Haltungsfragen

Viele Manager absolvieren inzwischen eine Coaching-Ausbildung. Doch nicht wenige nutzen hier gelernte Methoden, ohne je eine Haltung entwickelt zu haben. So kann jede Frage ins Absurde geführt und als Machtinstrument missbraucht werden. Führungskräften ist dringend zu raten, sich weniger mit Methoden als vielmehr mit dem eigenen Mindset und den Grundannahmen, auf denen es basiert, zu beschäftigen: Habe ich eine wirkliche Haltung – und worauf baut diese auf? 

Fragen haben einen guten Ruf. Sie dienen der sanften Kommunikation, unterstützen die partizipative Führung. „Wer fragt, führt“, lautet ein Postulat des Kommunikationswissenschaftlers Paul Watzlawick. Fragen und Führung passen gut zusammen. Führung kann als das Bestimmen der Richtung von Bewegung und erfolgreiches Intervenieren in kritischen Situationen definiert werden. Es bestehen vier Führungsrichtungen: von oben, von der Seite (lateral), von unten und aus der Mitte. Aus der Mitte – damit ist Selbstführung gemeint. Nur Menschen, die sich selbst führen können, können Verantwortung übernehmen. Aus einem solchen Blickwinkel sind Fragen ideal geeignet, die Bewegung aus sich selbst heraus in Gang zu setzen, also Selbstführung zu unterstützen. 

Das passt zum aktuellen Trend. Viele Unternehmen setzen im agilen Kontext verstärkt auf Selbstorganisation. Aber auch außerhalb der agilen Szene wünschen sich viele Führungskräfte sehnlichst Mitarbeiter, die Verantwortung übernehmen. Die Selbstverantwortung durch Fragen zu stärken, ist vom Prinzip her ein guter Ansatz. Doch in der Praxis wird dieser selten produktiv genutzt. Und das liegt an fehlender Haltung. Haltung kann man sich als Rückgrat vorstellen. Es ist das, was die Persönlichkeit aufrichtet, was sie ethisch und integer agieren lässt. Es ist sicher kein Zufall, dass Integrität als Prognose-Item den Führungs- und Unternehmenserfolg am besten voraussagt. Dies belegte die Studie „How Extraordinary Leaders Double Profits“ von Zenger und Folkman (2014). Eine daraus abgeleitete Hypothese könnte lauten, dass integre Personen auch besser in der Lage sind, Coaching-Fragen zu nutzen.

Ein Mitarbeitergespräch in einem Versicherungsunternehmen, gerade hat man die Stärkenorientierung ausgerufen: „Auf einer Skala von 0 bis 10, wie sehr können Sie aktuell Ihre Stärken nutzen?“, fragt die Führungskraft. Am liebsten würde der Mitarbeiter ehrlich sein und sagen, dass er eigentlich gar keine Stärken nutzen kann, aber das wäre ja ungeschickt und der Karriere nicht förderlich. Klar sucht er lange heimlich nach einer Alternative, aber sagen will er das wirklich nicht.  

Andere Szene, ein mittelständisches Unternehmen: Ein Mitarbeiter wirkt müde. Die Führungskraft setzt sich zu ihm. Dem Vorgesetzten fällt die „Wunderfrage“ ein und er wandelt sie etwas ab: „Was wäre über Nacht passiert, wenn Sie morgen wieder motiviert zur Arbeit kämen?“ Der Mitarbeiter ist irritiert. Er fühlt sich erwischt. „Ich bin doch motiviert“, sagt er. In einer offenen, vertrauensvollen Atmosphäre könnte es darauf auch eine ebensolche Antwort geben. Die Führungskraft könnte ihre Beobachtungen schildern, gemeinsam würde man nach Lösungen suchen. 

Weiterer Szenenwechsel: Sechs Abteilungsleiter und der Bereichsleiter sitzen im Offsite zusammen. Sie wollen darüber reflektieren, wie sie die vom Vorstand gewünschten Veränderungen umgesetzt haben. Der Bereichsleiter, stolzer Absolvent einer systemischen Coaching-Ausbildung, fragt seine Kollegen: „Wenn Sie mit den Augen des Vorstandes auf uns schauen würden, was sehen Sie?“ Die Frage ist nicht schlecht. Der Bereichsleiter stellt sie allerdings, damit er selbst nichts sagen muss. Er will, dass die anderen vorpreschen, damit er weiß, was in ihnen vorgeht. Er selbst sagt nie etwas. Er fragt die ganze Zeit, jede Frage von anderen erwidert er mit einer Gegenfrage. Dabei klopft er alle Perspektiven ab. Bei all dem wirkt er freundlich und zugänglich, ja, in gewisser Weise sogar charismatisch, aber eben auch wie ein glitschiger Fisch, den niemand zu packen bekommt. Hier ist der Missbrauch von Fragen offensichtlich. Es geht darum, andere zum eigenen Vorteil aus der Reserve zu locken. Eigene Aussagen werden nur getroffen, wenn klar ist, was gewünscht ist und womit man punkten kann. Diese Verhaltensweise ist vor allem in oberflächlich harmonieorientierten Kulturen sehr verbreitet.

Die Interpretation von Coaching als ein Handwerk ist fragwürdig. Wenn Führungserfolg wesentlich mit Integrität zusammenhängt, geht es um das Mindset, eine Einstellung des Denkens, die durch eine ethische Haltung bestimmt ist. Dann sind auch Führungskräfte keine Handwerker, Fragen kein Hammer und Mitarbeiterprobleme keine Nägel, die in eine Wand geschlagen werden können. Manche Frage kann lauernd wirken, mit einem implizierten Verdachtsmoment, mindestens aber mit Hintergedanken – dieser Mitarbeiter könnte fehl am Platz sein. „Am besten er erkennt das selbst“, könnte eine Botschaft zwischen den Zeilen sein. Doch selbst wenn die Frage in der besten Absicht und vertrauensvoller Umgebung formuliert ist, eben von einer integren Führungskraft, kann es sein, dass der Mitarbeiter sich von ihr bedrängt fühlt und lügt.  

Es wäre nicht ungewöhnlich, wenn bei einem Mitarbeiter die Motivation nicht nur am Arbeitsumfeld hängt, sondern ebenso an Partnerschaft und Familie, sportlichem Einsatz und der Gesundheit. Ist das dann noch Sache der Führungskraft? In manchen Organisationskulturen ja, in anderen nein. Und dann kommt da wieder die Haltung des Einzelnen dazu. „Was soll ich mit dem ganzen Privatkram!“, entrüstete sich einmal ein Manager, der „von oben“ angehalten war, coachende Fragen zu stellen. Mit den Antworten konnte er aber nicht nur, sondern wollte er auch gar nicht umgehen. 

Manche Fragen sind aus einem ganzheitlichen Blick gestellt. Zwar lässt sich der Blick immer wieder auf das Berufliche lenken, jedoch könnte die Lösung ganz woanders liegen. Ist das dann noch Sache des Managers? Unterstützt er auf angemessene Weise, etwa durch Vermittlung eines Kontakts zu einem externen Coach oder auch Therapeuten? Was ist seine oder ihre Haltung?

Wie man es auch dreht, es geht immer und immer wieder um Haltung. Es ist selten zu lesen, dass diese ein explizites Thema in Coaching-Ausbildungen ist. Denn Haltung ist auch schwer zu fassen und kaum in wenigen Monaten zu vermitteln. Haltung hat ganz entscheidend mit Persönlichkeitsentwicklung zu tun. Haltung basiert immer auf Grundannahmen: Was denke ich über die Welt? Woran glaube ich? Was gibt mir Sinn? Wer darauf antworten kann, hat nicht notwendigerweise schon Haltung. Hier liefert die Entwicklungspsychologie einen passenden Ansatz. Weder die kognitive noch die moralische Entwicklung muss im Erwachsenenalter enden. Nach Jane Loevinger hat erst ein Mensch auf einer „Stufe 6“, die sie „eigenbestimmt“ nennt, ein voll ausgebildetes Gewissen. Kaum die Hälfte aller Fach- und Führungskräfte hat diese Stufe erreicht, zeigen etwa Studien der Forscher David Rooke und Bill Torbert. Wirksame Change Prozesse brauchen sogar eine so genannte postkonventionelle Persönlichkeit – jemand, der keinen expliziten gesellschaftlichen Maßstäben mehr verhaftet ist (Binder, 2016). Die hieraus abzuleitende These ist, dass Business-Coaching eine bestimmte Mindestanforderung an die Persönlichkeitsentwicklung stellen muss, eben das Erreichen der eigenbestimmten Phase (Hofert, 2017).

Der zentrale Punkt dabei ist, dass Menschen etwas denken und daraus eigene Handlungen ableiten können. Erst wenn beides zusammenkommt, kann jemand etwas Neues produzieren und mehr als nur „nachmachen“. Viele können die Systemtheorie denken und erklären, aber keine Handlung daraus ableiten. Viele führen auf die Frage nach dem Sinn ihres Lebens den Anspruch an, „die Welt zu einem besseren Ort zu machen“, aber tun nichts. Vieles ist Meinung, Lippenbekenntnis, aber keine Haltung. Der Impuls, die Welt zu einem besseren Ort zu machen, ist dann nicht internalisiert. Es bestehen auch keine Prinzipien, die Handlungsgrundlage wären.  

Dieser Zusammenhang soll noch einmal erläutert werden. Während wir Werte als Handlungsimpuls begreifen, sind Prinzipien Entscheidungsprämissen für Handeln. Wir treffen über 2.000 Entscheidungen jeden Tag, es gibt Gelegenheiten genug. Was sind die Entscheidungsprämissen, was liegt also hinter einer Entscheidung? Wer sich das anschaut, findet seine eigenen Prinzipien.

„Wirtschaftlichkeit“ ist ein Wert, „wir handeln wirtschaftlich“ ein Prinzip, sofern es denn umgesetzt wird und kein Lippenbekenntnis bleibt. „Partizipation“ ist ein Wert und „wir beteiligen Mitarbeiter an unseren Entscheidungen“ ist ein Prinzip. Das lässt sich alles auf Organisations- und Individualebene denken. Harmonieren die Werte und daraus abgeleitete Prinzipien von Führungskraft und Unternehmen, so sprechen wir von Werteharmonie. Harmonieren diese nicht, entsteht eine Wertedisharmonie. Wer als Führungskraft coacht, muss sich darüber im Klaren sein: Harmonieren die eigenen Prinzipien mit denen des Unternehmens?  

Es lohnt sich, eine der in den skizzierten Fallbeispielen formulierten Fragen daraufhin erneut anzuschauen: „Was wäre über Nacht passiert, wenn Sie morgen wieder motiviert zur Arbeit kämen?“ Angenommen, ein Mitarbeiter würde darauf sagen, dass er dann seine Stärken in der Beratung besser nutzen könnte: Würde die Führungskraft das reflektieren und nach Möglichkeiten suchen können und wollen? Oder müsste sie eingestehen, dass es im Unternehmen keine Verwendung für die Stärken gibt, weil es um Abschlüsse und Verhandlungsgeschick geht?

Was leitet? Was führt zu einer Entscheidung? Auch das Menschenbild spielt eine Rolle. Glaubt die Führungskraft an Entwicklung, hat sie also im Sinn der Stanford-Professorin Carol Dweck ein „growth mindset“? Führungskräfte, die daran glauben, dass Menschen sich entwickeln können, werden mit Antworten ihrer Mitarbeiter anders umgehen. Denkt die Führungskraft „er kann sich eben nicht gut durchsetzen“ oder glaubt sie, dass jeder alles lernen kann, wenn er oder sie nur weiß warum?

Das ist ein Riesenunterschied. Eine persönliche Erfahrung: Ich habe einmal einen Vortrag in einem Unternehmen gehalten, in dem alle Führungskräfte Coaching-Handwerkszeug vermittelt bekommen hatten. Aber auf dem Vortrag waren zwei Fronten zu spüren. Ich thematisierte das und es kam deutlich heraus: Die einen glaubten daran, dass Menschen sich jederzeit entwickeln können, die anderen nicht. Ob Menschen an Entwicklung glauben oder nicht, macht sich vor allem im Umgang mit Antworten auf Fragen bemerkbar. Nie in der Frage an sich. 

Der Umgang ist von vielen Variablen beeinflusst. Wer bei einem selbstständigen Coach über seine Karriere reflektieren möchte, kann einigermaßen sicher sein, dass es keinen Interessenkonflikt gibt, es sei denn, die Firma bezahlt die Sitzungen. Das ist eine Frage sauberer Auftragsklärung. Im Führungskontext ist das anders. Interessenkonflikte gehören dazu, Paradoxien, Ambiguitäten. Organisation, Team, Führungskraft und Mitarbeiter: Was hat Vorrang, wie gehe ich mit Paradoxien um? Halte ich Ambiguität wirklich aus? Auch darüber muss man sich Gedanken gemacht haben.

In der modernen, kooperativen Arbeitswelt sollte die Leistungsfähigkeit des Teams über den Bedürfnissen des einzelnen Mitarbeiters stehen. Das ist eine Haltung, die auf einer Grundannahme aufbaut, nämlich der, dass die Leistung einer Gruppe unabhängig von Einzelleistungen ist. Diese Annahme wird von Studien gestützt, etwa von Woolley et al. (2010) in der Studie „Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups“. 

Aus der Grundannahme leiten sich Prinzipien ab. Man könnte daraus für sich beschließen, dass man sich gar nicht auf Stärken von Einzelnen fokussieren will, sondern nur auf die des Teams. Es wäre dann naheliegend, solche Fragen, wie oben formuliert, eher einem Team zu stellen als einem Individuum. „Was wäre über Nacht passiert, wenn ihr morgen motivierter zur Arbeit kämt?“ Damit würde die Führungskraft der Gruppe eine Denkaufgabe geben und die gemeinsame Lösung in den Vordergrund stellen. Es entsteht ein ganz anderes Umfeld und auch das Ergebnis ist mit Sicherheit ein anderes. Diese Vorgehensweise produziert durch die Wir-Fokussierung höchstwahrscheinlich sogar eine andere Kultur. 

Für viele Führungskräfte sind diese Dinge gar nicht klar. In einer 2017 unter 270 Führungskräften durchgeführten Studie (Hofert, 2018) wurde in einem Item gefragt, ob das „Team“ oder das „Individuum“ wichtiger sei – oder beides gleich wichtig. Es gab eine klare Tendenz zum Individuum, die sogar deutlicher ausfiel, wenn eine Person eine höhere Position innehatte, etwa Bereichsleiter war. Auch das ist Bestandteil der Haltung.

Kein Wunder, dass auch Mitarbeiter den fragenden Führungskräften misstrauisch gegenüberstehen. Oft führt eine Coaching-Ausbildung auch zu einem gesteigerten Frage-Engagement. „Frau Müller hat gerade eine Coaching-Ausbildung gemacht. Sie meint es sicher gut, aber sie wird doch nicht ernsthaft erwarten, dass ich darauf wahrheitsgemäß antworte?“, erzählte eine Klientin, die sich in ihrer aktuellen Abteilung unwohl fühlte und ein Gespräch gesucht hatte. Die Chefin hatte zuvor wissen wollen, wie wohl sie sich im Team fühle, auf einer Skala von 1 bis 10. Die Frage zwang sie zu einer Lüge. Das Risiko, dass eine ehrliche Antwort die Situation eher verschlechtert hätte, war einfach zu groß. 

Haltung ist für alle Coaches wichtig. Aber wenn Führungskräfte coachen, ist dies auch noch aus einem anderen Grund anders als bei einem Externen. Die Beziehung ist eine grundlegend andere. Die Führungskraft ist im Unternehmen angestellt, also abhängig. Sie hat sich an der Organisation auszurichten, es sei denn, sie entscheidet sich für eine Schattenkultur. Das bedeutet, sie lebt andere Werte als jene, die im Unternehmen verankert sind.

Doch normalerweise steht die Führungskraft im Dienst der Organisation. Die ethischen Grenzen dieses Dienstes sollten natürlich auch definiert sein. Was kann und möchte ich tragen, was nicht? Auch das ist Haltung. Handelt eine Führungskraft gegen die organisationalen Spielregeln, schießt sie sich selbst ins Aus. Karriere- und Führungskräfteentwicklung sind Minenfelder für interne Coaches. Die durch gute Fragen angeregte Selbstreflexion lässt nicht selten auch sicher geglaubte Annahmen ins Wanken geraten.  

Wie stehe ich zu einem Anliegen? Wie gehe ich damit um? Wer Coaching in einer Angestelltenposition ausübt, muss sich dessen bewusst sein. Fragen sind niemals nur Methode, sie stehen nie nur auf einem weißen Blatt Papier, für sich allein. Sie sind immer auch gekoppelt an die Person desjenigen, der sie stellt, an dessen Position, die Situation, den Kontext und stehen sogar in einem Zusammenhang mit gesellschaftlichen Strömungen und Erwartungen. Ein gutes Beispiel dafür ist die derzeitige Bewegung hin zu Agilität und Teamarbeit. 

„Du bist wirklich nur, was auf deiner Visitenkarte steht“, beklagen viele, die den Job verloren haben. Jene, die im Job stehen, merken das oft gar nicht. Doch auch Beziehungen sind an Position, Funktion und Rolle gekoppelt. Frau Schmidt kann die netteste und vertrauenswürdigste Person und ein Super-Coach sein, aber sie bleibt Personalleiterin und damit Teil eines organisationalen Systems. 

Coaching im Führungskontext unterscheidet sich von Coaching durch einen externen Dienstleister. Es kommen viel mehr Variablen dazu, was ein erhebliches Paradoxiebewusstsein verlangt, vor allem aber Selbstreflexion. Sie hilft, eine Haltung zu entwickeln und auch in Worte zu fassen. Aus diesem Grunde ist Führungskräften, die Mitarbeiter coachen wollen, dazu zu raten, sich die eigene Haltung und auch mögliche Begrenzungen durch den Kontext bewusst zu machen. Es muss auch nicht jede Führungskraft coachen. Manchmal helfen klare Ansagen mehr – auch den Mitarbeitern.