Der Blick auf internes Coaching

Laut den jüngsten Ergebnissen der RAUEN Coaching-Marktanalyse kann man unter den Coaches einen Trend hin zur Beschäftigung als interner Coach erkennen: So gaben 2021 lediglich knapp 4 Prozent der Coaches an, als interner Coach zu arbeiten. 2023 waren es bereits 5,6 Prozent, 2024 schon 6,3 Prozent (siehe Grafik 1). Das sind zwar ausgehend von allen Coaches nur wenige Personen, die allermeisten arbeiten als externe Coaches. Allerdings zeigt der stetige Anstieg, dass vielen Unternehmen die Maßnahme Coaching so wichtig ist, dass sie es offensichtlich zunehmend in ihre internen Unternehmensstrukturen einbauen.

Ein Grund dafür sind die offenkundigen Vorteile, Coaching unternehmensintern anbieten zu können: Wenn Bedarf entsteht, sind die Wege ins Coaching kurz, die Hürden gering und der Prozess kann sehr gut in den Arbeitsalltag integriert werden. Zudem sind die Kosten für die Interessenten – in vielen Fällen – überschaubar bis nicht vorhanden, die internen Coaches kennen das Unternehmen mit seinen Strukturen gut.

Auf der anderen Seite ist genau das auch ein Problem. Der Auftraggeber ist zugleich der Arbeitgeber, der Coaching-Klient eventuell der Arbeitskollege. Loyalitäten, Verschwiegenheitsverpflichtungen und das Neutralitätsgebot sind hier besonders heikel. Vor diesem Hintergrund erscheint ein genauerer Blick auf die Thematik des internen Coachings und wie es v.a. von internen Coaches in all seinen Facetten verstanden und bewertet wird, notwendig und lohnend. Grundlage dafür bildet die Auswertung der RAUEN Coaching-Marktanalyse 2024.

Zunächst ist es interessant zu erfahren, ob es zwischen internen und externen Coachings Unterschiede hinsichtlich der Themen gibt, die Klientinnen und Klienten ins Coaching führen. Welche Themen grundsätzlich im Coaching wichtig oder nur bedingt relevant sind, wurde im Beitrag der Juni-Ausgabe des Coaching-Newsletters dargestellt.

Ein Vergleich der Daten zeigt schnell, dass es gerade bei den wichtigsten, sprich am häufigsten genannten Themen keine Unterschiede gibt. D.h., in internen wie externen Coachings sind „Entwicklung der Führungskompetenz“, „Konfliktmanagement“, „Karriereentwicklung“ und „persönliches Wachstum und Selbstentwicklung“ die mit deutlichem Abstand häufigsten vier Themen (siehe Tabelle 1). Zusammen machen sie fast zweiundfünfzig Prozent aller in internen Coachings angetroffenen Themen aus. Auch das interne Coaching befasst sich also hauptsächlich mit Aspekten, die rund um das Thema „Führung“ kreisen. Aus diesen Angaben könnte man interpretieren, dass internes Coaching einerseits sehr stark auf die Entwicklung der eigenen Mitarbeiter und v.a. Führungskräfte setzt und andererseits als Möglichkeit genutzt wird, um einen besseren Umgang mit Konflikten im Unternehmen zu etablieren.

Neben den vier Top-Themen gibt es ein weites Feld von zehn Themen, die alle hinsichtlich ihrer Häufigkeit zwischen knapp über zwei bis etwas über vier Prozent sehr nah beieinander liegen – mit insgesamt etwas über zweiunddreißig Prozent liegen diese Themen allerdings sehr klar hinter den Top-Vier (siehe Tabelle 1), sie scheinen also eine vergleichsweise untergeordnete Rolle im internen Coaching zu spielen. Darunter finden sich Themen wie „Selbst- und Zeitmanagement“, „Resilienzstärkung“, „Work-Life-Balance“, „Entscheidungsfindung“ und „Kommunikation“.

Auffällig sind die drei am seltensten vorkommenden Themen „Teamentwicklung“, „Wertereflexion“ und „Stressmanagement“ – sie liegen zwischen 2,1 bis 2,7 Prozent. „Teamentwicklung“ und „Stressmanagement“ kommen im externen Coaching wesentlich häufiger vor (beide befinden sich dort im oberen Mittelfeld der Themenrangfolge). Möglicherweise bieten Unternehmen, die sich internes Coaching leisten, auch weitere Maßnahmen wie Workshops, Trainings etc. an, die sich dem Wohlbefinden von Teams und der Reduzierung von Stress widmen.

Eine Besonderheit des internen Coachings ist die eingangs eingeführte große Nähe zum Unternehmen. Der Umstand, dass sowohl interner Coach als auch Klientin bzw. Klient für das gleiche Unternehmen tätig sind, kann zu Schwierigkeiten hinsichtlich der Neutralität und Loyalität des Coachs führen – auf jeden Fall ist die Coach-Klient-Beziehung hier eine etwas kompliziertere oder zumindest komplexere als im externen Coaching (RAUEN Group, 2024).

Zudem handelt es sich bei beiden Personen ggf. um Kollegen, die mehr oder weniger eng zusammenarbeiten und sich öfters über den Weg laufen können. Werden sehr persönliche oder schwierige Themen im internen Coaching angesprochen und bearbeitet, könnte das im Arbeitsalltag unangenehme Situationen hervorrufen. Vor diesem Hintergrund ist die Frage sehr interessant, ob es Tabu-Themen im internen Coaching gibt.

Das am häufigsten als Tabu genannte Thema ist mit fast 27,7 Prozent „gesundheitliche und therapeutische Themen“ (siehe Tabelle 2). Das ist nicht überraschend, da Coaching schließlich keine Therapie in jedweder Form ist und bei entsprechenden Leiden der Klientinnen und Klienten jeweils dafür qualifizierte Personen herangezogen werden sollten. Zugleich sollte Coaching jedoch durchaus einen Raum bieten, um derartige Themen ansprechen und ggf. um auf entsprechende Hilfsleistungen verweisen zu können. Möglich ist jedoch, dass gerade das aufgrund des schwierigen Status eines internen Coachs – Loyalitäten, Kollegenbeziehung usw. – gezielt gemieden wird. Allerdings ist knapp über ein Viertel der in der Marktanalyse befragten internen Coaches der Auffassung, es gebe „keine Tabu-Themen“ im internen Coaching (siehe Tabelle 2), was dieser These deutlich widerspricht.

Weitere häufig genannte Tabu-Themen sind mit jeweils 17 Prozent „private Beziehungsprobleme und Konflikte“ sowie „rein private Themen ohne Bezug zum Unternehmen“ (siehe Tabelle 2). Es ist naheliegend, dass in einem vom Unternehmen angebotenen und in der Regel auch bezahlten internen – sowie auch externen – Coaching berufliche Themen im Fokus stehen sollten. Für ausschließlich private Anliegen sollten sich die Beschäftigten entsprechend privat engagieren.

Diese Sichtweise ist zwar nachvollziehbar, allerdings wird hier unterschlagen, dass private Themen auch im Rahmen eines typischen berufsorientierten Anliegens, wie beispielsweise Entwicklung der Führungskompetenz, eine gewichtige Rolle spielen können. Das ist dann der Fall, wenn private Umstände die Ausübung einer Aufgabe stören oder gar ganz verhindern, wenn die Person also stark durch Privates belastet und eingenommen ist. Da dies letztlich auch ein Problem für das Unternehmen sein kann, ist die Einstufung „privater Beziehungsprobleme“ als Tabu im internen Coaching unbedingt zu überdenken.

An letzter Stelle mit 4,26 Prozent steht das Tabu-Thema „arbeitsrechtliche Themen“. Aufgrund der aufgeworfenen Neutralitäts- und Loyalitäts-Problematik des internen Coachings ist auch das nachvollziehbar: Hier könnten Themen und Anliegen zur Sprache kommen, die nicht den Interessen des Unternehmens entsprechen. Allerdings ist auch das kein intrinsisches Problem des internen Coachings, sondern betrifft jedes durch ein Unternehmen veranlasstes und bezahltes Coaching. Zudem gilt es zu beachten, dass „arbeitsrechtliche Themen“ nur eingeschränkt im Kontext eines Business-Coachings bearbeitet werden können: Hier bedarf es großer fachlicher, ggf. juristischer Expertise, was Coaching allzu stark in die Nähe einer Fach-Beratung rücken würde.

Die zentralen Themen zeigen, dass sich internes von externem Coaching inhaltlich bzw. hinsichtlich der Anliegen nur sehr bedingt unterscheidet. Weshalb ist es dann für die Unternehmen sinnvoll, internes Coaching anzubieten, was sind die dahinterliegenden Beweggründe?

Die am häufigsten von den internen Coaches genannten Gründe liegen im Bereich des faktischen Entwicklungsbedarfs des Unternehmens, konkret sind das in absteigender Folge „Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung“, „Teil der Personalentwicklung“ und „Organisationsentwicklung“ (siehe Tabelle 3). Zusammen machen diese drei Gründe 48,5 Prozent aus. Zudem spielen „Bedarf der Zielgruppen“ mit 13,6 Prozent und „Eigeninitiative“ mit 10,6 Prozent eine wichtige Rolle. Auch das sind letztlich Gründe, die sich am Bedarf der Belegschaft und der seitens des Unternehmens angestrebten Weiterentwicklung orientieren – wobei die Eigeninitiative auch so zu verstehen ist, dass es nicht nur Coaching-Bedarf seitens der Belegschaft gibt, sondern sich darunter auch Coaches befinden, die ihre Dienste anbieten können und möchten.

Interessant ist, dass „Kostenvorteile“ ein Grund ist, der mit 7,6 Prozent auf dem letzten Platz unter den Gründen landet und damit nur bedingt relevant zu sein scheint (siehe Tabelle 3). Dabei ist organisationsinternes Coaching grundsätzlich kostengünstiger als externes, v.a. im Falle eines erhöhten Coaching-Bedarfs und wenn vorhandene Mitarbeitende mit Coaching-Kompetenz und -Qualifikation die Coachings übernehmen können (RAUEN Group, 2024).

Neben den Gründen für internes Coaching, muss es auch Vorteile geben, die dafür sprechen, ein solches Angebot einzurichten. Gemäß 42,35 Prozent der im Rahmen der RAUEN Coaching-Marktanalyse 2024 befragten internen Coaches liegt der größte Vorteil in der „Kenntnis interner Prozesse, Strukturen und Personen“ (siehe Tabelle 4). Dass ein interner Coach in diesem Punkt besser dasteht als ein externer, liegt auf der Hand. Er kennt sich aus, muss sich hier – zumindest nicht umfassend – einarbeiten, kann prinzipiell sofort mit dem Coaching-Prozess anfangen, was letztlich Zeit und Geld spart. Dementsprechend leuchtet auch der Vorteil der geringeren Kosten ein, den allerdings nur knapp über 7 Prozent als solchen benennen.

Der Vorteil des „Vertrauens durch interne Bekanntheit“ mit knapp 10,6 Prozent ist im Grunde auch ein Aspekt im Kontext der Unternehmenskenntnis und -bekanntheit. Wurde zuvor noch kritisch angemerkt, dass Coach und Klient bzw. Klientin auch eng zusammenarbeitende Kollegen sein können, so kann das auch eine Basis für eine gute und vertrauensvolle Coaching-Beziehung sein. Und deren Relevanz ist bekanntlich für den Erfolg eines Coaching-Prozesses nicht zu bestreiten.

Auch der mit 20 Prozent am zweithäufigsten genannte Vorteil der „kurzfristigen und flexiblen Verfügbarkeit“ des internen Coachings ist gut nachvollziehbar (siehe Tabelle 4). Wird der Prozess von Coach-Suche, -Auswahl und -Angebotsverhandlung, der nicht selten auch noch durch Abteilungen wie das Personal- oder HR-Management muss, abgekürzt, entstehen deutliche Zeit- und damit auch Kostenersparnisse. Grundsätzlich ist der Weg zum internen Coaching unkomplizierter und sicherlich kürzer als zum externen Coaching, Anliegen können relativ zeitnah und flexibel, z.B. in der Arbeitszeit, bearbeitet werden. Das senkt die Hürden, ein Coaching in Anspruch zu nehmen, deutlich.

Dass interne Coaches „keine Akquise“ betreiben müssen, um mühsam auf ihr Angebot aufmerksam zu machen, sehen fast 10,6 Prozent der Befragten als klaren Vorteil an. Sie müssen sich grundsätzlich keine Gedanken über Marketingstrategien und Wege zur direkten Ansprache potentieller Klientinnen und Klienten im großen Coaching-Markt machen. Fällt diese schwierige und mühsame Angelegenheit weg, ist das definitiv als Vorteil zu betrachten.

Allerdings bergen die Vorteile zugleich auch Nachteile, derer sich die befragten internen Coaches sehr bewusst sind: Der große Vorteil der Unternehmenskenntnis und damit auch prinzipiell der unweigerlichen Bindung ans Unternehmen bedeutet auch „Abhängigkeit durch Organisationszugehörigkeit“, was knapp 18,5 Prozent als Nachteil einstufen (siehe Tabelle 5). Hierzu zählt auch die „mangelnde Neutralität“ mit ebenfalls 18,5 Prozent, was die erwähnte Problematik der Neutralitäts- und Loyalitätspflicht gegenüber dem Unternehmen als Auftrag- und Arbeitgeber in einer Person trifft. Interne Coaches sind sich dieser Umstände bewusst und Unternehmenszugehörigkeit wird als äußerst kontroverser Punkt bewertet.

Entsprechend geht mit der Bindung ans Unternehmen eine „geringere thematische Bandbreite“ einher, was annährend 7,7 Prozent als Nachteil empfinden (siehe Tabelle 5). Schließlich kommen die Klientinnen und Klienten des internen Coachs alle aus dem gleichen Unternehmen und damit in der Regel aus der gleichen Branche, dem gleichen Bereich was sicherlich auch zu stets ähnlichen, unternehmensbedingten Anliegen führt. Interessant ist auch, dass fast 7,7 Prozent der internen Coaches eine „schlechtere Bezahlung“ als externe Coaches als Nachteil angeben – man könnte annehmen, dass der genannte Vorteil der geringeren Kosten des internen Coachings zulasten der Bezahlung der internen Coaches funktioniert.

Auch hinsichtlich der Klientinnen und Klienten gibt es offenbar große Nachteile: So ist der Umstand, Kolleginnen und Kollegen zu coachen aufgrund „mangelnder Distanz“ für fast 18,5 Prozent ein Problem – Aspekte dieser Vertrautheit wurden zuvor auch als Vorteile aufgeführt. Ferner wird von knapp über 3 Prozent der Befragten die „eingeschränkte Auswahl durch die Klienten“ als kleiner Nachteil erkannt. Verglichen mit dem gesamten Coaching-Markt ist ein interner Coach-Pool natürlich äußerst überschaubar und die Wahrscheinlichkeit, hier keine Passung zu finden, ist deutlich höher.

Zudem führen ebenfalls knapp 3 Prozent das „geringere Commitment der Klienten“ als Nachteil an. Es scheint, dass manche Beschäftigte das interne Coaching-Angebot als lästige, vielleicht sogar indirekt erzwungene Maßnahme wahrnehmen: Wenn es ein internes Coaching-Angebot seitens des Unternehmens gibt, könnte das auch damit einhergehen, dass erwartet wird, es auch zu nutzen. Die Gefahr, ins Coaching geschickt – im extremsten Fall beordert – zu werden, ist hier nicht von der Hand zu weisen. Die Freiwilligkeit des Coachings wird damit gefährdet.

Abgesehen von den aufgeführten Nachteilen darf aber nicht unterschlagen werden, dass annähernd 14 Prozent der Befragten „keine Nachteile“ des internen Coachings gegenüber externem erkennen. In diesem Sinne ist Coaching nicht vom Rahmen, in dem es stattfindet, negativ beeinflussbar – oder zumindest nicht anders als externes Coaching. Das klingt gut.