Führungswechsel-Coaching bei der MTU Aero Engines

Was können Unternehmen tun, um Führungskräfte optimal beim Wechsel in eine nächsthöhere Verantwortung zu unterstützen? Beim Führungswechsel geht es darum, schnellstmöglich wirksam zu werden und gleichzeitig die Chancen, die in dieser Transformation liegen, maximal zu nutzen. Jede Transition bietet die Möglichkeit, eingefahrene Wege zu verlassen, Prozesse und Strukturen zu hinterfragen und damit die Organisation als Ganzes voranzubringen. Aufgrund dieses hohen Chancenpotentials hat sich die MTU entschieden, allen Führungskräften ein Coaching zum Führungswechsel anzubieten. Dieses unterstützt die neue Führungskraft passgenau, damit sie ihre Aufgaben zügig und erfolgreich übernehmen kann.

Das Führungswechsel-Coaching (FWC) der MTU ist ein sehr fokussiertes und strukturiertes Konzept, das gleichzeitig individuell an die Bedürfnisse und die Situation einer jeden Führungskraft angepasst wird. Es basiert auf einer individuellen Bedarfsklärung und findet genau dann statt, wenn der Wechsel ansteht. Zielgruppe sind Leitungskräfte beim Eintritt in die erste Führungsposition bzw. beim Wechsel in eine nächsthöhere Führungsposition, auch an ausländischen Standorten. Unmittelbar nach ihrer Ernennung wird diesen eine Coaching-Begleitung durch interne oder externe Coaches angeboten. Das Angebot umfasst drei bis sechs Sessions und insgesamt maximal zwölf Stunden. Es erstreckt sich in der Regel über drei bis vier Monate. Im Kern geht es darum, sicherzustellen, dass Führungskräfte reflektiert und zielorientiert in die neue Rolle starten, ein klares Erwartungsmanagement betreiben und bei auftretenden Change-Management-Situationen systematische Unterstützung erfahren.

Den Einstieg in diese Maßnahme stellte ein Workshop mit Personalentwicklern dar, in welchem das Konzept vorgestellt, diskutiert und mit verschiedenen Tools hinterlegt wurde. Das FWC wird sowohl von internen als auch von externen Coaches durchgeführt. Es ist also entscheidend, dass interne und externe Coaches das gleiche Verständnis von ihrer Rolle wie auch von den Besonderheiten und Herausforderungen des FWC haben. Die Inanspruchnahme eines FWC ist freiwillig, der erste Schritt geht jedoch von der Personalentwicklung aus. Die Zielsetzung ist weitgehend vorgegeben, so dass sowohl Auftragsklärung als auch Zielvereinbarungsprozess sehr schlank gehalten werden können und – in Anbetracht der beschränkten Dauer des Coachings – es auch sollten. Der entscheidende Unterschied zu „rein“ verhaltensorientierten bzw. auf Selbstreflexion ausgerichteten Coachings liegt jedoch in dem weiteren, umfassenderen Ansatz: Explizit und mit hoher Priorität werden neben Selbstmanagement und Leadership auch strategisch-businessorientierte Themen und Fragestellungen bearbeitet. 

Dem FWC liegt ein Phasenmodell zugrunde, das gleichzeitig den Leitfaden für das Vorgehen darstellt (siehe Tabelle). Der Prozess wird in eine (1) Einstiegs-, (2) Orientierungs- und (3) Realisierungsphase gegliedert und für jede dieser Phasen sind Tools und Techniken ausgearbeitet, derer sich der Coach bedienen kann. Dadurch liegt die inhaltliche Steuerung deutlich mehr beim Coach als in anderen Coaching-Settings. Die Herausforderung für den Coach besteht darin, die Balance zwischen strukturiertem Vorgehen einerseits und Eingehen auf die individuellen Bedürfnisse und Impulse des jeweiligen Klienten und die Business-Situation andererseits zu finden. Der Ausgleich zwischen Führen und Loslassen ist hier gefragt. Auch ist der Coach gefordert, aus der Fülle der Themen und Fragestellungen die für den jeweiligen Klienten wesentlichen und erfolgsrelevanten zu erkennen und diese zu fokussieren.

Die Praxis zeigt, dass die Arbeit mit dem Phasenmodell von den Führungskräften als äußerst hilfreich erlebt wird. Wenn alles oder zumindest vieles neu ist, gibt eine klare Struktur Orientierung und Sicherheit. Und es wird deutlich: Auch und gerade wenn es darum geht, schnell wirksam zu werden, gilt es, Zeit und Energie in die bewusste Gestaltung des Einstiegs und eine strukturierte Bestandsaufnahme in der Orientierungsphase zu investieren.

Der Einstiegsphase kommt im FWC eine besondere Bedeutung zu. Daher ist es das erklärte Ziel, mit dem Coaching vor dem Wechsel zu starten. Die Einstiegsphase steht unter dem Motto „geleitete Selbstreflexion“ und beginnt mit der Rollenklärung. „Wie sehen Sie Ihre künftige Führungsrolle?“ Diese Frage gilt es, im Hinblick auf die drei Aspekte Leading yourself, Leading others und Managing Business zu thematisieren, und als Coach Impulse, z.B. durch Visualisierung, zu setzen. Aus einer Vielzahl möglicher Motive und Bildkarten wählt der Klient beispielsweise diejenigen aus, die ihm im Hinblick auf seine neue Rolle wesentlich und passend erscheinen. Im Anschluss werden die Bilder ausgewertet und in ein persönliches Rollenmodell überführt. Potentielle Rollenkonflikte wie z.B. „ehemaliger Kollege versus neuer Vorgesetzter“ sind zu thematisieren. Auch hier ist Bildarbeit ein probates Mittel: Die Führungskraft skizziert ihre Wunschkonstellation. Bei der Auswertung achtet der Coach beispielsweise auf das Verhältnis von Nähe und Distanz. Häufig wird der Wunsch deutlich, doch weiterhin ganz nahe beim Team zu sein, oder der Anspruch, alle Mitarbeiter gleich und damit (scheinbar) gerecht zu behandeln.

Auf welche Erwartungen treffe ich in der neuen Aufgabe und wie will ich diesen begegnen? Welche Erwartungen habe ich selbst und wie will ich diese adressieren und explizit machen? Bei dieser Reflexion werden zunächst die unterschiedlichen Stakeholder identifiziert und deren jeweiligen Erwartungen auf den Punkt gebracht – nicht zu vergessen die eigene, oft unrealistisch hohe Erwartung an sich selbst. Die Fülle und Widersprüchlichkeit der Erwartungen wirkt auf so manche Führungskraft schier erdrückend. Entlastung schafft der Hinweis, dass nicht alle Erwartungen zu erfüllen sind, sondern sehr wohl die Möglichkeit besteht, diese umzudefinieren oder gar abzulehnen. Zentrale Voraussetzung dafür ist es, Erwartungen explizit zu machen, denn implizite, unausgesprochene Erwartungen sind eine der Hauptquellen für Enttäuschungen, Konflikte und Misserfolge. 

Die „Life-Line-Übung“ kann in der Vorphase zum Führungswechsel hilfreiche Impulse setzen und Ressourcen aktivieren. Die bisherigen beruflichen Stationen werden in Form von Zufriedenheitsgipfeln und -tälern dargestellt. Mit der Fragestellung „Welche eigenen Stärken und Talente kamen zum Zug?“ wird Gipfel für Gipfel analysiert und es entsteht eine Liste von Fähigkeiten und Kompetenzen, die die Führungskraft im Laufe ihres bisherigen Werdegangs erworben hat. Das Bewusstsein, sich mit einem gut gefüllten Rucksack auf die Reise zu begeben, wirkt stärkend und kräftigend. Anhand dieser Übung werden auch die Muster des Klienten in Veränderungssituationen deutlich. Bin ich jemand, der „Eingewöhnungszeit“ benötigt, dann aber stets erfolgreich durchstartet? Oder jemand, der anfangs immer voller Begeisterung ist und dazu tendiert, Herausforderungen zu unterschätzen? 

Ein klares Signal des Antritts ist in den allermeisten Fällen geboten. Wie soll dieses aussehen und was möchte die neue Führungskraft im Hinblick auf ihre professionelle Kompetenz, ihren persönlichen Hintergrund und ihr Führungsverständnis gleich zu Beginn mitteilen? Dies gilt es zu reflektieren, auf den Punkt zu bringen und positiv, motivierend und gleichzeitig authentisch zu präsentieren. Der erste Eindruck prägt und sollte daher sehr bewusst gestaltet und genutzt werden.

Die Einstiegsgespräche mit Mitarbeitern und Stakeholdern liefern erste, zentrale Informationen zur Orientierung und stellen die Weichen für die weitere Zusammenarbeit und Kommunikation. „Wer fragt, führt!“ lautet die Devise für die Einstiegsgespräche mit Mitarbeitern. Offene Fragen und aktives Zuhören vermitteln Wertschätzung auf der Beziehungsebene. Wer erstmals Führungskraft von Führungskräften wird, hat in der Regel gute Erfahrungen mit individuellen Einstiegsgesprächen gemacht und ist versucht, diese nicht nur seinen direct reports, sondern weiterhin allen Mitarbeitern anzubieten. „Wenn Sie mit 60 Mitarbeitern jeweils nur eine halbe Stunde sprechen wollen, dann ist das, grob geschätzt, eine ganze Arbeitswoche.“ Dieser Hinweis des Coachs regt dazu an, Alternativen zu entwickeln. Diese können etwa darin bestehen, in definierten Abständen an Teammeetings teilzunehmen oder eine wöchentliche Stunde der „open door“ einzurichten. In dieser hat jeder Mitarbeiter die Möglichkeit, mit Fragen oder Problemen direkt vorzusprechen.

Eine Stakeholder-Analyse, also die Identifikation der relevanten Anspruchspersonen und -gruppen, sowie die Visualisierung des eigenen Einflussbereichs rückt die aktive Gestaltung der Außenbeziehungen ins Blickfeld der neuen Führungskraft. Mit welcher Priorität sind welche Kontakte aufzunehmen bzw. zu managen? Welche Allianzen, Konflikte und Konstellationen findet sie vor und wie verhält sie sich politisch geschickt? Entscheidend ist die mikropolitische Perspektive: Es gilt zum einen, die eigene Beziehung zu Personen in ihren jeweiligen Funktionen im Blick zu haben, zum anderen aber auch deren Beziehung untereinander. „Stellen Sie sich vor, die Stakeholder wären mit unsichtbaren Fäden verbunden. Je nachdem, wie diese Verbindungen sind, hat es unterschiedliche Auswirkungen, wenn Sie sich auf einen Player zubewegen.“ Dieses Bild ist unmittelbar einleuchtend und der Fokus auf diese „unsichtbaren Fäden“ schärft den Blick für die Komplexität des Beziehungsgeflechts und die Bedeutung von Networking und Selbstmarketing. 

Eine zentrale, erfolgsrelevante und in jedem Führungswechsel neu zu bestimmende Größe ist die gelungene Balance zwischen Bestandsaufnahme einerseits und der rechtzeitigen und klaren eigenen Positionierung andererseits. Hier ist der Coach in der Rolle als Sparringspartner eine wichtige Unterstützung, gibt Impulse und lädt zum Perspektivwechsel ein. In aller Regel kann die neue Führungskraft darin bestärkt werden, gleich zu Beginn „eigene Duftmarken“ zu setzen, sprich prozessuale Änderungen einzuführen, wenn sie von deren Notwendigkeit überzeugt ist. Dies kann beispielsweise die E-Mail-Kommunikation, die Struktur der Teamrunden oder ähnliches betreffen. Bei komplexeren Fragestellungen gibt eine strukturierte Analyse der Business-Situation hilfreiche Anhaltspunkte dafür, ob die Führungskraft schnell handeln und Risiken eingehen sollte („Jäger-Modus“) oder ob eine ausführliche Sichtung des Umfelds („Gärtner-Modus“) angezeigt ist. Business-Situationen mit Start-up- oder Turnaround-Charakter erfordern ganz klar ein beherztes Vorgehen, während zur Stabilisierung einer Erfolgsstrategie eher eine ruhige Hand gefragt ist. 

Die Analyse der Stärken und Schwächen des Teams und des Bereichs, beispielsweise anhand einer SWOT-Analyse, wird im FWC angeregt und kann gemeinsam mit dem Coach ausgewertet werden. Dabei ist nicht die verwendete Methode entscheidend, sondern die Anregung, sich auf Basis einer strukturierten Analyse ein eigenes Bild zu machen. Und klare, strategisch-businessorientierte Prioritäten zu setzen, anstatt zu tief in fachliche Details einzutauchen. Gerade bei Klienten, die sich erstmals vom sicheren Terrain umfassender Fachkompetenz verabschieden, besteht die Gefahr, hier die falschen Prioritäten zu setzen. Wie viel Fachwissen ist nötig, um als Führungskraft die richtigen Fragen stellen und gute Entscheidungen treffen zu können? Wie viel Zeit wofür? Und wie stelle ich trotz großer Herausforderung und dem Anspruch einer raschen Einarbeitung dennoch meine Work-Life-Balance sicher? Auch hier vermittelt das Phasenmodell des FWC Sicherheit, zeigt es doch auf, dass nicht alles auf einmal passieren muss. Zu Beginn werden die Weichen für die gesamte künftige Zusammenarbeit gestellt. Wer also meint, in den ersten Wochen oder gar Monaten rund um die Uhr arbeiten zu müssen, um möglichst schnell wirksam zu sein, dem spiegelt der Coach, welche Signale er damit sendet, welche Erwartungen dadurch geweckt werden und dass das Verhalten der Führungskraft Vorbildcharakter hat. 

Die Führungskräfte werden im FWC dazu ermutigt, in oder gegen Ende ihrer persönlichen Orientierungsphase ein sturkturiertes Feedback des Vorgesetzten einzuholen. Dies kann im Rahmen der regelmäßigen Rücksprachen erfolgen oder an einem eigens hierfür einberaumten Termin. Wichtig ist, dass der Vorgesetzte Zeit hat, seine Rückmeldungen vorzubereiten. Sonst tendieren Feedbackgeber und Feedbacknehmer dazu, sehr schnell bzw. tief in Fachthemen einzutauchen, anstatt Raum für ein Feedback auf der Verhaltensebene zu lassen. Wie nehmen Sie mich in meiner Rolle wahr? Wie nehmen Sie unsere Zusammenarbeit wahr? Und wie meine Interaktion mit den Mitarbeitern/Teams? Welche Signale erhalten Sie aus dem Umfeld? Welche Tipps haben Sie für mich? Diese Fragen sind Beispiele dafür, wie beide sich auf dieses Feedbackgespräch vorbereiten können.

In der dritten und letzten Coaching-Phase geht es darum, sicherzustellen, dass die Führungskraft Zielklarheit hat und eine strategische Vision entwickelt. Hierfür kann es hilfreich sein, sie aufzufordern, einen persönlichen Businessplan zu entwickeln. Der Zukunftsentwurf oder persönliche Businessplan fasst die in der Orientierungsphase gesammelten Erkenntnisse und Erfahrungen in der neuen Rolle zusammen und beinhaltet weitere, konkrete Umsetzungsschritte. 

„Was wäre die Idealvorstellung, die Sie in einem Jahr erreicht haben möchten? Und wie wollen Sie diese erreichen?“ lauten die übergeordneten Fragen hierzu. Bei dieser Zukunftsvision gilt es, auf die drei Aspekte erfolgreicher Führung, die auch dem gesamten FWC zugrundeliegen, einzugehen, also die Aspekte Leading Yourself, Leading Others und Managing Business zu thematisieren. Die folgenden Leitfragen können als Anregung dienen, den persönlichen Zukunftsentwurf zu strukturieren:

Ihre Ziele
Was wollen Sie erreichen? Welche konkreten Ziele haben Sie?

Ihr Profil
Das Produkt Ihres Businessplans sind Sie selbst. Benennen und beschreiben Sie Ihr Idealprofil im Hinblick auf die drei Aspekte erfolgreicher Führung (Leading Yourself, Leading Others, Managing Business).

Ihr Marketing
Welche wichtigen Kontakte sind auszubauen und zu pflegen, welche Informationen über z.B. interne Stakeholder oder Externe sind einzuholen? Wo und in welcher Rolle wollen Sie sich in einem Jahr positioniert haben?

Strukturen und Prozesse in Ihrem Führungsbereich
Was soll gleich bleiben? Was soll sich verändern?

Ihr Realisierungsplan („Das Wie“)
Viele Schritte und das Erreichen konkreter Meilensteine (manchmal auch mit Umwegen) sind Voraussetzung, um die gesetzten Ziele zu realisieren. Beschreiben Sie diese.

Chancen und Risiken
Auf welche Herausforderungen könnten Sie stoßen und wie werden Sie diese meistern? Beachten Sie dabei berufliche und kollegiale Herausforderungen wie auch persönliche Veränderungen.

Ihre Erfolgs-, Mess- und Prüfkriterien
Woran ist Ihr Erfolg erkennbar? Gibt es quantifizierbare Größen oder sichtbare Veränderungen?

Bei Bedarf können die Klienten in dieser Phase von dem Angebot eines Transition-Workshops Gebrauch machen. Dieser dauert einen halben oder ganzen Tag, wird in der Regel durch interne Moderatoren begleitet und findet ca. drei bis fünf Monate nach „Amtsantritt“ statt. 

Zentraler Bestandteil ist ein Führungs- und Strategie-Statement der Führungskraft, also Aussagen zu Führungsstil, Vision und Erwartungen. Es gilt, die wechselseitigen Erwartungen und bisherigen Erfahrungen transparent zu machen. 

Ziel ist, die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit herzustellen und vor allem ein positives Veränderungsklima zu schaffen. Handlungs- und Veränderungsfelder werden definiert und gemeinsam bearbeitet, Vereinbarungen für die Einleitung von Maßnahmen und Veränderungen bzw. für die generelle künftige Zusammenarbeit getroffen.