Eine ökonomische Analyse des Coaching-Marktes

Die regelmäßig stattfindenden Marburger Coaching-Studien verfolgen das Ziel, größere Transparenz auf dem sehr unübersichtlichen deutschen Coaching-Markt zu schaffen. Die Erhebung von Strukturdaten ermöglicht die Marktentwicklung und aktuelle Trends dieser Entwicklung zu beschreiben. Strukturdaten können als Maßstab zum Vergleich mit Konkurrenten dienen (Benchmarking). Die erhobenen Daten können für organisatorische und/oder strategische Entscheidungen im Wettbewerbsumfeld deutscher Coaching-Markt genutzt werden. Darüber hinaus dienen die erhobenen Daten als Grundlage für wissenschaftliche Publikationen im Forschungsfeld Coaching.

Nachdem an der ersten Marburger Coaching-Studie 2009 bereits 1.090 Coachs sowie 243 Kunden, Unternehmen, Gatekeeper teilgenommen hatten, sollte bei der aktuellen Studie eine vergleichbare Stichprobengröße erreicht werden, um dem Anspruch von Repräsentativität gerecht zu werden. Befragt wurden in der zweiten Marburger Coaching-Studie 2011 zum einen Unternehmen und (potenzielle) Kunden von Coaching-Dienstleistungen.

Nach Abschluss der Erhebung liegen 237 Datensätze dieser Gruppe vor. Zum anderen wurden erneut Coachs befragt, die Coaching-Dienstleistungen zu primär beruflichen Anliegen anbieten. Aus dieser Zielgruppe lagen nach Abschluss der Erhebung 1.280 Datensätze vor.

Bereits die Ergebnisse der ersten Marburger Coaching-Studie 2009 zeigten eine starke Entwicklung der Nachfrage nach Coaching-Dienstleistungen auf. Die Ergebnisse der aktuellen Erhebung dürften all jene bestärken, die den Boom der Branche als ungebrochen beschreiben. Da der deutsche Coaching-Markt sich nachfragegetrieben entwickelt, verwundert es nicht, dass die Zahl der Anbieter stetig steigt.

Das in diesem Zusammenhang wachsende Problem der „Scharlatanerie“ oder des „Trittbrettfahrertums“ wurde in vielen Publikationen bereits beschrieben. Die Branche fürchtet um ihren „guten Ruf “. Aus ökonomischer Sicht lassen sich zwei Faktoren identifizieren, welche die vorherrschende Intransparenz auf der Angebotsseite des Coaching-Marktes maßgeblich beeinflussen.

• Ein Faktor liegt in den nicht vorhandenen Marktzutrittsbarrieren: Der Begriff „Coach“ ist nicht geschützt und damit ist es jedermann möglich, sich als Coach zu bezeichnen oder seine Dienstleistung durch das „Coaching-Anhängsel“ zu adeln. Eine logische Konsequenz der ungeschützten Berufsbezeichnung ist ein sehr uneinheitliches Verständnis dessen, was man eigentlich unter Coaching zu verstehen hat. 
  
  
• Der zweite Faktor gründet auf den Eigenschaften des Gutes Coaching selbst: Die Dienstleistung Coaching weist sowohl die Eigenschaften von Erfahrungswie auch Vertrauensgütern auf. Erfahrungsgüter zeichnen sich dadurch aus, dass ihr Nutzen und ihre Qualität erst nach der Inanspruchnahme der Leistung abgeschätzt werden können. Bei Vertrauensgütern ist diese Einschätzung selbst nach wiederholter Konsumtion einer Leistung nicht eindeutig möglich.

Aus der mangelhaften Transparenz des Coaching-Angebots resultiert für Kunden von Coaching-Dienstleistungen also die Gefahr, bei der Auswahl eines Coaches einen Anbieter mit unzureichender Qualifikation, opportunistischen Absichten oder verdeckten Motivationsdefiziten zu akquirieren. Der Wirtschaftsnobelpreisträger George A. Akerlof beschreibt die Auswahl von Anbietern mangelhafter Qualifikation und Absichten in seinem Aufsatz „The Market for Lemons“ (1970) auch als „Biss in eine Zitrone“. In Märkten mit mangelnden Marktzutrittsbarrieren kann es zu Marktversagen kommen.

Mit diesem Umstand sieht sich auch der deutsche Coaching-Markt konfrontiert, denn – wie in den von Akerlof beschriebenen Märkten – firmieren im deutschen Coaching-Markt Anbieter unterschiedlicher Qualität und Preise unter der Einheitsbezeichnung „Coach“. Die Ergebnisse der zweiten Marburger Coaching-Studie zeigen, dass Coaching 2010 für Stundensätze zwischen 30 und 2.500 Euro sowie Tagessätzen von 20 bis hin zu 13.000 Euro angeboten wird. Der durchschnittliche Stundensatz bezogen auf die Stichprobe der Studie lag bei 177,73 Euro (n=623).

In Marktsituationen, in denen die Kunden Gefahr laufen, bei der Wahl ihres Dienstleisters an eine Zitrone zu geraten, orientieren sich diese in ihrer Preisbereitschaft gerne an Durchschnittspreisen. Je mehr Nachfrager sich jedoch diesem Einkaufverhalten anschließen, desto weniger attraktiv wird es daraufhin für Anbieter hoher Qualität und Preise in dem Markt zu verbleiben. Durch den Marktaustritt von Anbietern hoher Qualität und Preise, sinkt bei sonst gleich bleibenden Bedingungen (ceteris paribus) logischerweise ebenfalls die durchschnittliche Preisbereitschaft unter den Nachfragern. Nach Akerlof kann sich diese Negativspirale bis zum totalen Marktversagen fortsetzen.

Die Nichtexistenz von Marktzutrittsbarrieren sowie das Vorhandensein von „Zitronen“ im Markt können also zur Existenzbedrohung für den gesamten Markt werden. Auf den Coaching-Markt übertragen, wäre die langfristige Folge eine Verwässerung des Coaching-Begriffs sowie eine schwindende Qualitätsvermutung vonseiten der Nachfrager, die sich in einer weiter sinkenden Preisbereitschaft für Coaching-Dienstleistungen äußern würde.

Es gibt verschiedene Strategien, wie Anbieter und Nachfrager Marktversagen entgegenwirken können. In der ökonomischen Theorie werden die strategischen Empfehlungen für die Anbieter unter dem Oberbegriff „Signalling“, die Empfehlungen für die Nachfrager unter dem Begriff „Screening“ subsumiert.

Unter Signalling sind alle Maßnahmen zu verstehen, die Coachs ergreifen können, um ihren potenziellen und tatsächlichen Kunden zu signalisieren, dass sie keine „Zitrone“ sind, sondern über eine ausgeprägte Leistungsfähigkeit, absoluten Leistungswillen und umfassende Leistungsmotivation verfügen. Zum Signalling jedes einzelnen Coachs gehören damit unter anderem alle Marketing-Aktivitäten. Unter Marketing werden in diesem Zusammenhang alle Aktivitäten verstanden, die dem Absatz von Coaching-Dienstleistungen dienen.

Zu Signalling-Maßnahmen gehören beispielsweise der Aufbau eines Expertenrufs für ein Themenfeld, die explizite Nennung von Referenzkunden, der Aufbau einer eigenen Marke oder die langfristige Pflege von Geschäftsbeziehungen. Signalling-Maßnahmen dieser Art sind notwendig, um den Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften des Gutes Coaching gerecht zu werden. Vertrauen des Kunden zum Dienstleister wiederum kann wie eine Marktzutrittsbarriere wirken, welche die einzelne Geschäftsbeziehung schützt.

Tabelle 1 liefert einen Überblick zu Nutzungsintensität der Marketing-Maßnahmen von Coachs. Es zeigt sich, dass die theoretischen Gedanken zur Vermarktung des Gutes Coaching mit Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften in der Praxis gespiegelt werden. Genau die Maßnahmen, welche zum Signalling dienen, scheinen besonders populär zu sein.

Neben einer Homepage, die als virtuelle Visitenkarte gesehen werden kann, gehören die „Aktive Pflege von Referenzkunden“, ein eigenes „Corporate Design (…)“ mit Wiedererkennungswert sowie die Pflege von Geschäftsbeziehungen, welche der langfristigen Kundenbindung dient („Warmakquise“) zu den meistgenutzten Maßnahmen. Insbesondere die Warmakquise, also die Ansprache bereits bekannter Kunden zur Auftragsanbahnung, berücksichtigt die Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften von Coaching in exemplarischer Art und Weise.

Eine Aggregationsebene höher gibt es Maßnahmen, die neben den vertrauenswirksamen Effekten auf einzelne Geschäftsbeziehungen als Beitrag zum Schutz des gesamten Marktes verstanden werden können. Das Absolvieren einer Coaching-Ausbildung, der häufig damit verbundene Erwerb eines Zertifikates sowie der Beitritt in einen Berufsverband sind Maßnahmen, die dem künstlichen Aufbau von Marktzutrittsbarrieren dienen können.

Durch das Setzen von Aufnahmebedingungen kann die Gründung von Verbänden als Versuch gesehen werden, Standards „guten Arbeitens“ zu etablieren. Auch die Entwicklung und Vergabe von Zertifikaten dient diesem Ziel. Leider ist die Wirkung von Verbandsmitgliedschaften und Zertifikaten als Informationssurrogate beim Kunden inflationär. Denn mit der steigenden Zahl an Verbänden mit uneinheitlichen Aufnahmekriterien sowie einem Dschungel an Zertifikaten, welche in vielen Fällen jedem zahlungskräftigen Antragsteller vergeben werden, verlieren Verbandsmitgliedschaften und Zertifikate an ihrer Qualitätswirkung beim Kunden.

Ähnlich verhält es sich mit den Coaching-Ausbildungen. Um de facto eine Wirksamkeit als Marktzutrittsbarriere im Sinne einer Qualitätshürde leisten zu können, müsste die Ausbildung zum Coach, ähnlich der von Juristen oder Medizinern, einheitlichen Standards unterliegen. Ergänzend zu den Ausbildungsstandards in Form von Staatsexamina gibt es für die genannten Professionen eine Institution wie die Rechtsanwaltskammer oder Ärztekammer, die angezeigtes Fehlverhalten zum Schutz der Profession durch den Entzug der Approbation sanktionieren kann.

Für Coaching in Deutschland gibt es bisher weder einheitliche Ausbildungsstandards, noch eine sanktionsfähige Institution, welche Fehlverhalten bei der Leistungserbringung sanktionieren könnte. Stefan Kühl (2008) stellt in diesem Zusammenhang auch die Frage, ob eine Standardsetzung im Fall von Coaching überhaupt sinnvoll wäre, würde jede Form von Standardsetzung doch einen Handlungsdogmatismus nach sich ziehen, welcher die durch Emergenz geprägten Coaching-Prozesse in ihrer Erfolgswirkung erheblich einschränken könnte.

Für die nachhaltige Entwicklung einer Marktzutrittsbarriere im Sinne einer Qualitätshürde mit Langzeitwirkung wäre eine Konsolidierung unter den Verbänden auf einen einheitlichen Anforderungskatalog zu Ausbildungsinhalten und Voraussetzungen für die Arbeit als Coach notwendig.

Die Intransparenz auf der Anbieterseite führt zu Screening-Maßnahmen auf der Seite der Nachfrager von Coaching-Dienstleistungen. Unter Screening werden alle Maßnahmen verstanden, die der Auswahl, dem Vergleich und der kosteneffizienten Umsetzung der Angebote verschiedener Coaching-Anbieter dienen.

Hierzu gehören beispielsweise standardisierte Auswahlprozesse und -kriterien, aber auch der Aufbau eines Coaching-Controllings oder eines Qualitätsmanagements. Tabelle 2 zeigt Maßnahmen, die zur Sicherstellung von Qualität im Coaching eingesetzt werden. Die Angaben stammen von Coaches.

Diese aktuellen Ergebnisse verfestigen Angaben der ersten Marburger Coaching-Studie (Stephan, Gross & Hildebrandt, 2010). Maßgebliche Schritte in den meisten Coaching-Prozessen scheinen vor Beginn des Coachings (ex ante) eine „genaue Zieldefinition/Auftragsklärung (Soll)“ zu sein (an erster Stelle mit 78%: sehr oft). In vielen Fällen wird offensichtlich noch vor Beginn des Coachings das Coaching-Konzept offen gelegt (56% sehr oft; 30% oft). Während des Coachings (ex nunc) scheinen Feedbackschleifen oder ein Zielcontrolling besonders populär zu sein (42% sehr oft; 39% oft).

Nach Abschluss des Coachings (ex post) dient offensichtlich eine mündliche Zufriedenheitsanalyse (55% sehr oft; 29% oft) der Bewertung des Erfolges. Darüber hinaus sollen offensichtlich der aus Kundensicht überprüfbare Faktor einer fundierten Coaching-Ausbildung (60% sehr oft; 24% oft) sowie die aus Kundensicht nicht überprüfbaren Faktoren „Eigene kritische Selbstreflexion“ (65% sehr oft; 34% oft) und „Regelmäßiges Lesen von Fachliteratur“ (55% sehr oft; 31% oft) zur Sicherstellung von Qualität im Coaching dienen.

Bereits die Ergebnisse der ersten Marburger Coaching-Studie zeigten, dass Kunden durchaus berücksichtigen, dass es sich bei Coaching um ein Erfahrungs- und Vertrauensgut handelt. So achten Kunden bei der Auswahl von Coachs tatsächlich verstärkt auf Merkmale, welche auf eine entsprechende Qualifikation, Erfahrung und Motivation eines Coachs schließen lassen. Zu diesen Merkmalen gehören eine spezifische Coaching- oder Beraterausbildung, Referenzen durch Dritte, Business-/Branchenerfahrung, Persönlichkeit/Ausstrahlung sowie Vertrauenswürdigkeit/Integrität.

Neben individuellen Auswahlprozessen scheint sich auf der Seite der Nachfrager auch ein institutionelles Instrument zu etablieren, welches das Potenzial zum Standard bei der Vermittlung von Coachs an die Bedarfe größerer Organisationen hat: Die Gründung und Pflege von Coaching-Pools. Ein Coaching-Pool umfasst bei großen Unternehmen meist all jene Coachs, mit denen ein Rahmenvertrag geschlossen wurde. Ein von Unternehmen aufgebauter Coaching-Pool muss aber nicht notwendigerweise nur externe Anbieter umfassen.

Auch interne Coachs können ergänzend dazu in den Pool aufgenommen werden. Ziel der Etablierung eines Coaching-Pools ist es jedoch in jedem Fall, ein dauerhaftes Netzwerk mit verschiedenen externen und/oder internen Coaching-Anbietern aufzubauen, die dann zielgruppen- und maßnahmenspezifisch eingesetzt werden können.

Kern eines Coaching-Pools ist eine Coach-Datenbank, die neben elementaren biografischen Daten und Informationen zur Qualifikation und Spezialisierung auch die konkreten Ergebnisse der durchgeführten Coaching-Maßnahmen, Honorarspannen sowie Feedback der Klienten (Evaluationsergebnisse) enthalten. In der Regel wird die Coach-Datenbank im Intranet der Unternehmen den Mitarbeitern zugänglich gemacht. Die endgültige oder nachhaltige Aufnahme von Coachs in den Pool erfolgt aufgrund positiver Erfahrungen in der Vergangenheit oder auf Basis eines Audit-Verfahrens, dem sich die Coachs unterziehen müssen. Die Bildung von Coaching-Pools erscheint vielen Organisationen als probates Mittel, den Eigenschaften von Coaching als Erfahrungs- und Vertrauensgut gerecht zu werden.