Agile Führung und Coaching

Die Anforderungen an die Lern- und Anpassungsfähigkeit von Führungskräften in der sich schnell wandelnden Unternehmenswelt sind enorm (Faller & Faller, 2018). Die zunehmende Technologisierung macht das Arbeitsleben schnelllebig und immer weniger planbar. Ständige Anpassungen sind erforderlich und gerade dort, wo Entscheidungen flexibel und schnell unter Unsicherheit und mit vielfältigen Auswirkungen gefällt werden müssen, braucht es mitdenkende und gut vernetzte Entscheidungsträger. Je agiler also die Unternehmen und je flacher deren Hierarchien werden, desto zentraler werden soziale Führungskompetenzen wie Beziehungsmanagement und eine gelingende Kommunikation von Mensch zu Mensch (Stachel et al., 2019).

Anpassungen sind dann erforderlich, wenn beispielsweise eine Konfliktsituation auftritt, in der die bisher bewährten und erprobten Lösungsstrategien einer Führungskraft nicht mehr greifen. Die agile Führungskraft nimmt in solch einem Fall optimalerweise den Anpassungsbedarf offen wahr und ändert ihre Strategie mit Blick auf die Erfordernisse der Situation und im Austausch mit den beteiligten Personen. Sie motiviert ihr Team zu deren Umsetzung und überprüft erneut den Fortschritt auf dem Weg zur Zielerreichung. Damit diese Anpassungsleistung gemeinsam gelingt, benötigt die Führungskraft in erster Linie einen guten Kontakt und positiven Einfluss auf die Menschen, mit denen sie arbeitet.

Wie kann es Führungskräften also gelingen, beim Schritthalten mit dem technologischen Wandel auch die eigene Kommunikations- und Konfliktkompetenz fortwährend den aktuellen Anforderungen anzupassen?

Man stelle sich zur Veranschaulichung ein Team vor, das flexibel, schnell und anpassungsfähig unter wechselnden Rahmenbedingungen zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen handlungsfähig sein muss. Aufgrund der akuten Überlastung eines Teammitglieds sieht sich der Teamleiter vor der Herausforderung, die liegen bleibenden Aufgaben rasch einer weiteren Bearbeitung zuzuführen. Andernfalls drohen Schnittstellenprobleme, Stockungen und Zeitverzug im gesamten Projekt. Seine bisher angewandte und bewährte Strategie, die anstehende Entscheidung nach bestem eigenem Wissen zu treffen und den Teammitgliedern anschließend mitzuteilen, greift plötzlich nicht mehr. Er spricht die Mitarbeiterin an, die er für kompetent hält, die Aufgaben rasch selbständig zu übernehmen. Sie übernimmt viel Verantwortung im Team und hat sich schon bei früheren Engpässen als Rettung in der Not erwiesen. Doch dieses Mal reagiert die Mitarbeiterin ablehnend und ist nicht bereit, zu ihrem aktuell schon hohen Pensum noch zusätzliche Aufgaben zu bearbeiten. Sie hat es satt, für andere in die Presche zu springen und sich erneut über die Maßen zu engagieren. Der Teamleiter versucht es mit Überzeugen, dann mit Druck. Doch die ablehnende Haltung der Mitarbeiterin bleibt. Dieses Scheitern mit seiner Strategie löst beim Teamleiter zunächst das Empfinden einer Krise aus, ähnlich einem Schock: Ich treffe hier die Entscheidungen, wie kann meine Mitarbeiterin sich mir so beharrlich entgegenstellen? 

Zu einem wirklichen Problem wird solch eine Krisensituation dann, wenn sie vom Betroffenen als unkontrollierbar erlebt wird. Dies kann zu Flucht, Erstarrung oder Verdrängung durch den Betroffenen führen (Hüther, 2009). Hierbei ist die subjektive Bewertung der Situation durch den Betroffenen entscheidend, nicht die objektiv messbaren Gegebenheiten.

Zentral ist, dass die Führungskraft in der Krisensituation eine Rückeroberung der Kontrolle erreichen kann und den Zugang zu den eigenen Ressourcen wiederfindet (Dollinger, 2014). Dieser Weg führt über das Akzeptieren der Tatsache, dass die bisherige Lösungsstrategie dieses Mal nicht greift. Die Bereitschaft, sich davon zu verabschieden und alternative Wege anzudenken, ermöglicht es, eine Neubewertung der Situation als weniger bedrohlich zu erleben und mit den eigenen oder extern beschaffbaren Ressourcen zu bewältigen. So wird das Krisenerleben emotional verarbeitet und eine Ergänzung des bisher Bewährten ermöglicht. Erst die Öffnung für das Ausprobieren eines neuen Weges ermöglicht eine Neuorientierung und erste Schritte in Richtung einer Lösung (s. Abb. 1).

Der Teamleiter im obigen Beispiel begegnet seinem drohenden Kontrollverlust damit, dass er einen Termin bei seinem Coach wahrnimmt. Bei der Beschreibung seiner Situation erkennt und akzeptiert er im ersten Schritt, dass seine autoritäre Delegationsstrategie in der aktuellen Situation nicht greift. So macht er sich auf die Suche nach alternativen Möglichkeiten, sein Ziel der Entlastung des Teammitglieds und der Sicherung des Projekterfolgs zu erreichen. Dabei ist für ihn die Wahrung seines Ansehens als Teamleiter ein weiteres Ziel. Vor diesem Hintergrund entwirft er im Coaching eine Strategie für ein klärendes Gespräch mit der angefragten Mitarbeiterin. Im Gespräch mit ihr stellt er seine Ziele dar und formuliert seine Erwartungen an sie als Mitglied seines Teams, beispielsweise Respekt, gegenseitige Unterstützung und einen Beitrag zum Teamerfolg. Gleichzeitig zeigt er die Bereitschaft, auch ihre Sicht auf die Situation zu verstehen und ggf. von seiner ursprünglichen Lösung Abstand zu nehmen, nicht jedoch von seinen Zielen. Was steckt hinter der ablehnenden Haltung? Wie sieht die Mitarbeiterin sich im Team? Welche Lösungsideen hat die Mitarbeiterin für die aktuelle Situation? Ziel seiner Kommunikation ist dabei, auf sein Gegenüber einzugehen und dabei gleichzeitig die Treue zu seinem eigenen Standpunkt zu wahren (Schulz von Thun, 2010). Auf diesem Weg kann eine alternative Lösung entstehen. Zudem hat er durch den Austausch mit seiner Mitarbeiterin einen respektvollen und wertschätzenden Umgang vorgelebt. Dies wird auch in zukünftigen Konfliktsituationen im Team hilfreich sein.

Vor diesem Hintergrund ist es zielführend, eine Krise als einen Zustand anzunehmen, der die beste Voraussetzung dafür ist, erfolgreich Neues auf den Weg zu bringen. Dabei kann am allerbesten der Betroffene selbst entdecken und entscheiden, welche Veränderungen für ihn hilfreich und nötig sind. Jede Führungskraft macht sich dann auf den Weg, wenn sie oder er es für nötig und erstrebenswert hält. Diese positive Haltung der Selbstkonfrontation und Selbstentwicklung ist wichtige Grundlage für eine aktive und konstruktive Konfliktbewältigung (Glasl, 2011).

Eine als notwendig empfundene Veränderung des eigenen Führungshandelns verläuft – wie das Finden einer neuen Route auf einen herausfordernden Gipfel – Schritt für Schritt. Auch bei einer Bergbesteigung stürmen wir nicht blindlings und auf gut Glück los. Wir bereiten uns anhand von Kartenmaterial vor, holen Erfahrungswerte anderer ein, treffen Entscheidungen, stellen unsere Ausrüstung zusammen und wählen die geeigneten Begleiter aus. Je größer die Herausforderung ist, desto mehr Vorbereitung erfordert sie (Ahrens et al., 2017). Erst wenn wir uns ausreichend sicher fühlen, machen wir uns tatsächlich mit Vorfreude und voller Spannung auf den Weg.

Um die nötige Motivation und Ausdauer zur Erreichung eines neuen Gipfels zu entwickeln, ist ein verlockendes Zielbild hilfreich. Hierbei führt der Veränderungswillige sich sein Ziel vor Augen und stellt sich dabei so bunt und lebhaft wie möglich vor, wie beglückend es wäre, wenn er dieses Ziel bereits erreicht hätte (Schmidt, 2009). Je attraktiver das Ziel erlebt wird, desto stärker ist dabei seine Anziehungskraft (Holman & Devane, 1999). Das Zielbild ist jederzeit auf dem Weg abrufbar und vor allem auf mühsamen Wegabschnitten hilfreich (Storch & Krause, 2014). Mit Hilfe dieses Bildes kann immer wieder das gute Gipfelgefühl wachgerufen werden, das neuen Ansporn zum Gipfelsturm gibt.

So erschafft der Teamleiter folgendes Bild, das ihn künftig bei der Führung seines Teams begleitet: Sein Team sieht er als eine gut eingespielte Seilschaft auf dem Weg zu einem herausfordernden Gipfel. Die Mitglieder des Teams verteilen und bearbeiten selbstbestimmt und kollegial unterstützend die anstehenden Teamaufgaben im Dialog miteinander. Sie halten ihn über die bearbeiteten Aufgaben auf dem Laufenden und berichten ihm über die erzielten Ergebnisse. Wenn sie selbst nicht weiterkommen, fragen sie bei ihm Unterstützung an. Der Teamleiter hat Vertrauen in die Selbststeuerungskompetenz seines Teams und kann sich mit Stolz auf seine Mannschaft verlassen. Alle tragen zusammen die Verantwortung für die gemeinsame Sache und den Erfolg der Mission. Jeder kennt seinen Platz und seine Aufgabe und ist dabei trotzdem wachsam und anpassungsfähig, sollten sich unerwartet das Gelände oder das Wetter verändern. Der Teamleiter kann sich auf dem Weg voll und ganz auf seine Mannschaft verlassen. Jeder bringt seine Kenntnisse und Erfahrungen ein, um die beste Route zu finden und die gesamte Mannschaft sicher und erfolgreich ans Ziel zu bringen.

Strebt eine Führungskraft Veränderung an, begibt sie sich auf eine ganz individuelle Reise. Es gibt dafür keinen Masterplan oder ein vorgefertigtes Programm, das für jeden funktioniert. Jede Führungskraft wird sich den individuellen Handlungsmöglichkeiten nach und nach auf ihrem eigenen Weg nähern, diese für sich erproben, die hilfreichen übernehmen und diese mit den bereits vorhandenen und bewährten eigenen Kompetenzen verknüpfen. Dabei bestärkt jedes Erfolgserlebnis die Führungskraft auf ihrem Weg. Durch erneute Anwendung und Wiederholung erweitert sie ihr Können und es kommt zu einer Festigung des Erlernten. So bilden sich nach und nach neue bewährte Muster. Nur wenn diese neuen Wege als hilfreich erlebt werden, motiviert das zum Weitergehen und Dranbleiben.

Dabei sind „Ehrenrunden im alten Muster“ durchaus zu erwarten und deren Auftreten ganz normal (Schmidt, 2009). Die durch vielfältige Erfahrungen gebildete neuronale Vernetzung von bestimmten Kontextbedingungen im Alltag mit dem darin gezeigten Verhalten ist häufig stark und daher nicht von heute auf morgen veränderbar. Bestimmte Reize lösen zuverlässig das gewohnte Verhalten aus, das häufig auch schon gute Dienste geleistet hat.

So wird der Teamleiter im Beispiel bei der nächsten anstehenden Umverteilung von Aufgaben vielleicht zunächst auf seine bisherige Strategie zurückgreifen und durchdenken, wie er die Neuverteilung optimalerweise vornehmen würde. Das ist sein bewährtes Muster, in dem er sich wohl und sicher fühlt. Ausgetretene und bekannte Wege sind einfach leichter zu begehen. Nur wenn die gemachte Erfahrung mit der sich weigernden Mitarbeiterin stark nachwirkt oder er bei der Anwendung seines alten Musters erneut auf Widerstand trifft, wird er den neuen Weg als wirkliche Alternative ausbauen und erweitern.

Die Weiterentwicklung des Teamleiters verbildlicht und unterstützt das mit seinem Coach entworfene Werte- und Entwicklungsquadrat (Schulz von Thun, 2014, s. Abb. 2). Hier stehen die nicht (mehr) erwünschten Einstellungen und Verhaltensweisen im unteren dunkler dargestellten Bereich. So hat der Teamleiter das Ziel, seine bisherige dominante Strategie von „Zwang und Kontrolle“ zu überdenken. Er hat dank seiner aufbegehrenden Mitarbeiterin erfahren dürfen, dass dieses Muster des Guten zu viel ist und in seinem Team zu Widerständen führt. Dies wird im Quadrat als „Vorwurfsrichtung“ dargestellt.

Dabei achtet der Teamleiter darauf, dass eine Abkehr von seiner bisherigen dominanten Strategie „Zwang und Kontrolle“ keinesfalls in „Gleichgültigkeit und Vermeidung“ seinerseits umschlägt. Diese zu vermeidende Reaktion wird im Wertequadrat mit „Überkompensation“ bezeichnet. Dabei würde der Teamleiter wie folgt argumentieren: „Wenn das Team nicht möchte, dass ich mich einmische und sage, wo es lang geht, dann sollen sie doch selbst schauen, wie sie es hinbekommen.“ Diese Überreaktion würde einer Verbesserung der Zusammenarbeit mit dem Team und seiner Führungsrolle demnach im Weg stehen.

Daher entschließt er sich bewusst für eine andere Entwicklungsrichtung: Er wird nach wie vor mit Interesse für das Vorankommen und einem guten Blick auf die Ziele der Organisation sein Team führen. Dabei sieht er den beklagten Fehler („Zwang und Kontrolle“) nicht nur als etwas Schlechtes an, das es zu beseitigen gilt. Vielmehr möchte er sich den positiven Kern, nämlich „Orientierung und Sicherheit“ erhalten, dessen Vorhandensein er schätzt und allein dessen Überdosierung zum Problem wurde. Er möchte sich hier zukünftig in den im Wertequadrat heller dargestellten Bereich bewegen und seinem Team dadurch die nötige „Orientierung und Sicherheit“ geben, die seinen Mitarbeitern bei der erfolgreichen Bewältigung ihrer Aufgaben hilfreich sind.

Ein weiteres besonders wichtiges Ziel seiner Weiterentwicklung ist es, den bisher noch schlummernden positiven Gegenpol zu „Zwang und Kontrolle“ zu wecken und zur Entwicklung zu bringen. Im Werte- und Entwicklungsquadrat zeigt sich diese „Entwicklungsrichtung“ in der Diagonalen von links unten nach rechts oben. Der Teamleiter hat das Ziel, den „Raum für Mitgestaltung“ für seine Mitarbeiter zukünftig bewusster zu öffnen.

Somit richtet er sein Führungsverhalten im positiven Spannungsverhältnis von „Orientierung und Sicherheit“ für sein Team auf der einen und „Raum für Mitgestaltung“ auf der anderen Seite neu aus. Erstrebenswert ist dabei eine dynamische Balance: Je nach Situation und ihren einmaligen Anforderungen kann sich der Teamleiter flexibel zwischen den Extremen bewegen. Entscheidend ist dabei, dass ihm als innere Möglichkeit beide Haltungen zur Verfügung stehen. Momentan liegt ihm die eine Möglichkeit von „Orientierung und Sicherheit“ näher und fällt ihm daher leichter. Er macht es sich zur Entwicklungsaufgabe, nun auch den „Raum für Mitgestaltung“ zu erkunden und weiter auszubauen. Dabei hat er zukünftig durch die gemachte Erfahrung den nötigen Entwicklungsraum für selbstbestimmtes und eigenverantwortliches Arbeiten seines Teams bewusster im Blick. Er hat eine persönliche Weiterentwicklung erreicht, von der er, sein Team und damit auch seine zunehmend agile Organisation profitieren.