Psychodynamisches Coaching in Deutschland

Psychodynamische Arbeit ist ein wirksames Instrument, um Prozesse zu identifizieren, die in der persönlichen Lebensgeschichte beginnen, sich unbewusst fortsetzen und in Form von betrieblichen Entscheidungen wieder ans Tageslicht treten. Erste Anwendungen in der betrieblichen Personalarbeit finden sich in den 40er Jahren. Wilfred Bion, der Begründer der Gruppenanalyse, moderierte in der Tavistock Klinik in London Personal, das mit den beruflichen Anforderungen überfordert war. Die damals bereits entwickelten ersten Methoden für den betrieblichen Einsatz fanden Nachfrage in anderen Betrieben. 1947 gründete er mit anderen Kollegen das Tavistock Institute of Human Relations, das sich Fragen der Organisationsentwicklung und des sozialen Wandels zuwandte.

In den vergangenen 70 Jahren wurden die Methoden unter anderem durch die internationale Gesellschaft für psychoanalytische Studien in Organisationen (ISPSO) ständig weiterentwickelt und international verbreitet. Die Arbeit mit Assoziation, Übertragung und Unbewusstem kann heute dazu genutzt werden, das betriebliche Miteinander zu verstehen und Rationales der Gegenwart von Irrationalem mit kindlichem Ursprung zu trennen.

Anscheinend hat man in Deutschland diese Themen verdrängt. Eine weite Verbreitung findet sich vor allem in den USA, Großbritannien und Australien. Ein ähnliches Bild ergibt sich bei den Ausbildungsinstituten und Publikationen auf dem Gebiet der psychodynamischen Arbeit in Organisationen. Hier findet man in Deutschland allenfalls ein paar Einzelkämpfer. Möglicherweise entspricht es nicht unserer Wirtschaftskultur, über Gefühle und familiäre Herkunft zu sprechen. Die Verarbeitung von Vergangenheit erscheint immer noch schuldbesetzt. Und schließlich entzieht sich die Arbeit mit dem Unbewussten unserer Kontrolle, die wir Deutschen doch so lieben.

Mit diesem Beitrag sollen Unternehmen und Coaches herausgefordert werden, sich dem internationalen Vergleich zu stellen und psychodynamische Methoden auszuprobieren. Nachfolgend wird auf wertvolle Ansätze der Assoziation, der Arbeit mit Phänomenen der Übertragung und Gegenübertragung und der Reinszenierung der familiären Prägung im betrieblichen Alltag eingegangen. Auf allen drei Gebieten haben klinische Psychologen auch in Deutschland wertvolle Beiträge geliefert, die auf die betriebliche Arbeit übertragen werden können.

Freud entdeckte bereits Ende des 19. Jahrhunderts die aufdeckende und heilende Wirkung der freien Assoziation. Seine Methode erforderte aber oft mehrere Jahre Behandlungszeit und mehrere hundert Therapiestunden. Daher ist die freie Assoziation im Coaching nicht einsetzbar. Was Coaches von Freud lernen können, ist, dass für das Aufdecken unbewusster Inhalte scheinbar sinn- und ziellose Prozesse erforderlich sind, die sich der bewussten Steuerung entziehen. Im Verlauf des 20. Jahrhunderts entwickelten viele renommierte Psychoanalytiker schnellere und effizientere Assoziationsmethoden. Anhand von zwei Beispielen soll gezeigt werden, dass auch hier die beschriebenen Wirkmechanismen vorliegen.

In einem Projekt des Berliner Mind Institute mit 32 Unternehmern wurden die Teilnehmer gebeten, zu verschiedenen betrieblichen Begriffen wie „Produkt“, „Markt“, „Wettbewerber“, „Mitarbeiter“, „Investor“ so schnell wie möglich eine Farbe zu nennen. Die Aufmerksamkeit lag hierbei jedoch nicht auf der Antwort selbst, sondern auf den Wörtern, zu denen dieselbe Farbe geäußert wurde. Es zeigte sich, dass solche Wörter offensichtlich einen Zusammenhang haben, der etwas über den betrieblichen Alltag aussagt.

In einem Unternehmen waren die Marktposition und die Auftragslage hervorragend, jedoch war es eine Herausforderung, im Einkauf die erforderlichen Produkte und Dienstleistungen kostengünstig und zeitgerecht zu beschaffen. Dieser Unternehmer nannte zu den Wörtern „Lieferanten“ und „Erschöpfung“ die gleiche Farbe. Ohne den Betrieb zu kennen, wurde mit einem zehnminütigen Assoziationstest das Hauptproblem des Unternehmens identifiziert.

Wendet man den gleichen Test auf mehrere Personen eines Unternehmens oder einer Branche an, so können auch Rückschlüsse auf Sinnzusammenhänge in dieser gesamten Gruppe erfolgen. Wenn beispielsweise signifikant viele Mitglieder der untersuchten Gruppe zu den Wörtern „Markt“, „Innovation“ und „Sport“ dieselbe Farbe nennen, kann man davon ausgehen, dass diese Wörter in der untersuchten Gruppe in einem Sinnzusammenhang stehen – wie in einer dynamischen Start-Up-Kultur.

Die besten Ergebnisse wurden erzielt, wenn der Farbassoziationstest als nebensächliches Warm-Up zum eigentlichen Interview angekündigt wurde. Offensichtlich erzeugte dies das Gefühl der scheinbaren Sinnlosigkeit, das für die Aufdeckung unbewussten Materials notwendig ist (Kretschmar & Meinel, 2015).

Eine weitere effiziente Assoziationsmethode wurde der Katathym Imaginativen Psychotherapie (KIP) entnommen, ein Verfahren des deutschen Psychiaters und Psychotherapeuten Hanscarl Leuner, das mit inneren Bildern der Klienten arbeitet. Leuner führte seine Klienten ähnlich wie im autogenen Training in die Entspannung und forderte sie auf, sich ein bestimmtes Symbol – beispielsweise einen Berg – vorzustellen. Die Klienten sollten dann die Vorstellung von ihrem Berg mit allen Sinnen beschreiben und ihren inneren Impulsen folgen. So entwickelte sich anhand dieses Symbols eine kleine Phantasiegeschichte.

Wichtig ist hier der diagnostische Aspekt von KIP: Leuner entdeckte die Bedeutung bestimmter Symbole. Der Aufstieg auf den Berg zeigt den Bezug zu Leistungen. Das Panorama von der Spitze des Berges aus offenbart mögliche Konflikte. Der Abstieg zeigt, wie ein Klient damit umgehen kann, erreichte Positionen wieder aufzugeben. Auch Leuner nutzte das Prinzip der Ausschaltung der bewussten Steuerung. Der Klient folgt seinen inneren Bildern scheinbar ziellos, in denen sich unbewusste Inhalte zeigen (Kretschmar & Tzschaschel, 2014).

Leuners KIP ist in einer Variante des Katathym Imaginativen Coachings (KIC), wenn auch teilweise mit anderen Symbolen, in der Führungskräfteentwicklung einsetzbar. Weiterhin können diese imaginativen Assoziationen auch in Gruppen eingesetzt werden. Die Teilnehmer erträumen die Unternehmenskultur als „Geist im Unternehmen“, das Verhältnis zur Macht als „Begegnung mit dem Riesen“ oder die Kommunikationskultur in der „Küche für Zaubertränke“.

Die spielerische Auseinandersetzung mit den inneren Bildern, die sich hierbei ergeben, erlaubt in kurzer Zeit mehr Einblick in ein Unternehmen, als es Fragebögen und Checklisten jemals könnten. Bilder, die Kraft geben, können als Ressourcen im Unternehmensprofil dokumentiert werden. Bilder, die Konflikte offenbaren, lösen unbewusste Prozesse aus, die zu unkonventionellen neuen Lösungen führen, weil die Gruppe das Konfliktbild, wo es nun einmal bewusst ist, nicht lange aushalten kann.

Vereinfacht dargestellt ist die Übertragung ein Phänomen der Beziehung zwischen Klient und Coach, in der der Klient seine Gefühle und Phantasien bezüglich des Coachs zeigt. Diese können z.B. aggressiver oder libidinöser Art sein. Da der Coach nur wenig von sich preisgibt, also quasi für den Klienten eine Projektionsfläche bietet, ist für den Klienten der Raum bereitet, seine inneren Konflikte auf den Coach zu projizieren. Die Gegenübertragung bezeichnet die entsprechende Gefühlslage des Coachs gegenüber dem Klienten. Ist der Coach entsprechend geschult, erkennt er, dass sich die in ihm aufkommenden Gefühle in einer „Als-ob-Situation“ darstellen und auf einen Konflikt des Klienten hinweisen. Entsprechend wird er diesen ansprechen und mit dem Klienten durcharbeiten.   

Heute ist die Gegenübertragung ein durch Handbücher geregelter fester Bestandteil der psychodynamischen klinischen Diagnostik. Das für Analytiker maßgebliche Manual OPD2 beschreibt konkret, welche Konflikte sich an welchen Gegenübertragungsphänomenen erkennen lassen. Viele Inhalte dieses Manuals lassen sich auf das Coaching übertragen. Fühlt sich der Coach beispielsweise vom Klienten vereinnahmt oder gezielt auf Distanz gehalten, deutet dies auf einen Konflikt von Individuation versus Abhängigkeit hin. Spürt der Coach den Impuls, sich dem Klienten unterzuordnen oder ihm ärgerlich zu widersprechen, ist dies ein Anhaltspunkt für einen Konflikt der Unterwerfung versus Kontrolle. Einen Impuls des Coachs, den Klienten übermäßig zu bewundern oder lächerlich zu machen, deutet auf einen Selbstwertkonflikt hin. Ein Identitätskonflikt zeigt sich, wenn der Coach den Klienten als unlebendig oder rationalisierend erlebt.  

Nach den gleichen Prinzipien kann die Gegenübertragung im Coaching in der Führungskräfteentwicklung eingesetzt werden. Würde ich mit meinem Klienten gerne Geschäfte machen? Wie würde ich mich fühlen, wenn ich sein Mitarbeiter oder Vorgesetzter wäre? Fühle ich mich angespornt, ihn zu übertreffen, wenn er mein Kollege wäre? Es kann davon ausgegangen werden, dass viele dieser Gefühle nicht von selbst entwickelt werden, sondern in der speziellen Beziehung mit dem Gegenüber entstehen. Geschulte Coaches können mit diesem Instrument das wahre Problem hinter einer schwierigen Situation erkennen und sind in der Lage, entsprechend zu reagieren.

 Übertragungsphänomene sind wie eine Ansteckung. So wie wir manchmal vom Gähnen anderer Leute angesteckt werden, übertragen sich auch Gefühle von Klienten auf Coaches. Fühlt sich ein Coach beispielsweise in die Ecke gedrängt, könnte er den Versuch einer Deutung wagen: „Ich habe irgendwie den Eindruck, Sie fühlen sich in die Ecke gedrängt.“ Mit der Zeit lernen Coaches, über das Feedback eigene Gefühle von angesteckten Gefühlen zu unterscheiden. Die Deutung ermöglicht eine neue Beziehungsebene mit dem Klienten und erlaubt in so manchen festgefahrenen Diskussionen, den Gordischen Knoten zu durchschlagen.

Unter den psychodynamischen Ansätzen hat die Objektbeziehungspsychologie heute in der Wirtschaft die höchste Relevanz. Sie vertiefte den Fokus auf die Beziehung zwischen Klient und Coach und verortete die Persönlichkeitsentwicklung und das Schema für Verhalten im Erwachsenenalter viel früher, als man es bis dato annahm. Grob gesagt geht es darum, dass dem Säugling nach dem Trauma der Geburt für seine frühkindlichen unreifen Phantasien über sich und die Welt eine Bezugsperson mit ihrer reifen Emotionalität zur Verfügung stehen sollte.

In der Realität des Alltags kann das nur selten in Perfektion gelingen. So sind Eltern nicht immer nur für ihre Kinder da, sondern Kinder leider oftmals auch für die Eltern. Das Kind, das beispielsweise versucht, eine depressive, überfürsorgliche, distanzierte oder stolze Mutter glücklich zu machen, muss an dieser Aufgabe versagen. Das Drama des inneren Kindes wird Teil der Innenwelt, prägt die Persönlichkeit und wird im späteren Berufsleben immer wieder reinszeniert.

Diese Reinszenierung kann in den verschiedensten Rollen erfolgen. So kann ein Kind einer zu stolzen Mutter, die nur auf Äußerlichkeiten achtet, entweder später im Erwachsenenleben diese Haltung übernehmen oder aber sehr unsicher werden und ständig den Chef stolz auf sich machen wollen. Diese Prozesse geschehen unbewusst. Quasi durch einen Wiederholungszwang stellt der Mensch das Drama des inneren Kindes immer wieder zur Schau. Das Verhalten des Erwachsenen entspricht nicht dem, was in der Situation angemessen wäre, sondern zeigt sich akzentuiert mit vielen Elementen, die eigentlich in die Vergangenheit gehören.

Wirtschaftlich relevant wird es, wenn diese Reinszenierung durch Manager in hohen Positionen erfolgt. So können wichtige Entscheidungen wie Markteintritte, Produktänderungen oder betriebliche Schließungen von sehr persönlichen Lebensumständen beeinflusst sein. Im Coaching können diese Zusammenhänge aufgedeckt und hinterfragt werden, ob eine wichtige Entscheidung vom Markt her zu begründen ist, oder der Entscheider nur seiner Mutter oder seinem Bruder etwas beweisen will.

Man geht heute davon aus, dass jeder Mensch in der einen oder anderen Richtung und natürlich mit unterschiedlicher Heftigkeit emotionalen Mangel erlebt hat, in dessen Folge die Persönlichkeit in die Gegenrichtung kompensierte. Psychisch gesunde Menschen kompensieren durch Leistung. Doch je höher der Turm ist, desto länger ist auch der Schatten. So wird die Persönlichkeit z.B. misstrauisch, selbstbewusst oder gewissenhaft. Im Fall einer Störung wird sie gar paranoid, narzisstisch oder zwanghaft. Wenn Persönlichkeit Unzufriedenheit verursacht, kann sie der eigenen Selbstverwirklichung im Wege stehen.

Im Coaching geht es darum, den eigenen Mangel, die dadurch ausgelöste Kompensation und das Schema der ständigen Reinszenierung zu verstehen, damit der Klient die Chance hat, in späteren Situationen über seine eigenen Impulse, die eigentlich in die Vergangenheit gehören, innerlich zu lächeln und dann einmal etwas anderes auszuprobieren. Neben der eigenen Reflexion helfen die Kenntnisse über diese Zusammenhänge, andere Menschen besser einschätzen zu können und adäquater zu reagieren. Geht man beispielsweise davon aus, dass der gewissenhafte Mensch Sicherheit oder der selbstbewusste Mensch die bedingungslose leistungsunabhängige Zuwendung braucht, dann können diese Bedürfnisse mit kleinen alltäglichen Verhaltensänderungen bedient und zu einem deutlich besseren Betriebsklima beigetragen werden.

Neben der frühkindlichen Prägung spielt für das Verhalten im Erwachsenenleben aber auch die spätere Rolle des Kindes in seiner Familie eine entscheidende Rolle. Hatte man ältere oder jüngere Geschwister? Welche Rolle musste man im Zusammenspiel der Familienmitglieder erfüllen? Es ist immer wieder erstaunlich, wie sich Familienkonstellationen im Betrieb wiederholen. Unbewusst suchen wir uns für die gemeinsame Projektarbeit Kollegen, die der Familienposition entsprechen, mit der wir uns schon als Kind gut vertragen haben. Wer ein gutes Verhältnis zu seinem kleinen Bruder hatte, wird sich Kollegen suchen, die selbst ein kleiner Bruder waren und mit einem großen Bruder gute Erfahrungen gemacht haben. Entsprechend meiden wir Kollegen, die die Familienposition unserer Geschwister haben, mit denen wir immer im Streit lagen.

Nachdem wir uns aufgrund dieser unbewussten Prozesse im betrieblichen Netz eingerichtet haben, sucht unsere Kognition nachträgliche Begründungen für die Wahl unserer beliebten und unbeliebten Kollegen auf dem Gebiet von Kompetenz, Kommunikationsverhalten etc. Die Aufdeckung der dahinterliegenden Zusammenhänge führt oft zu einer spürbaren Entspannung – insbesondere in Krisenfällen. Die Beteiligten lernen auch hier, die Geschehnisse der Gegenwart von ihrer Familiengeschichte zu trennen.

Bei dem Thema der persönlichkeitsprägenden Wirkung der familiären Herkunft erleben Coaches bei Klienten oft zuerst die größten Vorbehalte und dann – wenn sich die Personen im Coaching auf die Bearbeitung einlassen – die größten Wirkungen. Wer jedoch nicht weiß, welche Familienkonstellationen stressresistente oder stressanfällige Mitarbeiter bzw. stressfördernde oder stressreduzierende Führungskräfte hervorbringen, arbeitet oft an den falschen Themen und steht vor scheinbar unlösbaren Aufgaben.

Psychodynamische Arbeit in Betrieben und im Einzel-Coaching ist sehr intim. Sie ragt oft in sehr private Themen der Beteiligten hinein. Wer die Methoden anwendet, kommt möglicherweise zu Erkenntnissen, die der Betreffende überhaupt nicht preisgeben will. Diese Möglichkeit kann Angst und Ablehnung erzeugen. Daher gilt es, Regeln zu implementieren, die Vertrauen schaffen. Wenn Coach und Klient in der Zusammenarbeit unbewusste Motive bewusst machen, muss die Entscheidung beim Klienten verbleiben, welche dieser Erkenntnisse er nur für sich nutzt und welche Inhalte weitergegeben werden. Gleiches gilt für die Arbeitsergebnisse von Gruppen. Hier müssen Formen der Abstraktion und Anonymisierung gefunden werden, um die Persönlichkeitsrechte der Beteiligten zu schützen.  

In diesem Zusammenhang hat sich ein Modell der konzentrischen Kreise der Vertraulichkeit bewährt. Im inneren Kreis steht das Zweiergespräch mit höchster Vertraulichkeitsstufe, in einem zweiten steht die Gruppe mit immer noch hoher Vertraulichkeit, was die Beiträge Einzelner betrifft. Im äußeren Kreis steht das Unternehmen mit seiner betrieblichen Vertraulichkeit. Und schließlich zeichnet sich verantwortungsvolles psychodynamisches Coaching wie bei jeder Methode durch ethische Standards, eine gute Ausbildung, Selbsterfahrung und die Arbeit in Supervisionsgruppen aus. Erfahrungsgemäß wird auch die gemeinsame Intervisionsarbeit von Coaches und klinischen Psychoanalytikern hier als sehr bereichernd empfunden.

Im internationalen Vergleich steht die psychodynamische Wirtschaftspsychologie in Deutschland noch auf Kindesbeinen. Es gibt in neuerer Zeit gute erste Ansätze einzelner kompetenter Kollegen zur psychodynamischen Organisationsberatung. Eine tragende Diskussionsplattform ist jedoch nicht erkennbar, geschweige denn eine Akzeptanz in den Unternehmen selbst. Ein erstes zartes Pflänzchen ist der kürzlich ins Leben gerufene Studiengang Organizational Studies der International Psychoanalytik University in Berlin. Daneben gilt es, – etwa auf Basis einer breiten Zusammenarbeit mit Unternehmern – empirische Forschung voranzutreiben, die beispielsweise die Wirkfaktoren dieser Methoden bei Coaching-Klienten und im betrieblichen Alltag untersucht, um wissenschaftlich fundierte Methoden für das Coaching, die Führungskräfteentwicklung und die allgemeine Personalarbeit bereitzustellen.  

Es wäre erfreulich, wenn dieser Text einen Beitrag leisten könnte, das Interesse an der psychodynamischen Arbeit zu wecken und die internationale Aufholjagd zu beginnen.