Krisen-Stimmungsmanagement

„Eine Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Dieses Zitat von Max Frisch hat in diesen herausfordernden Zeiten mehr als nur oberflächliche Bedeutung. Wer Chancen nutzen will, muss für sich und sein Team aus psychologischer Sicht eine entsprechende Stimmungslage erzeugen. Denn nur mit der richtigen Stimmungslage ist ein Team oder jeder Einzelne in der Lage, kreative Lösungen für die Bewältigung dieser Coronakrise zu entwickeln. Wie Krisen-Stimmungsmanagement richtig betrieben wird und worauf es dabei ankommt, erklärt dieser Artikel.

Mit der aktuellen Situation rund um den Coronavirus haben wir eine der schwerwiegendsten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Krisen der letzten Jahrzehnte zu bewältigen. Der Krise den Beigeschmack der Katastrophe zu nehmen, bedeutet aus wirtschaftspsychologischer Sicht, ein professionelles Krisen-Stimmungsmanagement zu betreiben. In Fachkreisen ist Stimmungsmanagement mit Affektmanagement gleichzusetzen. Das bedeutet, dass wir Menschen ein Selbstregulationsinventar in uns tragen, was es uns ermöglicht, uns auf bestimmte Situationen perfekt einstellen zu können. Jeder Krise haftet jedoch immer der Gedanke an, dass wir alle zukünftigen Aktivitäten entweder nicht mehr planen können oder komplett neu definieren müssen. Dieser Gedanke der Fremdbestimmung und das Gefühl des Ausgeliefertseins sorgen dafür, dass wir in Krisenzeiten oft nur noch das Negative wahrnehmen.

Verstärkt wird diese Wahrnehmung unter Umständen durch mediale Berichterstattung. Die Medien tragen für das gesellschaftliche Stimmungsmanagement eine große Verantwortung, denn sie sorgen dafür, wie wir die Coronakrise wahrnehmen. Kommunikation spielt bei unserer Selbstregulation, gleichgültig ob individuell oder als Gesellschaft, eine zentrale Rolle. Dabei sind es nicht nur die Inhalte, die uns in der Bearbeitung unserer Affekte steuern, sondern auch die Tonlage und die Art der Berichterstattung. Wird zu oberflächlich berichtet, indem beispielsweise neue Todesfälle ohne Angabe von Alter oder Vorerkrankungen genannt werden, wird Gelassenheit eher ab- als Souveränität aufgebaut. Sind die Berichte zu emotional formuliert, durch z.B. extremes Bedauern oder überschwänglich positive Formulierungen, fällt es uns schwerer, die Selbstregulation zu aktivieren. Denn die erste Reaktion auf stark emotionalisierte Berichterstattungen ist eben auch emotional und kann daher nur sehr schwer rational kontrolliert werden. Bei solch emotionalen Erstreaktionen kann bei uns das Gefühl der Nichtsteuerbarkeit des Geschehens einsetzen – damit wird Stimmungsmanagement quasi unmöglich. 

Die Krise gezielt als Chance der Erneuerung und Innovation wahrzunehmen, kann also nur gelingen, wenn die durch die Krise ausgelöste negative Affektlage beschränkt wird – nicht nur auf persönlicher Ebene, sondern auch und gerade in Unternehmen, die die wirtschaftlichen Folgen der Krise derzeit stark spüren. Dazu ist ein großes Maß an Gelassenheit und Souveränität notwendig. Diese Gelassenheit und Souveränität basiert auf einer hohen Selbstwirksamkeit, d.h. auf einem überzeugten Bewusstsein, dass man Herr der Situation werden kann und aus dieser Krise gestärkt herauskommt. Diese Selbstwirksamkeit muss in Krisenzeiten gezielt über Führungskräfte und interne Kommunikation aufgebaut werden. Denn gerade in Krisenzeiten verlieren wir die Sicherheit und das Bewusstsein, dass wir die Lage kontrollieren und damit die Krise bewältigen können. Erkennen die Führungskräfte und Mitarbeiter jedoch gemeinsam, dass ihr Erfahrungswissen sowie ihre Fähigkeiten es ermöglichen, diese Krise zu meistern, dann entstehen plötzlich neue Potenziale zur Erfolgssteigerung. Damit werden die Auswirkungen einer Krise kalkulierbar und einschränkbar: Wir sind nicht paralysiert, sondern gehen die durch die Krise ausgelösten, notwenigen Veränderungen selbstbestimmt und selbstbewusst an.

Hierbei kommt dem Coaching eine besondere Bedeutung zu. Denn Selbstbestimmtheit und Selbstbewusstsein bedürfen immer des Spiegels einer anderen Person. Führungskräfte können für ihre Mitarbeiter dieser Spiegel sein. Für Führungskräfte selbst kann diese Reflexion nur durch ein professionelles Coaching und dem damit verbundenen Feedback hinsichtlich der getroffenen Entscheidungen, hinsichtlich des eigenen Verhaltens, hinsichtlich der eigenen Einstellung und letztendlich hinsichtlich des eigenen Wirkens im Team herbeigeführt und damit Selbstbewusstsein und Selbstregulation gezielt aufgebaut werden. Der Coach dient der Führungskraft als Spiegel der eigenen Regulation bezogen auf Lage- und Handlungsorientierung und insbesondere hinsichtlich der eigenen Stimmung.