Interview mit Eberhard Hauser

Es war so, dass ich direkt nach meinem Studium HR-Spezialist wurde in einem sehr lebendigem und innovativen Unternehmen: Digital Equipment (DEC). Es war in den 1980er Jahren hinter IBM weltweit der zweitgrößte Computerhersteller. Für mich war es eine beeindruckende Erfahrung zu erleben, welchen hohen Stellenwert die Personalentwicklung hatte. Ken Olsen, der DEC-Chef, hat damals sehr aktiv daran gearbeitet, ein gutes Miteinander zu entwickeln. 1986 hieß es dann: Coaching! In den USA wurde eine neue Headline entwickelt und den einzelnen Ländern wurde die spezifische Implementierung überlassen. Alle meine erfahrenen Kollegen im Team haben gesagt, das ist doch Quatsch. Ich war der Jüngste im Team und fand Coaching aber interessant.

... es lag auch etwas in der Luft: Boris Becker hatte beispielsweise einen Coach. Ich als Diplom-Psychologe mit BWL-Background dachte mir, daraus müsste man doch etwas machen können. Bei DEC war das so, dass ein Train-the-Trainer-Workshop zum Thema durchgeführt wurde. Allen europäischen Ländern wurden in Paris die Ideen der Zentrale vorgestellt. Ich hörte mir das also an, war aber maßlos enttäuscht. Denn dort wurde ein ganz anderer Coaching-Begriff benutzt als ich ihn im Kopf hatte.

Als ausgebildeter Gestaltpsychotherapeut dachte ich daran, Managern zu helfen, über sich selbst zu reflektieren – ähnlich wie in der Therapie, aber mit einem anderen Fokus. Die Amis dachten aber, dass Manager ihre Mitarbeiter coachen sollten. Und dafür hatten die sich schon ein sehr strukturiertes Prozedere überlegt. Ich kam nun zurück aus Paris und habe gedacht: Das macht keinen Spaß ... das ist langweilig. Das ist nur ein weiteres Training, dieses Mal mit dem Aspekt Coaching. Ich habe dann aber meinen Chef überzeugen können, einen Versuch zu machen: Eine psychologische Einzelberatung für Führungskräfte – mit mir als Berater. Mein Chef sagte, er hätte keine Ahnung, ob das funktionieren könnte, aber er würdigte mein Engagement und ließ mich machen. Und es gab damals die Regel bei DEC, dass jeder ermutigt wurde, eine Idee zu verwirklichen, vorausgesetzt, er fand einen Sponsor aus dem Management, der sie finanziert. Das war meine Chance. Und ich fand auch einen Mächtigen, einen der wichtigsten Vertriebschefs. Der fand das toll und wollte, dass ich mit ihm gleich anfange und das dann später für seine Leute anbiete. So hatte ich ein Referenzprojekt. Die Konsequenz war, dass sich bereits 1987 bei DEC neben den Säulen Training und Prozessberatung als dritte Säule der „Coaching-Support“ etablierte.

Nicht in der heutigen Differenzierung, aber von der Grundrichtung her war es sehr ähnlich. Wir glaubten damals allerdings noch sehr, dass Coaching ein Setting ist und weniger eine Perspektive. Ich selbst meinte, dass es eine Einzelberatung sein muss, die durch Prozessberatungsanteile ergänzt wird. Da hat sich also im Laufe der Zeit noch einiges entwickelt. Auf der anderen Seite: Der Begriff war auch noch nicht verwässert! 1986, 1987 … das war eine Zeit, da haben meines Wissens nur drei Leute etwas zu Coaching geschrieben: Wolfgang Looss, Hans-Jürgen Geißler und ich. Und ich war mit Ende Zwanzig das Küken.

Wolfgang Looss war derjenige, der das erste Buch geschrieben hat. Aber es gab gleichzeitig schon eine lebhafte Fachdiskussion unter Personalentwicklern. Ich erinnere mich an Meetings mit Kollegen, in denen wir lebhaft diskutiert haben – beispielsweise darüber, ob es internes Coaching geben kann. Das wurde seinerzeit von den meisten Kollegen vehement abgelehnt.

Ich bin überzeugt, wir waren 1987 die Ersten, die internes Coaching als festen Teil der Personalentwicklung implementiert haben. Das Thema ist aber bis heute spannend geblieben, man kann ja sogar den Deutschen Coaching-Preis damit gewinnen – wie wir 2010 gesehen haben.

Meine Klienten waren Manager, die selbst Führungskräfte führten und Freude daran hatten, sich auf was Neues einzulassen. Und ich hatte auch ein wenig Glück. Dieser Vertriebschef hatte nämlich in seinem ersten Coaching echte Aha-Erlebnisse. Und wenn ein Vertriebschef sagt, das ist gut, dann ziehen viele nach. Somit stiegen die Anfragen. Danach wurde das Thema auch für meine Kollegen interessant, insbesondere die Erfahreneren, die inzwischen schon ein wenig eifersüchtig geworden waren.

Natürlich nicht! Aber es hat Spaß gemacht. Ich habe übrigens Coaching damals für eine temporäre Erscheinung gehalten. Dass daraus mal mein Broterwerb werden würde, dass man 25 Jahre später immer noch drüber sprechen würde, auf die Idee bin ich damals nicht gekommen.

Ich habe gedacht, das funktioniert nur in einem so modernen Unternehmen wie DEC. Und das bekam ich auch in den Arbeitskreisen zu hören, in denen ich damals mitarbeitete. Ein Unternehmen wie Allianz hat gesagt: „Das kommt für uns nicht in Frage.“ Siemens dito. Thomas Sattelberger hat gesagt: „Alter Wein in neuen Schläuchen“. All die Großen und Wichtigen haben gesagt: „Nee, das ist nichts für uns.“ Und auch ich sah ja teilweise Schwierigkeiten, beispielsweise bei der Vertraulichkeit. Ich fragte mich als Personalentwickler, wenn das alles vertraulich bleiben soll, dann kann man das Wissen ja nicht fürs ganze Unternehmen nutzen. Also, ich wusste wirklich nicht, ob ein solches Coaching-Konzept dauerhaft trägt.

Ich argumentierte: Manager haben Nöte, über die sie nur schwer sprechen können. Wenn man Gelegenheiten schaffen kann, dass sie darüber sprechen können, ist das ein großer Gewinn für alle Beteiligten. Ich hatte ja zuvor diverse Workshops moderiert oder Teamentwicklungen begleitet. Da kam es immer wieder vor, dass ich mit dem ganzen Team an irgendwelchen Themen gearbeitet habe und plötzlich festgestellt habe: Das eigentliche Problem hat der Chef. Die entscheidenden Interventionen fanden dann nicht mehr im Workshop, sondern in den Pausen unter vier Augen statt. Da habe ich dann versucht, dem Chef zu helfen, dass er seine Rolle richtig wahrnimmt. Nach diesen Erfahrungen war es nur noch ein kleiner Schritt zum Coaching – aus dem Nebenbeigespräch wurde ein reguläres.

Ich war ein paar Jahre bei DEC und dann ging Ende der 1980er der erste Coaching-Boom los. Lutz von Rosenstiel bat mich, für sein Standardwerk „Führung von Mitarbeitern“ das Thema strukturiert aufzuarbeiten. Das war 1989. Plötzlich gab es eine mediale Aufmerksamkeit. Die „Wirtschaftswoche“ bat mich um ein Gespräch. Aber das war für mich als Angestellter schwierig, ich konnte ja nicht einfach Interviews geben. Deshalb musste dann immer der Pressechef dabei sitzen. Ich vermute, er hat damals Blut und Wasser geschwitzt. Später wurden dann Headhunter auf mich aufmerksam und ich lernte eine Welt jenseits von DEC kennen. Doch ich wollte eigentlich bleiben. Bis eine Versicherung mir die freiberufliche Existenz ermöglicht hat. Ich habe dann drei Jahre als Externer für dieses Unternehmen eine moderne Personalentwicklung aufgebaut. So konnte ich mich in aller Ruhe in der Selbstständigkeit etablieren.

In der Tat, ein sehr sanfter Übergang. Ich habe früh gemerkt, dass die Mischung, die ich anzubieten hatte, aus der Kenntnis von betrieblichen Verhaltensmustern, dem psychologischen Hintergrund und der Tatsache, dass ich selber aus einer Unternehmerfamilie stamme, es mir erleichtert hat, schnell tragfähige, dauerhafte Beziehungen aufzubauen. Mit Coaching alleine hätte man sich damals nicht selbstständig machen können – das ist heute ja noch schwer. Mit manchen meiner Klienten aus jener Zeit arbeite ich übrigens heute noch. Die kommen nicht mehr so häufig, aber es ist schön, Karrieren über so lange Zeit sich entwickeln zu sehen. Das ist sehr befriedigend. Und ich muss sagen, mich haben nie die kurzfristigen Anfragen, sondern immer nur die langfristig orientierten interessiert.

Ich möchte eigentlich immer wissen, was aus dem wird, was ich anstoße. Und das habe ich auch immer unseren Beratern vermittelt: „Solange ihr nicht wisst, was aus dem wird, was ihr macht“, so meine Rede, „solange könnt ihr doch gar nicht wissen, ob es funktioniert“. Dass eine Führungskraft kurz nach einem Coaching sagt, das ist gut, das ist doch kein Hexenwerk. Das kann jeder. Ob aber jemand nach drei, vier oder fünf Jahren auch tatsächlich noch sagt, das Coaching hat mir bestimmte Türen geöffnet, Möglichkeiten bereitet, seitdem kann ich etwas besser – das ist eine andere Sache! Viele kurzfristig funktionierende Interventionen sind langfristig nicht erfolgreich, weil sie zu früh oder zu schnell oder nicht in die Kultur eingepasst waren.

Wenn ihr wirklich als Coaches arbeiten wollt, dann fangt nicht als Freiberufler an, sondern geht ein paar Jahre in eine Organisation, möglichst in eine gute, die euch viele Dinge zeigen kann. Wenn ihr dann begriffen habt, wie Entscheidungsprozesse wirklich ablaufen und wie man sie beeinflusst, dann kann man auch als Coach wirksam sein.

Ja. Wobei ich das ergänzen würde durch das, was die Amerikaner „organizational sensitivity“ nennen. Man muss kapieren, wie Organisationen funktionieren. Dafür muss man aber nicht unbedingt selbst eine Führungsposition innehaben. Ich erlebe immer wieder, dass Coach-Kollegen tolle Ideen haben, die aber nicht funktionieren. Jeder aber, der Organisationen von innen kennt, sagt sofort: Das klappt so nicht! Dieses Gespür für die Machbarkeit zu entwickeln, erwirbt man nur, wenn man es selber in einer Organisation erfahren hat.

Mir liegt es fern, jüngeren Leuten Skepsis einbläuen. Aber mir ist schon wichtig, dass man sich überlegt: Was ist das eigentlich für eine Dienstleistung, die ich da anbiete? Wir sehen, dass sich Coaching immer mehr differenziert. Wenn wir uns den Level von Coaching anschauen, der dem Training am nächsten ist, nämlich den des Tool-Einsatzes, kann auch ein junger Mensch sehr hilfreich sein. Methodenkompetenz ist ein wichtiger Aspekt. Wenn es aber um komplexere Fragestellungen geht, wenn es um die Top-Ebene geht, dann reicht auch psychologisches und betriebswirtschaftliches Wissen nicht mehr aus. Ich stelle zunehmend fest, Menschen an der Spitze brauchen einen philosophisch-humanistisch gebildeten Gesprächspartner. Es sind die existenziellen Themen, die diese Menschen beschäftigen. „Vertrauenskrise“ ist ja auch das Stichwort des diesjährigen Coaching-Kongresses.

Ja, aber nicht so sehr im Sinne von: „Wie sieht eine gute Welt aus?“ Sondern viel praktischer im Sinne einer Orientierungs- und Entscheidungshilfe. Nehmen wir den Pressesprecher eines Unternehmens, das kurz vor der Insolvenz steht: Der Vorstand ist außer Haus, in der Lobby warten die Journalisten, bewaffnet mit Block, Mikro und Kamera, die das Gras haben wachsen hören. Was soll er tun? Wenn der Coach kein inneres Bild davon hat, wie persönliche Freiheit und Selbstbestimmung auf der einen, und Loyalität und Pflicht auf der anderen Seite zusammenhängen, wenn er also die möglichen Konflikte nicht einordnen und in einen größeren Kontext stellen kann, dann kommt man über gute Ratschläge nicht hinaus.

Und gerade die Klienten an der Spitze wollen einen Coach, der selbst eine klare Haltung hat! Nicht nur einen Coach, der ihnen beim Suchen hilft, sondern der auch sagt: Das finde ich nicht in Ordnung. Der Punkt ist, dass viele in Routinen verfallen und sich gar nicht mehr fragen: Will ich das eigentlich? Finde ich das ok, was ich mache? Diese Routinen haben sich vom Bewusstsein der Menschen immer mehr abgekoppelt. Wir halten sie für „alternativlos“, wie unsere Kanzlerin sagen würde. In ruhigen Stunden aber spüren die Menschen, und vor allem die aktiv reflektierenden, dass etwas nicht stimmt. Hieraus entsteht dann eine immer größere Spannung. Und der ist nicht nur mit psychologischen Mitteln zu begegnen.

Fakt ist: Wir haben viel vergessen. Wir haben auch immer weniger Menschen, die das geistige Wissen in einer angemessenen Form transportieren können. Hier sehe ich eine große Herausforderung, aber auch Chancen für Coaches. Ein guter Coach weiß, wie man komplexe Inhalte in eine angemessene, lebendige und anschlussfähige Form bringt. Ich will das Thema nicht größer machen als nötig. Aber es geht darum sich zu erinnern, dass Führung und Organisation immer mit Beziehung und Menschenbild zu tun haben. Eine Reflexion darüber wird für viele Menschen immer drängender. Sie haben aber keine fundierte Übung darin. Sie brauchen Anleitung und ein Gegenüber dafür. Wer bin ich, welches Selbstbild habe ich? Wie schaue ich auf meine Mitmenschen? Welche Verantwortung habe ich? Welches Werk will ich schaffen? Und schließlich: Wie gut gelingt mir denn mein Leben? Hier verschiebt sich auf oberster Ebene in der Tat der Fokus im Coaching.

Die Fragen, die unsere Klienten haben, die beschäftigen mich ja selbst auch. Ich bin selbst auch auf der Suche. Dabei gehe ich systematisch vor, das ist dann das Professionelle daran. Das Wissen wurde doch seit Jahrtausenden entwickelt und ist unser geistiges Erbe. Aber es ist nicht immer leicht zugänglich, das fängt schon mit der sprachlichen Darstellung an. Lesen Sie mal Kant im Original ... schwierig! Uns sind offensichtlich Fähigkeiten abhanden gekommen, das Wissen zu verstehen. Trotzdem brauchen wir es heute – vielleicht noch nötiger als früher.

In der Coaching-Ausbildung legen wir Wert darauf zu erklären, wo bestimmte Konzepte herkommen und was sie uns zu sagen haben. Und die Teilnehmer sind, so unsere Erfahrung, wirklich daran interessiert zu erfahren, wer Marc Aurel, René Descartes, Martin Buber oder Fritz Perls war, in welcher Zeit sie gelebt haben und was sie grundsätzlich zu sagen haben. Sie wollen die Wurzeln kennen, um sich an ihnen orientieren zu können.

Wahrscheinlich ist es thematisiert worden, aber in einer Art und Weise, dass es nicht relevant wurde. Der Hebel, den Coaches potenziell in der Hand haben, ist, dieses, oft alte Wissen der Menschheit mit neuer Relevanz zu füllen. – Das wird aber kein Schlagzeilen füllendes, sondern eher ein stilles, nachdenkliches Coaching.

Da ist bestimmt etwas dran. Wir schalten keine Werbung. Sie fanden bis vor kurzem unsere Coaching-Ausbildung noch nicht einmal im Coaching-Index. So gesehen sind wir sicher Vertreter eines diskreten Coachings. Das schätzen unsere Kunden auch und empfehlen uns oft weiter.

Unsere liebste Rolle ist nicht nur die des Coachs, sondern des Hoflieferanten. Für viele unserer Kunden sind wir der strategische Partner für Kulturentwicklung auf einer übergeordneten Ebene. Da spielt Coaching eine wichtige Rolle, aber es ist nicht alles. Wir können eine umfassende Begleitung im Veränderungsprozess aus einer Hand bieten. Unsere Berater sind nicht entweder Trainer oder Coach, sondern jeder bei uns kann moderieren, trainieren und coachen. Und weiß, wo die Grenzen des jeweiligen Formats sind.

Ich würde nicht von einem philosophischen Coaching sprechen. Wenn ich Coaching ernst nehme als Hilfe zur Selbsthilfe, muss es Antworten geben auf die Fragen der Klienten. Das schließt missionarischen Eifer und das Wissen um die „richtige Lehre“ aus. Ich bin Gesprächspartner auf Augenhöhe. Ich bin weder Seelsorger noch spiritueller Lehrer oder gar Philosoph.

Definitiv. Ich habe viel von ihm gelernt.

An die meisten meiner Aus-, Weiter- und Fortbildungen bin ich aus Ratlosigkeit gekommen. Ich konnte mich schon zu Beginn nicht entscheiden, was ich studieren sollte. Deshalb habe ich ein Doppelstudium absolviert. Als dann die neuen Impulse der Systemtheorie kamen, habe ich wissen wollen, was das ist. Ich war Teilnehmer einer der ersten Ausbildungsgruppen von Roswita Königswieser und Axel Exner. Wir haben damals gemeinsam darum gerungen, wie man die Ansätze von Selvini-Palazzoni und anderen in die Arbeitswelt übersetzen könnte. Es folgten dann die Begegnungen mit den Heidelbergern: Helm Stierlin, Gunther Schmidt, Bernd Schmid, Bernhard Trenkle ... Auch mit dem Weinheimer Institut und Menschen wie Arist von Schlippe fühle ich mich sehr verbunden. Das waren wichtige Stationen – und wir sind heute gute Freunde.

All das hat sich 2004 mit der Gründung des Deutschen Bundesverbands Coaching intensiviert. Viele, die sich nur aus der Literatur kannten, standen sich plötzlich Aug' in Aug' gegenüber und diskutierten über Coaching. Das war höchst spannend. Bei aller individuellen Unterschiedlichkeit, allen Eigenarten, war für mich eine der schönsten Erfahrungen diejenige, zu erleben, dass wir so viele Gemeinsamkeiten haben. Ich glaube, ich bin dem DBVC so lange treu geblieben, weil ich immer spannend fand, dass die unterschiedlichsten Herkunftswege zu einer so großen Schnittmenge an Überzeugungen und Haltungen führte, dass es leicht war, gemeinsame Qualitätsstandards zu formulieren. Es ist für mich nach wie vor erfreulich, dass die Zusammenarbeit im Verband von so wenig Konkurrenz geprägt ist.

Das passt perfekt! Armin Nassehi, der Soziologieprofessor aus München, hat dies sehr schön folgendermaßen ausgedrückt: „Vielleicht sollte man junge Führungskräfte nicht sicherer machen, sondern unsicherer. Vielleicht sollte man sie in Museen und Galerien schicken. Nicht Künstler sollen sie dort werden, aber sehen, dass nichts notwendig so ist, wie es scheint.“ Das ist ein Leitgedanke, der mich selbst bei der Auseinandersetzung mit Kunst beeinflusst hat, der aber auch immer in der Ausbildung unserer Mitarbeiter wichtig war: Die Bewältigung von Vieldeutigkeit. Wir kommen bei Kunst nicht weit, wenn wir mit vorgefertigten Meinungen auf ein Kunstwerk zugehen. Viele unserer Klienten, die wir mit unserem Kunstengagement konfrontieren, sind zunächst befremdet.

Das mache ich mit großem Gewinn – und großer Freude! Es ist fast egal, welches Werk man nimmt, die Unterscheidung zwischen erstem Eindruck und der Auseinandersetzung mit einem Werk ist höchst aufschlussreich. Wenn es ein gutes Werk ist, lässt es verschiedene Betrachtungsmöglichkeiten und -deutungen zu. Daraus kann ein spannender Dialog über Führung und Persönlichkeit entstehen; über Suchprozesse, Bewertungen und Interpretationen, über Entscheidungskriterien. Für Coaches ist das eine Fundgrube.

Sicher, aber das war mir ehrlich gesagt zu abgegriffen und zu langweilig. Spannender schien mir, bestimmter Bilder zu benutzen, die sofort in uns Interpretationen auslösen. Wir können beispielsweise heute eine „Mona Lisa“ von Leonardo Da Vinci nicht mehr unvoreingenommen betrachten, ohne nicht gleich auch die Rezeptionsgeschichte und die Vermarktung mitzudenken. Und gleichzeitig, wenn man sich das Bild dann in Ruhe anschaut, dann macht es etwas mit einem. Diesen Prozess zu beleuchten und zu sagen: „Aha! Da schaut ihr gerade mit vier Leuten drauf und bei jedem entsteht eine andere Resonanz“ – das ist erkenntnistreibend.

Es ist ziemlich egal, womit ich arbeite, ob mit der Mickey Mouse von Jeff Koons oder einem Holzschnitt von Albrecht Dürer. Und hin und wieder sagen unsere Coaching-Weiterbildungsteilnehmer oder auch unsere Klienten: „Komm', lass uns einmal ins Museum gehen“ oder „Da ist eine Ausstellung ...“. Das freut mich dann natürlich besonders.

Nein, wie in vielem spielen wir dieses Thema nicht sensationsheischend. Es ist eine Metapher unter vielen. Aber eine nützliche für eine ganz bestimmte Art von Haltung, die wir beim Coaching brauchen. Nämlich dieses Erleben von tatsächlich unterschiedlicher Wirklichkeit. Dass es sich nicht um Meinungen dreht, sondern um unterschiedlich konstruierte Wirklichkeiten. Denken Sie an die Bilder von Salvator Dalí: Wenn sich das Bildnis von Abraham Lincoln plötzlich verwandelt in das Antlitz einer nackten Frau – je nachdem, wo der Betrachter steht. Das befeuert Diskussionen über „Realität“.

Viele sind erst einmal verunsichert, die meisten haben mit Kunst wenig oder nur wenig erhellende Erfahrungen gemacht. Sie erinnern sich beispielsweise an den langweiligen Kunstunterricht in der Schule. Aber die Erfahrungen, die sie bei uns machen, sind so offensichtlich, und auch dermaßen selbstredend, dass sie uns also etwas über uns selbst erzählen, dass sie positiv berührt sind.

Genau das ist es doch: Für Führungskräfte wird es immer wichtiger, in diesen (ver-)unsicher(t)en Zeiten ein klares Menschenbild zu haben. Worüber wird ein Menschenbild besser transportiert als über die Kunst einer Epoche? Das Menschenbild der Renaissance hat sich eben vom ikonenhaften Heiligenbild des Mittelalters zum Individuum mit all seinen Details entwickelt.

Ach, das ist so eines dieser Projekte, die auf der Warteliste stehen! Das wäre sicher unglaublich spannend, eine solche Plattform zu bilden und einen Dialog zu gestalten. Das müsste aber bestimmt sehr gut vorbereitet werden. Wenn auch, das will ich auch gleich wieder einschränken, wir ja gar nicht die große Bühne um der Bühne willen suchen. Uns geht es nicht um Inszenierung, sondern darum, Reflexionsprozesse anzustoßen, mehr über sich selbst zu erfahren. Wir sind in der Tiefe Persönlichkeitsentwickler und keine Theaterregisseure.

Ich persönlich habe einen lang gehegten Traum: Ich fand immer schon die Vorstellung attraktiv, in meinem eigenen Unternehmen als Berater tätig zu sein. Das fände ich verlockend. Zu wissen, dass die Unternehmensführung und die operative Geschäftsführung in anderen Händen liegen, und ich mich darauf konzentrieren könnte, das zu tun, was ich am besten kann: neue Entwicklungen zu verstehen und aufzugreifen, komplexe Situationen zu strukturieren und widersprüchlich scheinende Tendenzen zu integrieren. Das ist auch mein wichtigster Beitrag, den ich im Verband leisten will – die gemeinsame Schnittmenge aufzuzeigen von Positionen, die zunächst recht widersprüchlich aussehen. Als Jüngster von sechs Kindern, glaube ich, fällt mir dieser Blick womöglich leichter als anderen.

Ich finde, wir haben eine höchst komfortable Größe. In wirtschaftlichen Boomzeiten sind wir moderat gewachsen und in Krisenzeiten meistens auch. Der einzige Unterschied war, dass wir je nach Phase andere Dinge machen. Insofern, wenn das so stabil bleibt, wie es die letzten zwanzig Jahre war, mache ich mir keine Sorgen und wünsche mir auch nicht mehr. Und für das Coaching-Feld insgesamt wünsche ich mir, dass es uns gelingt, noch mehr verknüpften, inhaltlichen Diskurs zu haben. Ich finde, dass es schon gut gelingt, Pluralität zu erzeugen. Was mir oft fehlt, ist die Zeit und die Ruhe, diese Unterschiedlichkeiten zu betrachten und respektvoll in sich aufzunehmen, statt sie nur nebeneinander zu stellen.

Eine vertiefte Betrachtung: „Was hat Dich dazu geführt, das so zu machen, wie Du es machst?“ Ich hatte gerade mit den Kollegen Bernd Schmid und Gunter Schmidt sehr schöne Begegnung. Es ging darum zu verstehen: „Warum machst Du es so, wie Du es machst? Wir wissen, wie Du es machst. Aber warum machst Du es so und nicht anders? Warum komme ich zu anderen Schlussfolgerungen als Du? Und was hat das mit meinen Erfahrungen zu tun, mit meiner Lebensgeschichte, mit meinen Fähigkeiten und Vorlieben?“ So entsteht eine neue Qualität. Und das wünsche ich mir für die Szene, dass der Fokus wieder mehr auf Inhalte geht.