Coaching und Mentoring sind zwar ähnliche Beratungsformate, aber sie unterscheiden sich hinsichtlich ihres Professionalisierungsgrades und ihrer grundlegenden Motivation: Coaching ist im Gegensatz zu Mentoring eine bezahlte Dienstleistung (siehe Teil 1 dieses Beitrags). In der Praxis gibt es jedoch viele Kombinationsmöglichkeiten, so dass sich die Frage stellt: Wie wirken Coaching und Mentoring eigentlich konkret zusammen? Diese Frage lässt sich aus verschiedenen Perspektiven beantworten:
a) aus der Perspektive der Coaching-Klienten bzw. Mentees,
b) aus der Perspektive der Organisation bzw. Personalentwicklung und
c) aus der Perspektive der Coaches.
a) aus der Perspektive der Coaching-Klienten bzw. Mentees
Zunächst einmal: Wie beziehen sich Mentoring- und Coaching-Sequenzen aus Sicht der Mentees/Coaching-Klienten aufeinander?
In diesem Beitrag wird davon ausgegangen, dass es sich bei Mentoring und Coaching um Lernsettings handelt, in denen berufliche und im Bedarfsfall private Anliegen von beruflicher Relevanz bearbeitet werden. Erwachsenenlernen setzt Erfahrungen voraus, knüpft an diesen an und verbindet sich in vertikalen und horizontalen Transfers miteinander: Erkenntnisse, Kompetenzen und Erfahrungen werden (vertikal) mit früheren verknüpft, in darauf folgenden Lernsituationen überprüft und angewandt und (horizontal) in andere Bereiche übertragen.
Die Verknüpfung des Lernens von Mentoring und Coaching miteinander findet also in den Köpfen der Coaching-Klienten/Mentees statt. Dies ist umso wahrscheinlicher, als die Themen, die im Mentoring wie im Coaching bearbeitet werden, dieselben sein können. So formulierten junge Führungs- bzw. Führungsnachwuchskräfte als Mentees z.B. folgende Themen und Anlässe für die Teilnahme an einem Mentoring-Projekt: Führungsverhalten, Konfliktmanagement, Begleitung von Veränderungsprozessen (Change-Management), Strukturierung, Zielsetzung und Klärung der beruflichen Perspektive, Work-Life-Balance und Zukunftsplanung. Man wird unschwer erkennen, dass diese auch typische Coaching-Themen sein können.
Eine aktuelle Untersuchung ergab, dass Mentorinnen das, was sie in anderen Lernsituationen, z.B. im Coaching oder in Führungskräftetrainings gelernt hatten, für die Mentoring-Gespräche nutzten (Höher, 2014): Sie brachten entsprechende Methoden ein und stellten ihr fachliches und methodisches Knowhow den Mentees zur Verfügung. Für einige war die Tandembeziehung ein Erprobungsraum für Coaching- und Führungskompetenzen.
Beispiel: "Es war im Grunde so ein gestuftes Verfahren. Was ich in den Führungstrainings gelernt habe, konnte ich unheimlich gut für meine Mentees einsetzen. Und ich konnte meine Führungskompetenz im Gespräch überprüfen und Feedback erhalten", so die Aussage einer Mentorin.
Top-Führungskräfte stellen allerdings eine besondere Zielgruppe dar. Sie haben in der Regel informelles und situatives Mentoring (als sponsorship) genossen, sie haben Förderer und ein informelles Unterstützungsnetzwerk. Es ist nachgewiesen, dass ein Netzwerk verschiedener Mentoren als soziales Kapital für die Karriereförderung von Managern ausschlaggebend ist. Auf dieser Ebene greifen also formelle Mentoring-Programme längst nicht mehr. Hier kommt nur ein männlicher Coach (seltener ein weiblicher Coach) exklusiv als Executive-Coach zum Einsatz. Doch auch hier gilt: Er sollte alle möglichen Lern- und Unterstützungsbeziehungen formeller und informeller Art für den Coaching-Prozess nutzen, soziales Kapital für den Coach explizit machen und als Ressource herausarbeiten.
Hinsichtlich einer psychosozialen Unterstützung, die Mentoring erwiesenermaßen immer auch bereitstellt, mögen diese Netzwerke allerdings begrenzt sein. Wo ist es den Top-Managern überhaupt möglich, konkurrenzfrei über Ängste und Nöte, Unsicherheit und Scheitern zu sprechen und emotionale Unterstützung zu erfahren? Zitat eines Geschäftsführers: "Ich habe keinen Manager auf meiner Ebene, um einmal unerschrocken und ehrlich Dinge zu durchdenken. Ich bin mir nicht sicher, ob meine Führungskräfte nicht manches schön reden, um Schwierigkeiten auszuweichen. Ich wünsche mir als Coach jemanden, der mich auf Basis seiner Erfahrungen vertrauensvoll begleitet und mir auch mal unangenehme Wahrheiten zumutet."
Coaching bietet idealer Weise, neben vielen anderen Funktionen, auf dieser Ebene einen geschützten, dialogischen Raum, in dem es erlaubt ist, Schwächen einzugestehen und nicht weiter zu wissen, in dem Unsicherheit gehalten werden kann, ohne in Aktionismus zu kippen. Hier kompensiert Coaching teilweise die fehlende soziale Unterstützung im Management, wenn ein Coach den Manager empathisch durch Krisen begleiten kann.
b) aus der Perspektive der Organisation bzw. Personalentwicklung
In Deutschland wird Mentoring überwiegend als (flankierende) Personalentwicklungsmaßnahme, z.B. zur Förderung von Führungsnachwuchs oder zur Integration besonderer Beschäftigungsgruppen eingesetzt, es wird dann häufig als Projekt oder Programm realisiert. Für die Begleitung und zur Unterstützung solcher Projekte werden oftmals Coaches und Berater hinzugezogen. Ihr Einsatz bezieht sich u.a. auf folgende Maßnahmen:
- Beratung bei der Implementation von Mentoring-Projekten
- Auswahl der teilnehmenden Mentoren und Mentees, Unterstützen des Matching-Prozesses
- Training der Mentoren zum Entwickeln ihrer Coaching-Kompetenzen
- Vorbereiten der Mentees auf ihre aktive Rolle, Zielklärung (Gruppen-Coaching)
- Begleitende Supervision der Mentoren und Coaching
Ihr Einsatzbereich ist natürlich abhängig von ihren jeweils eigenen Kompetenzen: Implementationsberatung und die Beratung einer Steuerungsgruppe fällt in den Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung im Kontext von Change- und Diversity-Management. Für die Auswahl von Teilnehmern und das Matching sind mindestens psychologische und psychodiagnostische Grundkenntnisse erforderlich und ein Wissen über Chancen bzw. Grenzen von Diversity in Lernbeziehungen und zum Entstehen von Vertrauen. Zur Durchführung von Trainings ist, außer einer soliden Ausbildung als Coach, ein pädagogisches Grundlagenwissen über Erwachsenenlernen und Methoden der Erwachsenenbildung angezeigt. Hier möge jeder Coach prüfen, wo die eigenen Kompetenzen und Stärken liegen.
c) aus der Perspektive der Coaches
Was bedeutet die Co-Existenz der beiden Formate Mentoring und Coaching – oftmals in derselben Organisation – für die Coaches und den Coaching-Prozess? Ein Coach sollte den Prozess für alle möglichen Lernsituationen und Lernanlässe außerhalb des Coachings offen halten. Er sollte Mentoren ermutigen, das Mentoring als Lernchance auch für Mentoren, z.B. für das Entwickeln von Gesprächsführungskompetenzen und Selbstreflexionsfähigkeit, zu nutzen und die Vorgehensweisen jeweils reflektieren.
Das gilt insbesondere für das Coaching von Mentoren, aber auch anlassbezogen für das Coaching von Führungskräften generell, wenn es um entsprechende Coaching-Themen geht, z.B. Führung/Gesprächsführung, kommunikative, soziale und emotionale Kompetenzen – wenn diese zugleich als Mentoren aktiv sind oder waren, auch situativ oder informell.
So war es z.B. möglich, in einem Coaching-Prozess mit einer Führungskraft ein für diese typisches und schwieriges Mitarbeitergespräch mit dem Mentoring-Gespräch zu vergleichen und aus letzterem Impulse für die Gesprächsführung zu generieren. Oder es wurde an anderer Stelle angeregt, bestimmte Themen aus dem Coaching auch im Mentoring-Gespräch vorzustellen, um sich über ein Feedback eine weitere Perspektive, nämlich die einer jungen Nachwuchskraft, zu erschließen. Dieses wurde dann im Coaching wiederum aufgearbeitet.
Fazit
Wenn sich, wie oben beschrieben, Einzel-Coaching für Mentoring und andere Lernanlässe öffnet, leistet es einen Beitrag zum vernetzen Lernen in Organisationen und zum Organisationslernen.
