Coaching und Mentoring. Teil 1

Die Leistungen von Coaches bei der Durchführung von Mentoring-Projekten einzubeziehen, ist eine sinnvolle und häufig anzutreffende Maßnahme (hierauf wird der zweite Teil des Artikels in der kommenden Ausgabe des Coaching-Newsletters eingehen). In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage: Was ist eigentlich der Unterschied zwischen Mentoring und Coaching? Ein Coach sollte diesbezüglich Klarheit haben, bevor er sich dem Mentoring nähert, denn Rollenklarheit ist sowohl für den Erfolg von Coaching wie von Mentoring maßgeblich.

Doch schon in der Theorie ist die Abgrenzung der Formate Mentoring und Coaching nicht eindeutig. Beide Begriffe sind "Sammelformate", unter die alles Mögliche subsummiert wird. Coaching steht für Einzel-, Team-, System- und Organisations-Coaching, Business-, Live-, Job- und Gesundheits-Coaching usw. Je nach Anlass und Thema bzw. Setting finden sich scheinbar immer neue Formen und Begriffskombinationen.

Die Übergänge zwischen Mentoring und Coaching sind auf der Mikroebene der Beratungsbeziehung in der Praxis fließend. Dies gilt vor allem für die Rolle der Führungskraft als Coach. Beide Verfahren nehmen oft auf ähnliche Interventionen und Grundüberzeugungen Bezug. Oftmals herrscht jedoch noch ein älteres, aus der Antike abgeleitetes Mentoring-Verständnis vor: Ein älterer, erfahrener Mentor als Lehrer und Vorbild orientiert und sozialisiert einen jüngeren Menschen (mit angenommenen Defiziten) und lässt ihn an seinem (impliziten) Erfahrungswissen teilhaben – so wie es der antike Namensgeber Mentor während der Abwesenheit von Odysseus mit dessen Sohn tat. Diese Form von Mentoring, die aus früheren Untersuchungen zum informellen Mentoring hervorging, ist inzwischen nur noch eine von vielen Varianten.

Im Zusammenhang mit organisationalen Veränderungsprozessen und den dauerhaften Lernanforderungen an ihre Mitglieder haben sich Mentoring-Verständnisse in den letzten Jahrzehnten weiterentwickelt, denn heute werden auch andere Perspektiven und Beziehungen als die Senior-Perspektive für organisationales Lernen gebraucht. Es sind dynamische egozentrierte Netzwerke, auch in Gestalt von Beziehungen zu unterschiedlichen Mentoren bzw. Führungskräften, zu Peers wie anderen Mentees oder Kollegen, die für beruflichen Erfolg, Lernen und Problemlösen maßgeblich sind.

Letztlich ist das, was unter Mentoring verstanden wird, sehr abhängig vom Kontext und den dort herrschenden Bedingungen: In großen Konzernen und im Öffentlichen Dienst ist internes Mentoring eine verbreitete Variante, für kleine und mittelständische Unternehmen ist Cross-Mentoring eine Alternative: Hier fungieren Mentoren eines Unternehmens ehrenamtlich als Berater für Personen eines anderen Unternehmens. In beiden Varianten wird vermieden, dass der direkte Vorgesetzte der Mentor ist. Auf diese Weise erhalten Mentoren wie Mentees Einblick in andere Organisationen bzw. Organisationseinheiten, was von wechselseitigem Vorteil ist.

Aktuell ist ein Verständnis von Mentoring als wechselseitige Lern- und Entwicklungsbeziehung, die sich in Richtung vielfältig vernetzter Lernbeziehungen im Umfeld öffnet, also auch gegenüber Coaching und über die Organisationsgrenzen hinaus. Im Zentrum des Interesses stehen sog. "high-quality relationships". Das sind Beziehungen, in denen kein Nutzengedanke im Vordergrund steht, denn sie sind hauptsächlich von der Freude an der Entwicklung und dem Erfolg einer anderen Person motiviert. Diese Beziehungen, die eine große Bedeutung für Lernen, Führungskräfteentwicklung und Organisationslernen haben, werden unter dem Begriff "relational mentoring" diskutiert.

In solchen (beiderseitigen Lern-)Beziehungen sind Wirkungen des Mentorings auch für Mentoren festzustellen, wie z.B. die Entwickelung von Führungs- und Beratungskompetenz und Selbstreflexion. Vor dem Hintergrund eines traditionellen Mentoring-Verständnisses fragt man aber nur nach dem Nutzen für die Mentees, ähnlich wie in bisherigen Wirkmodellen für Coaching nur nach den Ergebnissen des Coachings für den Klienten und allenfalls für den organisationalen Kontext gefragt wird.

High-qualiy-relationships, von Wertschätzung und Vertrauen getragene Beziehungen, erfordern besondere Kompetenzen von beiden Gesprächspartnern, sprich von Mentor und Mentee: Empathie, Bereitschaft, die Rollen situativ zu wechseln ("reverse mentoring") und sich selbst in Frage zu stellen, Offenheit, Feedback-Kompetenz, Zuhören-Können und eine ausgeprägte Lernmotivation.

Mentoring ist, ebenso wie Coaching in der Rolle der Führungskraft als Coach, ein Aspekt der Führungsrolle, deren Ausübung von Führungskräften zunehmend erwartet wird. Dies korrespondiert mit einem transformationalen Führungsverständnis, nach dem Führungskräfte Vorbilder und Lernförderer sind, die auch die persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden adressieren.

Im Unterschied zu den USA, wo man, auch vor dem Hintergrund eines solchen Führungsverständnisses, die informelle Variante des Mentorings bevorzugt, wird Mentoring in Deutschland vor allem als Projekt oder Programm durchgeführt und dient in dieser Gestalt zu einem ganz erheblichen Teil im Diversity Management der gezielten Förderung von Frauen für Führungspositionen.

Abgesehen von der Beschränkung auf die Zielgruppe, finden sich hier weitere Parallelen zum Coaching als einer in die Personalentwicklung integrierten Maßnahme: Der Mentoring-Prozess ist zeitlich befristet und umfasst eine vorgegebene Anzahl an Sitzungen. In den Tandems werden jeweils Ziele formuliert, deren Erreichung von der organisierenden Stelle kontrolliert wird. Bei internem Mentoring ist das die Personalentwicklung. Mit anderen Worten: Mentoring ist in dieser Form eine an den beruflichen Zielen der Mentees (oftmals Nachwuchsführungskräfte) orientierte Personalentwicklungsmaßnahme bzw. eine sie flankierende Maßnahme, die mit einer Ziel- und Rollenklärung beginnt, über einen vorab definierten Zeitraum erfolgt, evaluiert wird und in eine vertrauensvolle Beziehung als Arbeitsgrundlage eingebettet ist.

Als Mentoren fungieren in diesem Zusammenhang Führungskräfte, die bestimmte Kriterien erfüllen müssen und ein Auswahlverfahren durchlaufen. Erwartet werden soziale und kommunikative Kompetenzen, mehrjährige Führungserfahrung, Selbstreflexionsfähigkeiten, emotionale Intelligenz u.a.

Mentoring, hier im Rahmen von Programmen und Personalentwicklung, ist in folgender Hinsicht mit Coaching vergleichbar:

• Die vertrauensvolle Beziehung als Basis der Zusammenarbeit
• Zielgerichtetheit des Prozesses und Orientierung an den Zielen der Mentees bzw. Coaching-Klienten bzw. der Organisation (z.B. Führungskräfteentwicklung, Frauenförderung im Rahmen von Diversity Management o.a.)
• Anforderungen an Mentoren bzw. Coaches, die in einem Auswahlprozess überprüft werden
• Angebot zur Selbstreflexion und Lernen
• Setting
• Methoden
• Anlässe und Themen
• Evaluation des Prozesses
• Integration in Führungsrolle

Trotzdem sind Coaching und Mentoring nicht dasselbe. Obwohl in Mentoring-Programmen und im Zusammenhang mit Personalentwicklung dezidiert Anforderungen an Mentoren genannt und überprüft werden, unterscheiden sich beide Formate hinsichtlich ihres Professionalisierungsgrades.

Ein Coach dokumentiert seine Qualifikation in der Regel durch eine fundierte formale Aus- oder Weiterbildung gegenüber seinen Auftraggebern und Klienten, sichert die Qualität seiner Arbeit durch kontinuierliche Praxisreflexion (Supervision) und dokumentiert sie durch die Mitgliedschaft in einem Berufsverband, der anspruchsvolle Aufnahmekriterien hat.

Diese Anforderungen werden an Mentoren nicht gestellt. Nötige Coaching-Kompetenzen werden in Programmen in der Regel in Einführungsworkshops für Mentoren punktuell und kurzfristig nachqualifiziert, und es gibt häufig ein Angebot der Gruppensupervision oder Einzel-Coachings für sie. Mentoring gilt, etwas geringschätzig formuliert, als die semiprofessionelle Variante des Coachings.

Oft wird unterstellt, Coaching beziehe sich mehr auf berufliche Anliegen, während Mentoring stärker auch das private Umfeld in den Blick nehme. Das kann allerdings pauschal so nicht bestätigt werden, siehe z.B. das Format "Life-Coaching". Auch jeder gute Management-Coach arbeitet ganzheitlich und wird im Bedarfsfall das Wechselspiel zwischen privater und beruflicher Lebenswelt thematisieren.

Ein wesentlicher Unterschied ist aber der folgende: Letztlich ist Coaching eine eingekaufte und bezahlte Dienstleistung, während Mentoring seitens der Mentoren und von seinen Ursprüngen her ohne monetäre Gegenleistung stattfindet. Gerade wegen dieser nicht am Gewinn ausgerichteten Grundhaltung hat es einen ganz besonderen, mit Coaching unvergleichlichen ideellen Wert: Es ist – idealer Weise – ein uneigennütziges und nicht instrumentalisierendes Teilhaben-Lassen anderer an den eigenen Erfahrungen, eine großzügige Weitergabe von Wissen und Kontakten und die Freude an den Lern- und Entwicklungsprozessen der Mentees. Dass Mentoring dennoch auch von Nutzen für Mentoren ist, schmälert diese Grundeinstellung nicht.

Der Wunsch, andere Menschen bei der Verwirklichung ihrer eigenen Lebens- und beruflichen Ziele zu unterstützen, ist als Motiv für Mentoren vielfach belegt. Vor allem Frauen haben eine solche berufliche Unterstützung offensichtlich weniger erhalten und ziehen daraus ihre Motivation, sich als Mentorin für andere fähige und interessante Frauen zu engagieren, hierzu eine typische Äußerung: "Ich hätte mir eine solche Förderung im Beruf gewünscht, mir hat das gefehlt. Deshalb wollte ich das einer anderen Frau anbieten. Ihre Entwicklung zu sehen, hat mir große Freude gemacht."

Mentoring ist also nicht nur eine Methode oder ein besonderes Beratungsformat, es ist eine Grundhaltung, die in der Förderung von Lern- und Entwicklungsprozessen in vertrauensvollen Beziehungen zum Ausdruck kommt. Diese Grundhaltung ist eine menschliche Ressource, ohne die weder ein Unternehmen noch eine Gesellschaft auskommen können.

Dem Verständnis des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V. (DBVC) folgend, zielt Coaching auf die Weiterentwicklung von individuellen und kollektiven Lern- und Leistungsprozessen vorwiegend bei beruflichen Anliegen ab. Coaching intendiert (persönliche) Entwicklung, Problemlösung und/oder Orientierung in unübersichtlichen sowie heraus- bzw. überfordernden Situationen. Es richtet sich vorwiegend an Führungskräfte bzw. Menschen mit besonderer Verantwortung. Mit Bezug auf kollektives bzw. organisationales Lernen öffnet es sich auch für Lernprozesse und -beziehungen außerhalb des Einzel-Coachings.

In der Praxis können sich daher Kombinationen mit Mentoring und Training ergeben. Coaching basiert auf einer vertrauensvollen Arbeitsbeziehung und gilt als dialogischer Prozess. Eines seiner grundlegenden Intentionen ist die Förderung von Selbstreflexion und die Erweiterung der Wahrnehmung, des Erlebens und Verhaltens. Alles dies ist grundsätzlich vergleichbar mit Mentoring "in the work place" und wenn es im Kontext von Führungskräfteentwicklung steht.

Die Übergänge zwischen Mentoring und Coaching sind auf der Mikroebene der Beratungsbeziehung in der Praxis fließend. Dies gilt vor allem für die Rolle der Führungskraft als Coach. Beide Verfahren nehmen oft auf ähnliche Interventionen und Grundüberzeugungen Bezug. Oftmals herrscht jedoch noch ein älteres, aus der Antike abgeleitetes Mentoring-Verständnis vor: Ein älterer, erfahrener Mentor als Lehrer und Vorbild orientiert und sozialisiert einen jüngeren Menschen (mit angenommenen Defiziten) und lässt ihn an seinem (impliziten) Erfahrungswissen teilhaben – so wie es der antike Namensgeber Mentor während der Abwesenheit von Odysseus mit dessen Sohn tat. Diese Form von Mentoring, die aus früheren Untersuchungen zum informellen Mentoring hervorging, ist inzwischen nur noch eine von vielen Varianten.

Im Zusammenhang mit organisationalen Veränderungsprozessen und den dauerhaften Lernanforderungen an ihre Mitglieder haben sich Mentoring-Verständnisse in den letzten Jahrzehnten weiterentwickelt, denn heute werden auch andere Perspektiven und Beziehungen als die Senior-Perspektive für organisationales Lernen gebraucht. Es sind dynamische egozentrierte Netzwerke, auch in Gestalt von Beziehungen zu unterschiedlichen Mentoren bzw. Führungskräften, zu Peers wie anderen Mentees oder Kollegen, die für beruflichen Erfolg, Lernen und Problemlösen maßgeblich sind.

Letztlich ist das, was unter Mentoring verstanden wird, sehr abhängig vom Kontext und den dort herrschenden Bedingungen: In großen Konzernen und im Öffentlichen Dienst ist internes Mentoring eine verbreitete Variante, für kleine und mittelständische Unternehmen ist Cross-Mentoring eine Alternative: Hier fungieren Mentoren eines Unternehmens ehrenamtlich als Berater für Personen eines anderen Unternehmens. In beiden Varianten wird vermieden, dass der direkte Vorgesetzte der Mentor ist. Auf diese Weise erhalten Mentoren wie Mentees Einblick in andere Organisationen bzw. Organisationseinheiten, was von wechselseitigem Vorteil ist.

Aktuell ist ein Verständnis von Mentoring als wechselseitige Lern- und Entwicklungsbeziehung, die sich in Richtung vielfältig vernetzter Lernbeziehungen im Umfeld öffnet, also auch gegenüber Coaching und über die Organisationsgrenzen hinaus. Im Zentrum des Interesses stehen sog. "high-quality relationships". Das sind Beziehungen, in denen kein Nutzengedanke im Vordergrund steht, denn sie sind hauptsächlich von der Freude an der Entwicklung und dem Erfolg einer anderen Person motiviert. Diese Beziehungen, die eine große Bedeutung für Lernen, Führungskräfteentwicklung und Organisationslernen haben, werden unter dem Begriff "relational mentoring" diskutiert.

In solchen (beiderseitigen Lern-)Beziehungen sind Wirkungen des Mentorings auch für Mentoren festzustellen, wie z.B. die Entwickelung von Führungs- und Beratungskompetenz und Selbstreflexion. Vor dem Hintergrund eines traditionellen Mentoring-Verständnisses fragt man aber nur nach dem Nutzen für die Mentees, ähnlich wie in bisherigen Wirkmodellen für Coaching nur nach den Ergebnissen des Coachings für den Klienten und allenfalls für den organisationalen Kontext gefragt wird.

High-qualiy-relationships, von Wertschätzung und Vertrauen getragene Beziehungen, erfordern besondere Kompetenzen von beiden Gesprächspartnern, sprich von Mentor und Mentee: Empathie, Bereitschaft, die Rollen situativ zu wechseln ("reverse mentoring") und sich selbst in Frage zu stellen, Offenheit, Feedback-Kompetenz, Zuhören-Können und eine ausgeprägte Lernmotivation.

Mentoring ist, ebenso wie Coaching in der Rolle der Führungskraft als Coach, ein Aspekt der Führungsrolle, deren Ausübung von Führungskräften zunehmend erwartet wird. Dies korrespondiert mit einem transformationalen Führungsverständnis, nach dem Führungskräfte Vorbilder und Lernförderer sind, die auch die persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden adressieren.