Der Runde Tisch der Auftraggeber – Welche Hüte sind im Spiel?

Professionelles Coaching baut darauf, die Sichtweisen aller Beteiligten in die Analyse, Entscheidung und Handlungsplanung des Klienten einzubeziehen. Nur so lassen sich die Mitstreiter und Befürworter, die Gegner, „Bremser“, die Mächtigen und die weniger Einflussreichen im Hinblick auf die Zielerreichung des Klienten systematisch erfassen. Zur Visualisierung dieses sozialen Kräftefeldes wurde das Tool „Der Runde Tisch der Auftraggeber“ entwickelt.

Das Tool eignet sich zur vertiefenden Situationsanalyse (z.B. in „Stillstandsituationen“) und kann im Vorfeld der Formulierung eines Kontraktes mit dem Klienten eingesetzt werden. Es hilft, die verschiedenen sozialen Einflüsse sichtbar zu machen, und unterstützt bei der Berücksichtigung innerer Anteile des Klienten im Kontext der Zielerreichung. Auch fördert es die Suche nach sozialen Ressourcen und möglichen „Stolpersteinen“.

Die vertiefte Situations- und Problemanalyse wird durch das Visualisieren des sozialen Kräftefeldes und der beteiligten Systeme erleichtert. Die Systematisierung der offenen, ausgesprochenen und verdeckten, nicht ausgesprochenen Aufträge hilft dem Klienten bei der Suche nach der eigenen Position beispielsweise in Konflikten oder bei kontroversen Entscheidungssituationen. Es fördert so eine dauerhaft tragfähige Entscheidung. Für den Coach schafft es – zu Beginn eines Coachings eingesetzt – die Möglichkeit, das soziale Kräftefeld der Ausgangssituation, mögliche Interessenlagen und -konflikte zu analysieren und diese im Coaching zu berücksichtigen.

Zur Ideengeschichte: Die Metapher der unterschiedlichen (Denk-)Hüte ist aus Kreativübungen entlehnt. Da während der Arbeit mit dem Tool die Akteure und auch die inneren Anteile des Klienten als Figuren in Form stilisierter Hüte (verschieden geformte Holzfiguren; siehe Abb.) „an einen Tisch geholt werden“, ergeben sich Anleihen aus der Aufstellungsarbeit mit dem Beziehungsbrett (Ludewig & Wilken, 2000) und aus der Arbeit mit dem Inneren Team (Schulz v. Thun & Stegemann, 2010). 

Eine wesentliche Inspiration für das Tool kommt aus dem systemischen Ansatz. Auf Arist von Schlippe (2003) geht die Methode des Auftragskarussells zurück. Darin wird nach den offenen und verdeckten Aufträgen zu den von den Klienten geschilderten Problemen gefragt und diese Aufträge in ihrer Relevanz für das Handeln der Klienten analysiert.  

Überblick zur Durchführung: Nach einer Einführung durch den Coach wählt der Klient für alle Akteure und die beteiligten eigenen inneren Anteile je einen Hut: (a) für die unmittelbar Beteiligten, (b) die Einflussnehmenden ohne eigene Beteiligung (graue Eminenzen) und (c) für relevante eigene innere Anteile. Nach der Zusammenstellung der relevanten Hüte formuliert der Klient die dazugehörigen Aufträge. Er verschafft sich damit Klarheit darüber, was die Akteure (idealerweise) von ihm erwarten, wozu sie ihn „auffordern“. Die Aufträge werden auf Moderationskarten geschrieben und zu den jeweiligen Hüten gelegt.  

Im Folgenden geht es um die Frage, mit welchen Aufträgen der Klient „gut leben kann“ und welche mit seinen Zielen in Konflikt stehen. Dadurch werden Konfliktlinien deutlicher und der Klient kann sich bewusster entscheiden, wie er damit umgehen will. Abschließend wird der Klient angeregt, Handlungsideen und weiterführende Themen abzuleiten. Diese Themen können im weiteren Coaching-Verlauf bearbeitet bzw. die Umsetzung von erarbeiteten Handlungsoptionen vom Coach begleitet werden.

Mit dem Klienten wird zunächst das Thema bzw. die Fragestellung für die Sitzung erarbeitet. Indikation: Zeigt es sich, dass der Klient bei seiner Fragestellung bzw. seinem Thema ambivalent ist, das Thema/die Frage ihn schon länger ungelöst beschäftigt, erfolgt der Vorschlag des Coachs, sich die Situation anhand der Übung mit den Hüten genauer anzusehen. Der Coach hat dazu verschieden geformte kleine Hüte (Holzfiguren) und Moderationskarten bereitgelegt. Der Coach stellt nun dem Klienten die Zielsetzung, den Ablauf und die Materialien des Tools wie nachfolgend dargestellt vor und holt dessen Einverständnis ein.

„Zu Ihrem Thema bzw. Ihrer Fragestellung“, so der Coach in Richtung des Klienten, „schlage ich Ihnen die Übung ‚Der Runde Tisch der Aufraggeber‘ vor. Damit lassen sich die wichtigen Akteure mit ihren Anliegen und Aufträgen, die an Sie gerichtet werden, ins Coaching einbeziehen und – durch Figuren symbolisiert – sichtbar machen, ohne dass diese Akteure selbst anwesend sind. Auch können die für eine Fragestellung bzw. Entscheidung bedeutsamen inneren Anteile von Ihnen einbezogen werden. Mit inneren Anteilen sind relevante eigene Werte, Grundüberzeugungen und Arbeitsprinzipien gemeint. Diese verschiedenen Aufträge betrachten wir dann gemeinsam in Bezug auf die von Ihnen genannte Zielsetzung. So lassen sich Übereinstimmungen und ggf. widerstrebende Aufträge, Anliegen und Interessen sichtbar machen.“ Die Übung besteht aus einem Dreischritt, der dem Klienten erläutert wird:

1. Der Klient wählt die beteiligten Akteure, sucht nach eigenen inneren Anteilen und wählt dafür Figuren.
2. Der Klient formuliert die von ihm wahrgenommenen Aufträge zu jedem Hut und der Coach schreibt diese auf die bereitliegenden Moderationskarten.
3. Die verschiedenen Aufträge werden hinsichtlich möglicher Übereinstimmungen und  Widersprüche mit den Zielen des Klienten betrachtet und Handlungsimplikationen erörtert. 

Wenn der Klient die Figuren gewählt hat, kommen er und sein Coach zu den jeweiligen Aufträgen. Der Coach verdeutlicht dem Klienten: „Ein Auftrag im hier verstandenen Sinne ist eine Handlungsaufforderung an Sie, d.h., was andere von Ihnen (idealerweise) erwarten, wozu sie Sie (ausgesprochen oder unausgesprochen) ‚auffordern‘. Diese Aufträge sollen Sie gleich für jede Figur nacheinander formulieren, ich schreibe sie jeweils auf eine Moderationskarte und lege sie zu dem entsprechenden Hut.“

Wahlweise kann der folgende Text zur weiteren Exploration genutzt werden. Die folgenden Fragen (F.), welche der Coach an den Klienten richtet, und die beigefügten Erläuterungen sind für die Arbeit mit dem Tool unverzichtbar.

Schritt 1: Wahl der Hüte

In der Hutsammlung gibt es drei Formen (siehe Abb.) Die spitzen Hüte symbolisieren die direkt beteiligten Akteure, d.h., Personen im Team bzw. näheren Arbeitsumfeld des Klienten. (F.) „Bitte beschreiben Sie mir, welche Personen im Hinblick auf das von Ihnen formulierte Ziel bzw. Ihre Fragestellung direkt beteiligt sind und einen Auftrag an Sie haben. Wählen Sie für jeden Akteur je einen der spitzen Hüte aus.“  

Die zweite Figuren-Gruppe repräsentiert die „grauen Eminenzen“. Hierbei handelt es sich um Personen, die zwar nicht im Team des Klienten mitwirken und die in keinem direkten Austausch mit ihm stehen, aber dennoch wichtige Erwartungshaltungen an ihn haben. (F.) „Welche Personen oder Institutionen sind nicht anwesend, richten aber dennoch einen Auftrag bzw. ein Anliegen im Hinblick auf Ihr Ziel bzw. Ihre Fragestellung an Sie? Wählen Sie für jeden Akteur einen Zylinderhut und beschreiben Sie mir Ihre Auswahl.“ 

Die dritte Figuren-Gruppe stellt die relevanten eigenen Anteile des Klienten dar. Adressiert sind hiermit die Werte, die bei dessen Zielsetzung berührt sind. (F.) „Neben den bisher genannten Akteuren sind Sie mit Ihren Werten, Überzeugungen und professionellen Grundsätzen beteiligt. Welche Ihrer eigenen Anteile sind besonders relevant für die geschilderte Situation? Werte, Überzeugungen und Grundsätze wurden meist in der Biographie erworben. Deshalb kann es hilfreich sein, sich zu überlegen, welche Menschen aus Ihrer Geschichte eine Botschaft für Sie in Ihrer Arbeitssituation hätten, z.B. ein früherer Mentor, Werte aus Ihrer Familiengeschichte (z.B. die strenge Großmutter, der leistungsorientierte Vater), Werte Ihrer Profession etc. Wie würden Sie die hier relevanten inneren Anteile bzw. Auftraggeber nennen? Anschließend kommen wir zum zweiten Schritt. Überlegen Sie vorher bitte, ob noch ein wichtiger Akteur mit einem Auftrag an Sie fehlt.“

Schritt 2: Formulierung der Aufträge

Nun geht es um die einzelnen Aufträge. Es wird analysiert, wie diese konkret ausgesprochen werden oder nicht ausgesprochen sind, aber dennoch als (implizite) Erwartungen auftauchen. Die unausgesprochenen Aufträge haben eine eigene Qualität, da es unter Umständen schwieriger ist, über sie zu sprechen und/oder es sich um Vermutungen handelt, die eventuell noch mit den jeweiligen Akteuren zu klären sind. Um bei der Formulierung der Aufträge die Unterscheidung in (a) ausgesprochene und (b) unausgesprochene / verdeckte Aufträge zu unterstützen, werden Moderationskarten unterschiedlicher Farbgebung verwendet. (F.) „Wie lauten die Aufträge, die die einzelnen Akteure an Sie richten? Der Auftrag kann ausgesprochen – ich schreibe diese dann auf eine Moderationskarte mit der Farbe A – oder unausgesprochen bzw. verdeckt sein (Farbe B). Diese Unterscheidung ist ggf. für Ihre weiteren Handlungsschritte wichtig.“ Die Aufträge sollten jeweils als Handlungsaufforderung formuliert werden, um den Charakter einer Erwartungshaltung zu verdeutlichen, wie beispielsweise: 

• Stelle Dich vor die Kollegen! (ausgesprochener Auftrag an einen Teamleiter)
• Wir haben einen Konflikt im Team. Unterstütze uns bei der Konfliktlösung! (unausgesprochener Auftrag von Kollegen)           
• Wahre die Interessen unserer Abteilung! (unausgesprochener Auftrag des Vorgesetzten)
• Setze Dich für Gerechtigkeit ein! (eigener innerer Auftrag aus dem Berufsverständnis)

Der Coach schreibt jeden Auftrag auf eine separate Moderationskarte, die dann zu dem jeweiligen Akteur (Hut) gelegt wird. Der Coach bittet den Klienten, mit den unmittelbar beteiligten Akteuren zu beginnen. Die Aufträge dieser können sowohl ausgesprochen als auch impliziter Natur sein.   

Im Anschluss fordert der Coach den Klienten auf: „Fahren Sie nun mit den nicht unmittelbar Beteiligten fort (graue Eminenzen).“ Der Umstand, dass es sich hier zumeist um nicht ausgesprochene Erwartungen handelt, spiegelt sich in der Wahl der Moderationskarten wider. (F.) „Wie lauten die einzelnen Aufträge der nicht unmittelbar Beteiligten? Wozu fordern sie Sie konkret auf? Was sollten Sie im für den Auftraggeber optimalen Fall tun?“  

Nun folgen die inneren Anteilen des Klienten. Der Coach fragt: (F.) „Sie haben vorhin Hüte für die in dieser Situation wichtigen inneren Stimmen gewählt. Wie lauten die einzelnen Aufträge der verschiedenen inneren Anteile? Wozu fordern sie Sie konkret auf? Was sollten Sie im optimalen Fall tun, um den Stimmen gerecht zu werden?“ Der Coach schreibt diese Aufträge auf Moderationskarten, legt diese zu den jeweiligen Hüten und fragt weiter: „Wenn Sie dieser Stimme einen Namen geben würden, wie würde dieser lauten?“ Ziel dieser Vorgehensweise ist die Identifizierung einer allgemeinen persönlichen Tendenz, d.h.: Neben dem spezifischen Coaching-Anliegen kann es bei der Person eine allgemeine Tendenz im Sinne einer Grundhaltung geben (z.B. risikobereit oder ängstlich; generalistisch oder perfektionistisch). Das Finden eines Namens für einen inneren Anteil kann zur weiteren Selbstreflexion anregen.

Schritt 3: Vertiefende Analyse

Prozessreflexion: Nach Vervollständigung der verschiedenen Aufträge wird der Klient zu einer Prozessauswertung eingeladen. (F.) „Was ist Ihnen von dem hier Vorliegenden vor dem Coaching bereits bekannt gewesen? Was ist neu? Was ist für Sie noch offen oder unklar?“ Der Coach gibt dem Klienten zu diesem ersten Teil Gelegenheit zur Antwort und fragt dann weiter: „Womit möchten Sie sich noch näher befassen? Welche Erkenntnisse empfinden Sie als so interessant, dass Sie diese näher ergründen möchten?“ Diese Fragen helfen dem Coach, für sich zu klären, ob der Klient von der bisherigen Analyse profitiert hat und wo in der weiteren Auswertung der Schwerpunkt liegen soll.  

Ergebnisanalyse: In der folgenden Analyse geht es darum, die Beziehung zwischen den verschiedenen Aufträgen zu betrachten. Es soll in Erfahrung gebracht werden: Welchen (von unmittelbar und mittelbar beteiligten Personen an ihn gerichteten) Aufträgen kann der Klient „gut folgen“, da sie seinen Ansichten, Überzeugungen und Werten (innere Aufträge) entsprechen? Mit welchen Erwartungen hat der Klient Differenzen oder Probleme? Welche Hüte haben ähnliche Botschaften und sind hinsichtlich ihrer Intention verwandt?  

Der Coach bittet den Klienten, die Hüte (zusammen mit den jeweiligen Aufträgen) auf dem Tisch zu betrachten, lässt sich Unterschiede und Gemeinsamkeiten erklären und fragt nach Vereinbarkeiten und möglichen Kontroversen bei den Aufträgen. (F.) „Betrachten Sie Ihre Aufstellung. An welchen Anliegen orientieren Sie sich hauptsächlich? Welche Aufträge sind für Sie schwierig? Warum? Welchen Aufträgen wünschen Sie, mehr zu entsprechen? Wie? Welche Handlungsoptionen sehen Sie für sich? Was nehmen Sie für sich aus der Analyse mit?“  

Handlungsplanung: Abschließend geht es nun um eine Erörterung der Handlungsimplikationen. Coach und Klient reflektieren gemeinsam: (F.) „Wie wollen Sie in Zukunft mit den hier formulierten Aufträgen umgehen? Was würden Sie nun planen und umsetzen wollen? Was wäre ein erster Schritt für Sie? Welche Aufträge wollen Sie zurückweisen? Wie kann dies konkret geschehen? Was hätte dies zur Konsequenz? Wie können die Aufträge (zusammen mit den Auftraggebern) modifiziert werden?“ Abschließend kann ein kurzes Feedback vom Coach an den Klienten – hinsichtlich der Klarheit bei der Analyse der Auftragskonstellation, sozialer Ressourcen (Verbündeter), möglicher Stolpersteine in der Handlungsplanung bzw. -umsetzung – und ein Dank für die Offenheit und das Vertrauen ausgesprochen werden.

Der Coach sollte über Kenntnisse im Bereich systemischer Fragen (Schwing & Fryszer, 2010) und hinsichtlich der Methoden des Inneren Teams sowie des Beziehungsbretts verfügen. Vor dem ersten Einsatz dieses Tools im Coaching empfiehlt sich ein Selbstversuch (z.B. bei einer verzwickten eigenen Coaching-Konstellation).

Wichtig ist das zu Beginn präzise formulierte Ziel bzw. die klare Fragestellung, damit der Klient sich davon ausgehend im sozialen Kräftefeld positionieren kann. Wenn es dem Klienten schwer fällt, sich den Auftrag eines Akteurs zu erschließen, kann diese Reflexion z.B. durch die Arbeit mit Stühlen einen alternativen Zugang finden. Für die Ermittlung der beteiligten inneren Anteile und der dazugehörigen Aufträge kann es im Einzelfall sinnvoll sein, die Prozessschritte 1 und 2 zu verbinden, damit der Klient sich die Bedeutung der jeweiligen inneren Anteile besser erschließen kann.

Der Zeitbedarf für die Durchführung beträgt 45 bis 60 Minuten. Die drei Formen von Hüten wurden in einer Tischlerei angefertigt. Benötigt werden darüber hinaus Moderationskarten (zwei Farben), Stifte sowie eine freie Tischfläche von mindestens 50 x 50 cm.