Die Eigenpositionierung von Führungskräften

Eine wichtige Themenstellung für ein Unternehmen ist die Weiterqualifizierung der Führungskräfte, die einen Sprung auf der Karriereleiter gemacht haben. Die Protagonisten müssen sich zügig in ihren neuen Rollen einfinden. Der Erfolg hängt entscheidend davon ab, wie sie sich positionieren: bei ihren Stakeholdern, Kunden, Geschäftspartnern, Mitarbeitern, Kollegen, in der Öffentlichkeit und in den Medien. 

Oft wünschen sich die Führungskräfte anfängliche Unterstützung. Die Befürchtung, den Anforderungen nicht gerecht zu werden und zu scheitern, sitzt meist tief. Der Erfolgsdruck ist vorprogrammiert. Alle Beteiligten verfolgen ein Ziel: Der Einstieg soll gut verlaufen und zum Erfolg führen.

Die Klientin wurde in ihrer neuen Position als Niederlassungsleiterin schnell zu einem „gebrannten Kind“. Innerhalb der ersten 100 Tage hatte sie sich einen guten Überblick über Strukturen und Prozesse in den Geschäftsbereichen verschafft und Verbesserungspotenziale identifiziert. Ihre Abteilungsleiter hatte sie dabei eng eingebunden. Sie initiierte eine erste Mitarbeiterveranstaltung, um sich bei der gesamten Belegschaft offiziell vorzustellen und um die Ergebnisse ihrer Analysen zu präsentieren. Sie hatte sich inhaltlich sehr gut vorbereitet, dennoch ging nahezu alles schief. Sie hatte sich verspätet. Sie konnte vorab keinen Probelauf machen, was sich schnell rächte. Sie beging den Fehler, sich blauäugig darauf zu verlassen, dass ihr Team alles optimal organisieren würde. 

Als sie abgehetzt den Vortragssaal betrat, stieg ihr ein muffiger Geruch in die Nase, die Atmosphäre war düster und der Raum wirkte renovierungsbedürftig. Ihr erster Gedanke war: „Das hier sind ja nicht gerade die idealen Voraussetzungen für meinen ersten Auftritt.“ Auf der schlecht ausgeleuchteten Bühne kam sich die Klientin hilflos vor. Darüber hinaus funktionierte das technische Equipment nicht richtig: Die Präsentation ließ sich von ihr zunächst nicht starten und brach zwischendurch immer wieder zusammen. Als sie anfing, zu reden, begann auch noch das Mikrofon zu pfeifen. Es kam ihr gefühlt wie Stunden vor, bis ein Techniker eintraf, der ihr half. Sie hatte die Zeit aus dem Auge verloren; irgendwann funktionierte das Equipment reibungslos und sie konnte mit ihrem Vortrag fortfahren. „Was für ein vergeigter Einstieg, das fängt ja gut an!“, dachte sie. Wenn sie in die Gesichter der Mitarbeiter sah, nahm sie unterschiedliche Reaktionen wahr; von einem süffisanten Lächeln bis hin zu mitfühlenden Blicken. Sie spürte, wie unsicher und unkonzentriert sie wurde. 

Zusätzlich stieg in ihr Wut auf, denn sie hatte sich so viel Mühe in der inhaltlichen Vorbereitung gegeben. Sie sah in den Augen der Belegschaft, dass ihre Botschaften nicht ankamen; die Körperhaltungen schienen abwartend bis zurückhaltend; nur wenige hatten eine wohlwollende Miene, der Rest blickte kritisch. Am Ende ihrer Präsentation kam keine Diskussion auf, der Applaus war eher verhalten. 

Sie wäre am liebsten im Erdboden versunken und ärgerte sich – über sich selber. Es war doch ihr erklärtes Ziel, einen sehr guten und kompetenten Eindruck zu machen; sie wollte bei der Belegschaft Vertrauen aufbauen und ihre Sympathiewerte erhöhen. Für die anstehenden Veränderungen, die sie in die Wege leiten wollte, benötigte sie die Unterstützung der Mannschaft. Es schien ihr, dass sie die Chance nun verspielt hatte. Sie schwor, sich bei der nächsten Gelegenheit besser vorzubereiten. 

Wenige Monate zuvor: Die Klientin war Mitte dreißig und leitete eine kleine Repräsentanz eines Finanzdienstleistungsunternehmens in Süddeutschland. Ihr Arbeitgeber war von ihrer fachlichen Kompetenz, ihrem Führungsstil und ihrer Persönlichkeit überzeugt. Sie stand als „High-Potential“ auf der Beförderungsliste. 

Im Rahmen einer Umstrukturierung wurde ihr ein größeres Aufgabengebiet in einer größeren Niederlassung übertragen. Sie übernahm in ihrer neuen Funktion nicht nur die Niederlassungsleitung, sondern sollte gleichzeitig den neu ins Leben gerufenen Bereich „Political Affairs“ aufbauen. Das bedeutete, dass sie sich auf dem geschäftlichen, politischen und gesellschaftlichen Parkett sicher bewegen musste. 

Die Klientin war mächtig stolz auf ihren Karrieresprung. Im Bereich „Political Affairs“ hatte sie zwar wenig Erfahrung im Umgang mit den externen Kooperationspartnern. Ihr Chef versicherte ihr in einem Telefonat jedoch: „Das lernen Sie schon.“ Sie setzte sich persönlich unter Druck: „Die neue Niederlassung ist für meinen Arbeitgeber ein strategisch wichtiger Standort. Ich freue mich sehr über meinen Karrieresprung. Ich bin die erste Frau als Niederlassungsleiterin in der Geschichte des Hauses. Jetzt muss ich mich besonders anstrengen, um zu zeigen, dass ich dem Anspruch gerecht werde.“

Einige Monate nach der gescheiterten Antrittsrede war eine offizielle Veranstaltung mit einem hochkarätigen Gästekreis geplant. Erwartet wurden Politiker, Vertreter von Verbänden, Kammern, Persönlichkeiten aus Kultur und Wirtschaft, Journalisten sowie wichtige Bestandskunden. Die Klientin sollte zum ersten Mal in ihrer Karriere die Gastgeberrolle übernehmen. Es war ihre Aufgabe, die Gäste zu begrüßen, die Eröffnungsrede zu halten und das Abendprogramm zu moderieren. 

Nach der ersten Erfahrung bei der Mitarbeiterveranstaltung wollte sie sich nicht noch einmal blamieren. Sie wollte sich optimal präsentieren, um zu zeigen, dass sie eine fachlich kompetente, vertrauenswürdige und verlässliche Geschäftspartnerin ist. Sie sagte sich: „Bei dieser Gelegenheit will ich allen zeigen, dass ich die Richtige auf dem Posten bin.“ Mit ihrem Chef und ihrem internen Betreuer aus der Personalabteilung vereinbarte sie, sich hierbei von einem Coach unterstützen zu lassen.

In ihrem ersten Gespräch schilderte die Klientin dem Coach ihre neue berufliche Funktion und erklärte, dass sie sich eine professionelle Beratung und Unterstützung wünsche. Sie berichtete von der offiziellen Veranstaltung, die in naher Zukunft stattfinden sollte. Der Coach nahm von Beginn an wahr, dass von der Klientin eine emotionale Aufgeregtheit ausging und eine Belastung spürbar war. 

Der Coach fragte, auf wessen Initiative das Coaching zurückginge und was sie veranlasste, ein Coaching wahrzunehmen. „Es ist eigeninitiativ. Wissen Sie, ich habe einen gehörigen Respekt vor dem Event, ich bin jetzt schon unsicher und benötige professionelle Unterstützung. Ich will in meiner neuen Rolle einen größeren Handlungsspielraum gewinnen und eine gute Figur machen, was leichter gesagt ist als getan“, erwiderte sie. Mit einem starr auf den Boden gerichteten Blick schilderte sie dem Coach in aufgeregter Stimmlage ihr Erlebnis, das ihr bei der ersten Mitarbeiterveranstaltung widerfuhr: „Es ging mehr oder weniger alles schief. Seitdem bin ich irgendwie aus meiner Balance und fühle mich bei Auftritten sehr unwohl. Mein Team hat mich unglaublich enttäuscht, es hat mich nicht richtig unterstützt. Ich weiß, dass ich zu gutgläubig gewesen bin und selber zu wenig Augenmerk auf eine gute Vorbereitung gelegt habe.“ 

Der Coach wollte wissen, welche Entwicklungsziele die Klientin mit dem Coaching verfolgte. Diese hatte ihre Fassung wiedergewonnen und sagte in klaren Worten: „Es gibt im Rahmen meiner neuen Tätigkeit viele Bereiche, in denen ich mich nicht fit genug fühle wie z.B. in Begrüßungssituationen und in der Gesprächsführung. Es ist mir wichtig, dass ich meiner neuen Rolle gerecht werde. Ich möchte meinen eigenen Stil entwickeln, ohne mich verbiegen zu müssen. Ich will mich gut und sicher fühlen und in meinem Auftreten souverän sein. Falls ich in eine unvorhergesehene unangenehme Situation komme, will ich damit besser umgehen können.“ 

Sie stoppte abrupt. Auf einmal brach aus ihr lauthals hervor: „Es geht jetzt um meinen Kopf. In meinem Umfeld werden schon die Messer gewetzt. Ich spüre, dass besonders meine männlichen Kollegen Vorbehalte haben. Mein Chef hat auch schon ein besonderes Augenmerk auf mich gerichtet. Ich bin die Vorzeigefrau im Konzern und eine Probe aufs Exempel.“ Natürlich scheue sie diese Herausforderungen nicht, versicherte sie. Sie fühle sich allerdings auf dem neuen und rutschigen Parkett noch nicht firm genug. „Wissen Sie, ich pflege normalerweise einen perfektionistischen Arbeitsstil. Ich bezweifele, dass ich in diesem Fall meinem eigenen Anspruch gerecht werden kann. Meine Nächte werden zunehmend unruhiger und ich habe Bauchschmerzen, besonders, wenn ich an den Anlass denke.“ Von ihrem Chef erwartete sie keine Fehlertoleranz, sollte wieder etwas schief gehen. 

Der Coach spürte, dass sie sich selber enorm unter Druck setzte und Angst hatte, zu scheitern. Die Kraft des narrativen Schilderns der Situation verhalf der Klientin im Laufe des Gesprächs, ruhiger und zuversichtlicher zu werden: „Ich sehe trotz all meiner Bedenken die Chance, an der neuen Aufgabenstellung zu wachsen.“

Der Coach analysierte die Situation und fasste die von der Klientin vorgebrachte Themenstellung im Gespräch mit dieser nochmals prägnant zusammen, um eine klare Zielformulierung vorzunehmen, auf die die weitere Zusammenarbeit aufbauen sollte. „In Ihrer neuen Position herrschen andere Spielregeln. Somit ist die Erwartungshaltung an Sie auf einen Schlag höher. Verhalten Sie sich nicht adäquat, reagieren die Herrschaften ablehnend. Es geht nun zunächst darum, Sie in Ihrem Veränderungsprozess gut vorzubereiten und zu begleiten, damit Sie sich sicherer fühlen, souveräner werden und die empfundene Belastung verringert wird.“ Eine Woche später entschieden sich die Klientin und der Coach endgültig, gemeinsam an diesen Zielen zu arbeiten.

Beide vereinbarten einen Mischansatz aus Beratung, Training und Coaching, um die Persönlichkeitskompetenz der Klientin zu stärken. Zum Einstieg wurde eine Standortanalyse durchgeführt. Durch einen aus der Transaktionsanalyse abgeleiteten, schriftlichen Test von Karl Kälin, Elisabeth Michel-Alder und Silvia Schmidt-Keller wurden Einsichten über das Klientenverhalten gewonnen und Grundmuster der Persönlichkeit, vor allem in der Kommunikation, bewusster erkannt. 70 Fragen zu diversen Themenschwerpunkten wurden bewertet und final in einem Säulendiagramm skaliert. Beleuchtet wurden unterschiedliche Ist-Zustände: das kritische Eltern-Ich, das stützende Eltern-Ich, das Erwachsenen-Ich, das natürliche Kind-Ich und das angepasstes Kind-Ich. Je höher die Säule, umso leichter fiel es der Klientin, das entsprechende Verhalten zu zeigen. 

Im Gegensatz dazu zeigten tiefere Werte, dass sie diese weniger einsetzte; es fiel der Klientin schwerer, das jeweilige Verhalten zu zeigen. Im Ergebnis wies sie ein ausgewogenes Bild der Ich-Zustände aus. Allerdings gab es eine markante Ausprägung im stützenden Eltern-Ich – mit einem überdurchschnittlich hohen Wert. Der erste Eindruck des Coachs wurde bestätigt: Die Klientin hatte einen ausgeprägten Hang zum Perfektionismus und der Eifer nach Kontrolle war ein Zeichen mangelnden Vertrauens.

Das Klientenanliegen und das Testergebnis waren für den Coach eine spannende Herausforderung. Die breite Themenstellung erforderte eine ausgewogene Auswahl der Methoden. In der ersten Coaching-Sitzung besprachen beide gemeinsam die Testergebnisse. Die Klientin schien nicht überrascht, dass sie, wie die Auswertung des Tests ergab, hohe Anteile an Leistungserbringung, Kommunikationsfähigkeit und Verantwortungsgefühl zeigte, gepaart mit Perfektionismus und Kontrolle. Der Coach wählte für das weitere Vorgehen einen Mischansatz aus fünf Modulen. Diese bauten inhaltlich wie eine Wachstumskaskade aufeinander auf. Die Klientin sollte innerlich so gefestigt werden, dass es ihr gelang, in Fettnäpfchen-Situationen und bei Pannen von einem Gefühl der Inkonsistenz in den Zustand der Konsistenz zu kommen. Ein Perspektivwechsel sollte ihre Ressourcen mobilisieren, um Stabilität aus sich heraus zu finden und um der hohen Erwartungshaltung Dritter und dem eigenen Anspruch gerecht zu werden. 

Widmeten sich die ersten drei Module ihrem persönlichen Auftritt, ging es beim vierten und fünften Modul um ihre innere Haltung und ihr Rollenverständnis als Führungskraft. Nach Erfahrung des Coachs kann durch dieses Vorgehen ein sicheres Fundament für eine vertrauensvolle und nachhaltige Zusammenarbeit mit der Klientin entstehen.

Die exzellente fachliche Kompetenz der Klientin wurde mit ihrer Wirk-Kompetenz in Einklang gebracht; Coach und Klientin arbeiteten an einer harmonischen Gesamterscheinung für den optimalen Auftritt. Es erfolgte u.a. eine individuelle Analyse der persönlichen Positivfarben. Die adäquate adressaten- bzw. zielgruppen- und anlassgerechte Garderobenwahl rundete das Bild ab. Die Klientin war anfangs skeptisch, hielt sie sich doch bisher für eine adrett gekleidete Persönlichkeit. 

Der Coach erläuterte ihr, dass eine harmonische Gesamterscheinung in herausfordernden beruflichen Situationen eine nicht zu unterschätzende Ressource darstelle. Ein im Vorfeld professionell inszenierter Auftritt verleihe Kräfte; sie fühle sich dadurch sicherer und stark, vergleichbar mit einer „Rüstung“. Sie verschaffe sich damit eine innere Stabilität und einen Schutz, gepaart mit einer Anziehungskraft im Außen. Die Klientin konnte nach einer intensiven Sitzung substanzielle und sinnvolle Veränderungen erkennen, die ihr Gefühl von Souveränität unterstützten.

Nachdem die harmonische Gesamterscheinung hergestellt war, wurde die Redekompetenz der Klientin überprüft – mit ihrer Mimik, Gestik, Körpersprache, Stimme und Sprachauswahl. Zuerst gab es eine „Vorher-Session“ per Videoaufnahme und Fotoshooting; dabei hielt die Klientin eine Begrüßungsansprache. Der Abgleich des Eigen- und Fremdbildes und die Analyse einzelner optischer und sprachlicher Schwachstellen erforderten im zweiten Schritt ergänzende Trainingssequenzen. Es wurde solange gefeilt, bis sich eine positive und authentische Selbstdarstellung ergab, die final in einer „Nachher-Session“ endete. Mit dem Ergebnis waren die Klientin, die sich nun für den Bühnenauftritt gut gerüstet fühlte, und der Coach sehr zufrieden.

Auf das Video-Coaching folgte eine Beratung hinsichtlich der Verhaltens-Spielregeln im Business-Alltag. In den Führungsetagen herrscht ein unausgesprochener Ehrenkodex, an dem „man“ sich untereinander erkennt. Das adäquate Verhalten erzeugt sowohl in der Selbst- als auch in der Fremdwahrnehmung ein Gefühl von Zugehörigkeit und schafft spürbare Akzeptanz, was wiederum der Selbstsicherheit zuträglich ist. Gemeinsam beleuchteten Coach und Klientin die protokollarischen Regeln im Gruß- und Vorstellungsprocedere, die aktuellen Tipps und Tricks im Small Talk und der Gesprächsführung; den gekonnten Umgang mit Fettnäpfchen-Situationen, den Dresscode bei hochoffiziellen Anlässen und den Leitfaden für Tischetikette.

Die Klientin fühlte sich erfolgreich im Außen gestärkt und verspürte mit den erlernten „Werkzeugen“ eine vorher ungeahnt große Sicherheit und Stärke in ihrer neuen Rolle. Nun ging es um den natürlichen Umgang mit ihrer überzogenen Leistungsorientierung. Es war eine sehr vertrauensvolle Zusammenarbeit notwendig, damit der Arbeit mit dem Inneren Team der Klientin nichts im Wege stand. 

Die Klientin erinnerte sich an ihre erste Mitarbeiterveranstaltung. Sie wusste, dass ihre innere Haltung die „Stolperfalle“ war. Nach einer Anfangsmeditation stellten beide das Thema erneut scharf und formulierten die gewünschte Zielsetzung: Sie wollte zukünftig einen solchen emotionalen Engpass vermeiden. Es meldeten sich zügig die Stimmen der „Perfektionistin“ und des „inneren Kindes“. Die „innere Chefin“ ging in den Dialog mit den Gegenpolen. Es zeigte sich schnell: Die Perfektionistin stellte die innere Regierung; das innere Kind zeigte Versagensängste. Anhand von Fragestellungen geleitete der Coach die Klientin wie durch ein Flussbett. Die Klientin fand ihre inneren Antworten und ein Gespür für ihre „wahre innere Chefin“. Sie lernte, ihr Verhalten fortan nicht mehr von den Stimmen der Perfektionistin und des inneren Kindes dominieren zu lassen, und war in der Folge sichtlich erleichtert und zugleich sehr bewegt von der kraftvollen Arbeit mit ihrem Inneren Team.

Final suchte die Klientin eine Ausgewogenheit zwischen Kontrolle und Loslassen, zwischen der Befriedigung ihrer Bedürfnisse und die ihres Teams. Es ging um ihr bewusstes Führungsverhalten und eine überzeugende Kommunikation mit ihrem Team; es ging um Vertrauensbildung. Die Klientin und der Coach überprüften die Anforderungen ihres neuen Umfelds. Die Klientin reflektierte ihr bisheriges Verhalten, ihr Führungsverständnis, ihre Rolle und die Möglichkeiten, schwierige Führungssituationen konstruktiv zu gestalten. In einem Maßnahmenkatalog wurden die einzelnen Schritte zur Umsetzung festgehalten, die in den Alltag integriert werden sollten.

Das Coaching war abgeschlossen. Die Veranstaltung hatte stattgefunden und war ein voller Erfolg. Die Klientin war ihrer Rolle als Gastgeberin optimal nachgekommen. Sie verstand es, sich gekonnt in Szene zu setzen. Sie fühlte sich souverän, was in ihrem Auftreten zum Ausdruck kam. Das Feedback der Gäste war hervorragend. Ihr Vorhaben, sich als kompetente Niederlassungsleiterin, Führungskraft und Impulsgeberin im Bereich „Political Affairs“ zu positionieren, war gelungen. Ihr Team stand voll hinter ihr und unterstützte sie hervorragend.