erfolgreich ist, hängt mitunter von der Rollenklarheit, dem hohen Engagement und der Verantwortungsübernahme der Beteiligten ab.

innogy bietet den Coaching-Partnern eine Vielzahl von Weiterentwicklungsmöglichkeiten an. Elf der insgesamt 24 Coaching-Partner sind selber extern ausgebildete Coaches und haben daher eine hohe Kompetenz, Klient und Coach anliegen-spezifisch zu „matchen“. Zu Beginn der Übernahme der Rolle als Coaching-Partner erfolgt für neue Kollegen, die keine Coaching-Ausbildung haben, ein „Onboarding“ durch einen sehr erfahrenen Coaching-Partner. Die Coaching-Partner tauschen sich regelmäßig mit den HR-Business-Partnern aus (z.B. hinsichtlich genereller Coaching-Bedarfe). Rolle und Aufgaben der Coaching-Partner sind in Abbildung 1 beschrieben.

Das Konzept sieht drei Coach-Rollen-Level (siehe Abb. 2) vor. Derzeit sind 280 (1) Coaches sowie zehn (2) Senior- und fünf (3) Lead-Coaches im internen Coach-Pool von innogy, der ständig bedarfsorientiert erweitert wird. 100 Prozent der 280 intern ausgebildeten Coaches sind in der Lage, bedarfsspezifisch Coachings mit dem TGROW-Modell durchzuführen, und bilden sich als Coach teils auch extern weiter. Auf die Sensibilisierung der Coaches, wann ein Coaching an einen Senior- oder Lead-Coach abgegeben werden muss, wird in der internen Coach-Ausbildung besonderer Wert gelegt. Dies ist auch immer wieder Fokus in den laufenden Supervisionen. 60 Prozent der Management-Coachings, bei denen es sich in Abgrenzung zu den TGROW-Coachings um vertiefte Persönlichkeits-Coachings handelt, werden heute von den Klienten an interne Senior- und Lead-Coaches (statt an externe Coaches) vergeben.

Nachfolgend wird beschrieben, wie der Weg einer Mitarbeiterin von innogy in eine Coaching-Funktion sowie innerhalb dieser (siehe Abb. 2) aussehen kann. Andrea (Mitarbeiterin im strategischen Einkauf) meldet sich zum TGROW-Coaching-Training an. Sie lernt anhand des TGROW-Modells zunächst, Coachings mittels strukturierter Fragen (Topic, Goal, Reality, Options, Willingness) durchzuführen. Andrea stellt schnell für sich fest, dass der Wunsch nach „mehr“ groß ist. So groß, dass sie nach einiger Zeit des „on the job“-Einübens mit Kollegen auf die Projektleiterin zugeht, da sie sich als Coach extern weiterqualifizieren möchte. Andrea erhält eine Beratung zu verschiedenen Anbietern und Coaching-Ausrichtungen. Sie entscheidet sich für eine Business-Coaching-Ausbildung, coacht derzeit mit Begeisterung „on the job“ innerhalb der innogy SE und sammelt praktische Erfahrungen. Darüber hinaus hat Andrea ihr Interesse bekundet, eine aktive Co-Trainer-Rolle in den TGROW-Coaching-Trainings zu übernehmen.

Wie wird die Reife eines internen Coachs pro Coach-Rollen-Level gemessen? Hat sich nach Abschluss einer externen oder internen Kurzzeit-Basis-Coaching-Ausbildung eine Führungskraft oder ein Mitarbeiter entschieden, bei innogy aktiv zu coachen, führen ein Coaching-Partner und ein Coach-Supervisor mit dem Coach ein strukturiertes Interview insbesondere bezüglich seiner Motivation. Anschließend wird eine Entscheidung über die Aufnahme in den innogy-Coach-Pool getroffen. Entscheidet sich der Coach, eine externe Coaching-Ausbildung zu absolvieren, entwickelt er sich zum Senior-Coach und coacht über längere Zeit erfolgreich als solcher, so werden zusätzlich die Empfehlungen und Evaluationsergebnisse der bereits durchgeführten internen Coachings herangezogen, bevor er in den Lead-Coach-Pool aufgenommen wird. An diesem Interview nehmen ein Repräsentant der Coaching-Community, ein Coaching-Partner und ein Coach-Supervisor teil.

Um eine starke kulturelle Durchdringung zu erreichen, ist Coaching schon lange nicht mehr ausschließlich dem Top-Management vorbehalten, sondern wird Mitarbeitern unterschiedlicher Ebenen ermöglicht. Entsprechend wurde internes TGROW-Coaching seit 2015 hunderten Mitarbeitern und Führungskräften angeboten. 300 der etwa 700 leitenden und nicht-leitenden Führungskräfte haben internes Coaching durch Senior- und Lead-Coaches in Anspruch genommen. Dieses Angebot wird derzeit auch mehreren hundert „Talenten“ (Potenzialträger für die nächste Führungsebene) angeboten und stark nachgefragt. Inhalte der Coachings sind u.a. die „Big 5“-Führungsgrundsätze: Führen …

• über Sinn und Ergebnisse,
• mit Emotionen,
• mit Achtsamkeit,
• mit systemischer Wahrnehmung,
• mit flacheren Hierarchien und Netzwerken.

Von Januar bis Dezember 2017 erprobte innogy das interne Coaching im leitenden Führungskräftebereich der Unternehmenssparte „innogy Grid & Infrastructure“. Zur Verfügung stand ein Coach-Pool von acht internen Senior- und Lead-Coaches. Zwei Coaching-Partner „matchten“ den Coaching-Bedarf (Coach – Klient) der leitenden Führungskräfte, standen in allen Fragen rund um das Thema Coaching als interner Prozessberater zur Seite und stellten den Klienten zwei zum Anliegen passende, interne Coach-Profile zur Auswahl.

Zeitgleich zur Pilotphase implementierte innogy im Segment „Grid & Infrastructure“ sogenannte „Leadership & Direction“-Beratungen für die 60 leitenden Führungskräfte im Kontext des Lean- und Veränderungsprogramms „New Way of Working“ (NWoW). Diese Beratungsgespräche nutzte man als „Marketing-Vehikel“ für das Angebot von internem Management-Coaching – mit dem Hinweis, bei konkretem Coaching-Bedarf auf den Coaching-Partner zuzugehen.

Das Management-Coaching, so das Feedback der zwei in die Pilotphase involvierten Coaching-Partner, sei bei den leitenden Führungskräften akzeptiert und willkommen. Management-Coaching-Bedarf sei zunächst eher gering, steigere sich jedoch im Zeitverlauf. Der Coaching-Standard wird als hilfreich, handhabbar und gut akzeptiert beschrieben.

Fünf erfolgreiche Management-Coaching-Prozesse führten die drei eingebundenen Coaches auf Top-Management-Ebene durch. Management-Coaching, so ihr Feedback, sei akzeptiert und werde als hilfreiche Unterstützung von den leitenden Führungskräften angesehen. Die Coach-Klient-Beziehungen werden als gut und von Vertrauen gekennzeichnet beschrieben und ermöglichten eine intensive, vertiefte Arbeit. Die Coaches berichten von einem „Recontracting“ der Coaching-Ziele für eine weitere Zusammenarbeit an neuen Coaching-Themen. Effekte der Coachings seien zudem in den Teams der Klienten bemerkt worden (die jeweilige Führungskraft erhielt aus dem eigenen Team direktes Feedback zu positiv verändertem Verhalten, dies wurde seitens der Führungskraft in Korrelation zum Coaching gesetzt). Der Unterschied zwischen Management-Coaching durch Senior- und Lead-Coaches (vertieftes Persönlichkeits-Coaching) und dem TGROW-Coaching (1. Coach-Rolle) müsse noch stärker differenziert in die NWoW-Community kommuniziert werden.

Eine Evaluation mit Feedbackgesprächen zum Coaching-Prozess und Lernerfolg, die auch über die Pilotphase hinaus geführt wurden, hat ergeben: Der Wert des Implementierungsvorhabens liegt nicht nur in der Kosteneinsparung (für externes Coaching), sondern in der Personal- und Organisationsentwicklung: Menschen wollen einen sinnstiftenden Beitrag zu einer Organisation leisten und ihre Kompetenzen einbringen; sie tragen damit zur Motivation und zur Leistungsfähigkeit des Unternehmens und damit auch zur gesamten Organisationsentwicklung bei. Durch die offizielle Legitimation „von oben“, intern zu coachen, wird die „Lernphilosophie 70:20:10“ unterstützt: 70 Prozent Lernen durch Handeln, Wissen aneignen, sobald Bedarf entsteht, nah an der täglichen Arbeit, durch neue Aufgaben und Projekte; 20 Prozent Lernen durch Austausch mit anderen, Networking (auch extern), Mentoring, Coaching; 10 Prozent Lernen durch Lehre, formalisiert. Durch die Einführung eines konzernweiten Standard-Coaching-Prozesses erhöht sich die Qualität in Coaching-Prozessen.

Das Top-Management hat nicht nur offen kommuniziert, dass es sich ohne Bedenken von einem internen Coach coachen lässt, sondern hat proaktiv dazu aufgerufen, dieses aus seiner Sicht gute Angebot zu nutzen. Die Akzeptanz des internen Coachings wird darüber hinaus vor allem dadurch gefördert, dass der Klient für die Auswahl des internen (oder externen) Coaches selbstverantwortlich ist.

Das Implementierungsprinzip „Go where the energy is“, also die nicht auf Zwang basierende, konzernweite Implementierung von internem Coaching, hat für großen Zuspruch gesorgt. Der Implementierungsbedarf entsteht auf natürlichem Wege – aus der jeweiligen Organisation heraus. Die gesamte Coaching-Community erlebt sich als Teil der Kulturveränderung. Jeder leistet aus seiner jeweiligen Rolle heraus einen wichtigen Beitrag des voneinander Lernens und der Organisationsentwicklung. Eine wichtige Rahmenbedingung besteht zudem darin, den internen Coaches genügend zeitliche Ressourcen einzuräumen und die einzusetzende personelle Zeitressource für jeden Coaching-Prozess von dem jeweiligen Vorgesetzten genehmigen zu lassen, da die Tätigkeit als interner Coach zusätzlich zu der normalen Tätigkeit übernommen wird.

Auch ist der interne Coach dafür verantwortlich, klar zu kommunizieren, wann er in welcher Rolle welche Aufgaben erfüllt. Ein Beispiel: Im Coaching begegnet es den internen Coaches insbesondere auf der Top-Führungsebene, dass der Klient einen Ratschlag oder eine Beratung vom internen Coach haben möchte, da er ja die Organisation, deren Strukturen, ungeschriebene Regeln und systemische Muster gut kenne. Hier ist größte Sorgfalt in der eigenen Rollenklarheit als Coach geboten: Wann verlässt der Coach aufgrund des aktiv eingeforderten Bedarfs des Klienten das Coaching-Setting und geht in eine kurze Beratungssequenz? Der interne Coach muss sich ständig im Klaren darüber sein, dass er diesen gelegentlich vorkommenden Wechsel der Rollen aktiv ankündigt, die Rollen nicht vermischt, denn was passiert sonst: Der Klient hält den Staffelstab seiner Verantwortung für seine eigene persönliche Entwicklung nicht mehr selbst in der Hand. Diese Rollentransparenz und die Abgrenzung von z.B. Beratung, Mentoring, Training ist allen internen Coaches bei innogy ein großes Anliegen und wird in der internen Kommunikation immer wieder stark herausgestellt.

Die wichtigste Erkenntnis bei der Implementierung internen Coachings in einem internationalen Umfeld ist für die Projektleiterin bisher, dass die Beziehungspflege beim Aufbau einer teils virtuellen internationalen Coaching-Community von immenser Bedeutung ist. Sie trägt zum Gelingen des Vorhabens maßgeblich bei. Auch haben die Coaching-Partner in den unterschiedlichen Ländern wertschätzend aufgenommen, dass deren Coaching-Kultur-Gegebenheiten wertfrei anerkannt wurden, gemeinsam an einer Weiterentwicklung gearbeitet und nichts „übers Knie gebrochen“ wird.