Spiele im Team-Coaching – Teil 2

Im ersten Teil dieses Beitrags wurde der Nutzen des Spiels im Rahmen eines Team-Coachings theoretisch dargestellt. Dabei wurde auch die besondere Rolle eines Team-Coachs erläutert, der die Lösungsfindung moderiert, indem er die Auseinandersetzung und Interaktion zwischen den Teammitgliedern herbeiführt und Impulse zur Weiterentwicklung gibt. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Aktivierung von Ressourcen, die in den Fähigkeiten der Teammitglieder, in der Zusammenarbeit des Teams oder in der Mobilisierung von bislang noch nicht genutzten bzw. unentdeckten Potenzialen der Organisation liegen können.

In diesem Kontext hat der Einsatz eines Spiels in der Anfangsphase des Team-Coaching-Prozesses den Nutzen, dass die Teammitglieder schnell ins Geschehen hineinkommen und typische unternehmerische Problemsituationen und Zwänge hautnah erleben. Das Spiel kann so zudem die Rolle des Coachs als Impulsgeber übernehmen, um an den Problemen anzuknüpfen bzw. deren Reflexion zu fördern und die Lösungsfindung einzuleiten. In diesem Sinne kann das Spiel als hilfreiches und umfassendes Tool im Team-Coaching-Prozess eingesetzt werden. Im Folgenden soll dies – insbesondere im Kontext der Resilienzförderung zwecks Stressbewältigung – anhand eines Fallbeispiels aus der Praxis dargestellt werden.

Acht Führungskräfte sitzen um einen runden Tisch. Statt einer Agenda und vorbereiteten Arbeitsblättern liegt heute das Brettspiel „Mensch, denk an dich“ auf dem Tisch: Die Produktionsleiterin eines international agierenden Unternehmens zieht eine Aktionskarte mit der Frage: „Kennst Du die Stärken im Team? Bitte frage eine Person in der Runde: Wie schaffst Du es, dass die Stärken im Team für alle sichtbar sind und gewürdigt werden?“ Ihr Kollege, Leiter der Produktentwicklung antwortet: „Wir stellen neue Produkte in Glasvitrinen unseres Showrooms aus, nennen die Vorteile des Produkts und geben an, wer es entwickelt hat und was der- oder diejenige dafür geleistet hat. Der Showroom wird von Kunden und neuen Mitarbeitern besucht.“. Die Produktionsleiterin ist von der Idee und deren wertschätzendem Umgang mit den Mitarbeitenden angetan.

Da ihr die Antwort des Kollegen gefallen hat, dürfen beide auf dem Spielfeld zwei Felder vorrücken. Aber damit nicht genug: Der mitspielende Abteilungsleiter war so begeistert von der Idee, dass er diese wiederum in seinem Führungskreis aufgreift, um sie unternehmensweit umzusetzen.

Diese Szene stammt aus einem Team-Coaching mit Führungskräften, die ihren Führungsalltag mit weniger Stress meistern wollen. Mit dem Ziel, gesundheitsorientierte Führung umzusetzen, wurden sechs Coaching-Sitzungen im Abstand von drei Wochen mit acht Teamleitungen einer Abteilung vereinbart. In diesem Prozess stand auch die Frage zur Debatte, wie die Führungskräfte ihre eigene Resilienz stärken und gleichzeitig die Resilienz ihrer Teams fördern können. Zu diesem Zweck wurden Spiele eingesetzt.

Gerade im Stress besteht die Gefahr, die eigenen Ressourcen zur Stressbewältigung, aber auch die in der Arbeitsumgebung vorhandenen Ressourcen wie z.B. Teamzusammenhalt aus dem Blick zu verlieren. Resilienz hingegen wirkt wie ein Schutzschild gegenüber Stress und sorgt dafür, dass wir unsere Widerstandskraft gegenüber Stress stärken können. Resilienz wird hier verstanden als ein Alltagsphänomen, das von jedem erlernbar ist, da es sich um trainierbare Fähigkeiten handelt (Masten, 2001), die ausschlaggebend dafür sind, ob ein Mensch schwierigen Situationen mit innerer Stärke begegnet, also z.B. in der Lage ist, mit einer positiven Grundeinstellung und Lösungsorientierung an komplexe Herausforderungen zu gehen.

Die Resilienzforschung, angefangen bei Emmy Werner (1977), die bereits 1977 Resilienz als Schutzfaktor entdeckte, hat verschiedene Fähigkeiten als entscheidend für den Umgang mit Krisen oder Belastungssituationen identifiziert. Diese beeinflussen u.a., ob ein Mensch aus diesen Situationen körperlich und seelisch unbeschadet oder gar gestärkt hervorgeht. Wissenschaftlich gut belegt sind u.a. Fähigkeiten wie Lösungsorientierung durch z.B. aktives Bewältigungshandeln, Emotionsregulierung beispielsweise durch Gelassenheit, das Einholen von sozialer Unterstützung als auch die Selbstwirksamkeitsüberzeugung und ein realistischer Optimismus (Helmreich et al., 2016). Zunehmend wird Resilienz als Schlüsselkompetenz gesehen, mit agilen Arbeitsumgebungen besser zurechtzukommen, z.B. Entscheidungen zu treffen, ohne deren Auswirkungen genau voraussehen zu können.

Um die Resilienz im Führungsteam zu stärken, wurden zwei unterschiedliche Spiele eingesetzt, die sowohl die Führungskräfte mit den eigenen Resilienzkräften in Kontakt bringen, als auch mit den Fähigkeiten, wie sie die Resilienz ihrer Teammitglieder fördern können. In den jeweils dreistündigen Team-Coaching-Sitzungen wurde das Spiel, das maximal eine Stunde dauerte, an zwei verschiedenen Zeitpunkten eingesetzt. Bei der Spieldurchführung ging es gelassen und stressfrei zu, dazu wurde vom Coach eine wichtige Regel erläutert: Alle Mitspieler können selbst die Regeln verändern, wenn sie etwas nicht verstanden haben oder eine Aufgabe zu stressig erscheint. Dieser Freiraum ist wichtig, damit die spielerische Stimmung nicht durch allzu Ehrgeizige doch in Stress ausartet.

Zur Förderung von Resilienz gehören neben Auszeiten auch erholsame Pausen. So hat z.B. eine Spielerin eine Aktionskarte gezogen, in der sie aufgefordert wurde zu sagen, ob sie Pausen überhaupt nimmt und wenn ja, wie sie diese erholsamer gestalten könnte. Die Teamleitung sollte drei Vorschläge machen und diese von ihren Kollegen bewerten lassen. So entstand eine Diskussion darüber, wie der stressige Arbeitsalltag entschleunigt und die Erholung besser gelingen kann. Diese und weitere Ideen wurden am Ende des Spiels vom Coach aufgegriffen und im Anschluss daran klare Umsetzungsvereinbarungen mit dem Team getroffen.

Im Spiel loteten die Teilnehmer schnell Handlungsalternativen aus, trafen Entscheidungen und überzeugten ihre Mitstreiter. Die Unternehmensrealität wurde durch die Erfahrungen, die die Spielenden mitbrachten, hergestellt und förderte so den realitätsbezogenen Austausch über gemeinsam erlebte Arbeitssituationen. Es wurde kein künstliches Szenario erzeugt, wie es häufig in Planspielen der Fall ist; stattdessen entstand ein realistischer Praxisbezug, da echte Beispiele aus dem Arbeitsalltag eingebracht wurden. Auf diese Weise nahm das Spiel dem Coach die Aufgabe ab, die Klienten in die Lage zu versetzen, ihre Problemlagen zu erkennen, ihre Gewohnheiten zu hinterfragen und Neues – zumindest gedanklich – zuzulassen.

Ein weiterer Vorteil: Glaubenssätze wie „ich kann an der schlechten Arbeitssituation nichts ändern“ wurden im Spiel aufgebrochen, als beispielsweise eine vermeintliche „Jammerkultur auf‘s Korn genommen“ wurde. Im Spiel wurde die Frage gestellt: „Finde drei positive Formulierungen für Jammern! Wer die beste Formulierung gefunden hat, darf drei Felder vorrücken.“ Der damit verbundene Perspektivwechsel der Führungskräfte, die sich oft genervt fühlen vom „ewigen Jammern“ der Teams, machte es leichter, alternative Strategien beispielsweise für positives Denken zu entwickeln. Was im Alltag oft nicht gelingt, ließ sich im Spiel leicht verwirklichen, nämlich zu positiven Umformulierungen zu kommen, wie z.B. das Jammern auch bedeutet, dass „engagierte Mitarbeiter sich einbringen wollen“, „Teammitglieder so auf sich aufmerksam machen“ oder „dass eine Problemlösung angeboten wird“.

Dieser Gedankensprung setzte wiederum neue Perspektiven für den Umgang mit der „Jammerkultur“ frei. Weil das Thema in dieser Abteilung ein ständiges Ärgernis darstellt, griff der Coach am Ende des Spiels diese Sichtweisen wieder auf und entwickelte mit dem Team Strategien, wie die Führungskräfte mit dem Problem besser umgehen können. So wurde beispielsweise vereinbart, dass die Führungskräfte das Feedback ihrer Teams aktiv einholen und diese quartalsweise zum Gegenstand ihrer Leitungsrunde machen, um darauf besser reagieren zu können und so das Jammern vorwegnehmen.

Durch die Realitätsnähe und die Erfahrungen der Spielenden entwickelt sich eine ungewohnte Dynamik und Spielfreude unter den Klienten. Erfahrungen mit dem Spiel im Team-Coaching haben gezeigt, dass das Spielen als eine Art Auszeit vom Arbeitsalltag wahrgenommen wird und dadurch oft befreiend und entlastend zum Alltagsstress wirkt. Ein weiterer Effekt: Kognitive Abwehrmechanismen nach dem Motto „Ich könnte ja im Arbeitsalltag …, wenn die Rahmenbedingungen anders wären“ sind im Spiel weniger ausgeprägt; die Spielenden sind ehrlich, weil sie im geschützten Raum des Spiels fröhlich scheitern dürfen.

Dieses Scheitern ist willkommen, denn daraus kann ein Lernprozess entstehen. Da macht es auch nichts, wenn einzelne Mitspieler bei manchen Aktionskarten das Gefühl haben, diese Karten sind genau auf sie zugeschnitten. Durch den Spielekontext wird das allerdings mit Humor genommen und in der Entspannung können Probleme ohnehin besser gelöst werden.

Auch für den Coach entsteht ein Freiraum, den er nutzen kann, um das Team effektiver zu unterstützen: Er gibt Spieleimpulse zur Selbstreflexion und Ressourcenaktivierung in sehr kurzer Zeit mit einem hohen Alltagsbezug, sodass Teams schnell in eine offene und echte Auseinandersetzung über ihre realen Probleme kommen. Spielen erzeugt eine Aufmerksamkeit, die unter anderem auch einen willkommenen Gegenpol zur Methodenmüdigkeit setzen kann. Dem Team beim Spielen zuzuschauen, erlaubt dem Coach, das Team in einer Art Mini-Livebeobachtung zu erleben. Letztlich kann der Spieleeinsatz dem Coach einen Impuls im laufenden Prozess geben, das Klientensystem mit frischem Blick zu betrachten und somit der eigenen Betriebsblindheit entgegenzutreten.